企业“十五五”人力资源规划调研报告

中智咨询——央企背景的综合性管理咨询公司 中央企业背景 中智咨询，隶属于中智集团——国务院国资委直接管理的中央一级企业； 管理咨询“国家队” 以服务国家战略、赋能企业变革为核心使命，依托“1院1库1平台”的自身优势和中智集团全球化网络和落地服务能力，为政府和大中型企业提供战略、治理管控、组织转型、科技创新、人力资源和数字化转型等全方位管理咨询服务； 国资国企改革智库 深耕国资国企改革领域，长期服务改革发展大局，与国务院国资委、地方国资委、大型央企集团密切合作，提供智库服务。 在“十五五”将启的重要时点，中智咨询开展人力资源规划专项调研 年终岁末，既是企业总结过往经营成果、复盘管理实践的节点，也是布局未来发展的窗口期。当前，众多企业聚焦3-5年中长期发展目标，着手人力资源规划编制工作；尤其2026年作为“十五五”规划的开局之年，如何以人力资源规划承接战略部署、夯实人才支撑基础，成为企业的核心议题。中智咨询长期为企业提供咨询服务，在实践中发现：尽管规划编制已成为企业管理的常规动作，但多数企业仍面临诸多痛点，导致人才资源难以有效转化为发展动能。 基于此，中智咨询开展访谈和问卷调研，并结合调研数据、访谈信息与中智咨询方法实践，形成本报告，希望为企业人力资源规划工作提供有效参考。 问卷调研开展 前期痛点访谈 企业实践亮点访谈 问卷设计：涵盖六大维度 访谈目的：提炼关键问题 访谈目标：挖掘先进实践 基于问卷调研样本企业的亮点做法，中智咨询定向开展深度访谈，进一步挖掘企业的优秀实践和改进举措，并选取精华案例加入调研报告。 为系统了解企业人力资源规划痛点、难点，中智咨询前期针对性开展访谈，并依据访谈结果提炼总结关键问题。 依据长期咨询服务洞察和前期访谈归纳问题，中智咨询设计问卷并开展调研。 访谈企业：15 调研样本：400+ 访谈对象：30+ 央国企、民企、外企集团、分子公司高端制造、信息技术、能源化工…… 战略承接、外部对标科学编制、专项工程…… 知名企业HR负责人 调研聚焦人力资源规划9大关键问题，为企业破局规划痛点、畅通落地堵点提供参考 规划缺乏依据 战略衔接脱节 落地执行梗阻 缺乏专业方法和科学依据，编制过程沦为“经验拍板” 缺乏落地路径和保障机制，导致规划停留“纸面” 人力规划与业务战略“两张皮”无法有效支撑战略落地 4人力资源规划的流程方法 1人力规划从哪些方面承接公司战略？ 8规划落地需推进哪些人力专项工作？ 5规划编制是否需要外部对标？聚焦哪些内容？ 2如何理解公司战略、识别方向与目标？ 9保障人力资源规划落地的举措有哪些？ 6规划编制的颗粒度应该到哪个层级？穿透覆盖到什么级别？ 3战略承接效果如何？有什么亮点做法？ 7人才规划重点关注哪些人才队伍建设？ 关键发现和改进建议：企业可从战略承接、科学编制、落地保障三端发力提升 调研总结：多数企业已开展人力资源规划，但在战略承接精度、数据对标深度及规划穿透力上存在不足。 人力资源规划关键发现 •开展情况：86%的企业开展人力资源规划编制，集团企业开展比例高。 •战略承接：超七成企业人力资源部门参与了企业整体战略规划的编制过程；HR围绕“人力供给、能力支撑、机制保障”三大维度进行战略承接；超半数企业人力资源规划与公司战略的承接效果有待提升。•外部对标：国企进行外部对标的比例较高，标杆对比侧重“实操性人力指标”，战略衔接、管理机制对标待加强。•流程方法：人力资源规划编制主要关注组织效能提升与核心人才储备规划；集团规划颗粒度主要为设定具体目标，子企业配套具体举措；人力规划的穿透级别主要覆盖到核心业务线，超七成企业开展人力资源管理诊断。•人才规划：超八成企业开展人才规划，企业重点关注的人才队伍为干部、科技和技能人才；六成企业开展人才盘点，问题有队伍盘点粗放、业务梳理缺失。•落地实施：保障规划落地的举措有绩效考核挂钩、激励机制和跨部门协同机制等；近四成企业缺乏主动调整意识，无法敏捷应对战略或经营变化。 中 战略承接强化人力资源规划与公司战略的精准链接与动态校准。 智 规划编制深化外部数据对标与人才盘点，提升规划科学性。 落地保障 建 将规划目标层层分解，并绑定绩效与激励等保障机制，确保有效落地。 开展情况| 86%的企业开展人力资源规划编制，集团企业开展比例高 近九成企业开展人力资源规划 参与调研企业中，86%的企业开展人力资源规划编制，其中10%的企业已完成编制，超半数企业正在编制中，另有24%的企业计划2026年内推进编制工作。 不开展原因主要为优先级偏低或战略不明确 14%的企业没有编制人力资源规划的计划，主要原因为优先级偏低、上级统一规划或公司战略不明确。 集团企业对于人力资源规划的重视程度高 95%的集团企业开展人力资源规划编制工作，近七成正在编制人力资源规划，仅5%的企业没有编制计划。 一、人力资源规划如何承接公司战略 关键问题1：人力资源规划从哪些方面承接公司战略？关键问题2：如何理解公司战略、识别方向与目标？关键问题3：战略承接效果如何？有什么亮点做法？ 战略承接| 75%的人力部门参与企业战略规划编制，近四成集团企业深度参与 做人力资源最重要的是啥？首先是要有战略HR参与公司整体战略编制，有助于理解战略与目标分解 超七成企业人力资源部门参与企业战略规划 •75%的企业人力资源部门参与了企业整体战略规划的编制过程，其中近三成企业深度参与，46%的企业部分参与。 中智咨询解读 •体现了HR职能从“事务执行”向“战略伙伴”转型的趋势；•深度参与可将人力视角融入顶层设计，确保战略落地有人才支撑；•部分参与也能为战略制定提供人力数据与风险预判，降低战略和人力资源的脱节风险，强化组织目标与人力规划的协同性。 集团企业深度参与战略规划的比例较高 •近四成集团企业人力资源部门深度参与企业整体战略规划的编制过程，子公司/单体公司等则以部分参与为主。 中智咨询解读 •集团业务多元、层级复杂，其战略规划需解决“整体利益最大化”与“子公司协同”的核心问题，而人力资源部门是破解这一问题的关键角色，深度参与的比例较高；•子公司与单体公司的战略多为“具体执行目标”，战略复杂度低、决策链条短，HR无需全程参与，以部分参与为主。 说明：企业整体战略规划包含业务战略、技术战略等。1.深度参与指全程参与战略研讨，从人力资源视角提供人才支撑、组织能力匹配等核心建议，参与战略定稿；2.部分参与指在战略编制中期介入，提供人才需求初步测算、组织适配性分析等补充意见；3.未直接参与仅在战略定稿后接收文件，据此推导人力资源需求。 关键问题1：人力资源规划从哪些方面承接公司战略？战略承接| HR围绕三大维度进行承接，资源倾斜、风险预判两个方面有待加强 战略承接主要围绕人才、能力、管理三大维度 01 人力资源规划对公司战略的承接，主要围绕“人力供给、能力支撑、管理机制”三大维度；资源投入倾斜、风险预判比例较低，对于这两方面的关注度有待加强。 国企侧重人才和激励，民企和外企侧重组织文化 02 •国企侧重人才结构优化、激励机制协同；•民营/外资企业侧重组织架构适配、文化与价值观对齐。 集团企业关注风险预判，子公司/单体公司关注资源投入倾斜 03 •资源投入倾斜：子公司/单体公司聚焦“局部执行适配”，较为关注资源投入倾斜，例如将人力、培养和激励资源集中于核心业务环节。•风险预判与应对：44%的集团企业关注风险预判与应对，提前规避并购、人才断层、合规等风险，确保战略落地的稳定性与持续性。 关键问题2：如何理解公司战略、识别方向与目标？战略承接|识别目标的方式以业务访谈为主，亟需增加战略解码等专业工具应用 战略拆解联动等深度协同方式有待加强 超半数企业理解战略、识别目标的方式为业务访谈 业务需求共创是主要的协同方式，企业在战略拆解联动、阶段性反馈机制、跨部门工作组这几种深度协同的方式上仍有待加强。 企业理解战略、识别目标以基础务实的工具为主（业务访谈，54%），专业化、体系化的工具应用有待提升（战略解读会、战略解码工作坊、历史对标等）。 说明：以人力资源部门为主导是指战略/业务部门仅提供基础数据（如业务规模预测），较少参与核心内容。 中智国略：战略解码与执行4D模型，助力企业构建完整的战略解码与执行闭环 除咨询服务外，中智咨询还面向企业提供定制化战略解码工作坊培训服务，帮助企业内部快速达成战略共识，为战略解码与执行，提供思路参考。 中智国略战略解码与执行4D模型，包括战略诊断与评估（Diagnose）、战略解码（Decoding）、战略执行（Do）、战略调整（Dynamic）四个模块，帮助企业系统构建完整的战略解码与执行管理闭环。 ◆战略解码工作坊与培训服务 把企业的战略分解为一系列可执行的目标，落实到绩效考核指标，形成行动计划及关键里程碑。 目标共识会 解读自身OKR背后的思考和需要的协作支持，并接受参会者的反馈。 跟进进展，复盘周期内做得好与待改进的地方，讨论目标和路径的调整方向，为目标执行纠偏。 聚焦生产经营，保障战略目标与行动计划的实现，保证打赢年度胜仗。 关键问题3：人力资源规划的战略承接效果如何？有什么亮点做法？战略承接|超半数企业的战略承接效果有待提升，目标识别和协同方式是主要影响因素 47%的企业人力规划有效承接战略 调研发现 企业当前人力资源规划与公司战略的承接效果，仅4%做到了紧密咬合，前瞻支撑，另外有43%的企业有效承接、同步支撑。 超半数企业与公司战略的承接效果不佳 尽管超七成企业的人力资源部门参与了战略规划编制，并通过多种方式进行战略承接，但仍有超半数企业承接效果较弱，38%的企业为基本跟随、被动响应，14%的企业存在脱节、支撑不足。 目标识别和协同方式是影响承接效果的主要因素 调研发现，采用战略解码工作坊等专业工具进行目标识别，或通过战略拆解联动等深度协同方式的企业，七成左右战略承接效果较好。 可通过专业化工具与深度协同提升承接效果 •专业化工具应用：战略解码工作坊、战略-人力研讨会等 •加强深度协同：战略拆解联动、跨部门工作组等 中智咨询方法实践|增强专业工具应用如战略解码：根据不同阶段识别人力要求 实践访谈| A集团人力资源规划实践亮点：主动预判全面联动专项攻坚与业务同频共振 A集团是一家年营收约200亿元的上市制造企业，在家电核心零部件与汽车零部件领域拥有全球竞争力的研发与制造实力。在本次调研中我们发现，尽管该集团人力资源部门在形式上仅“部分参与公司战略”，却仍实现了“人力资源规划与公司战略有效承接、同步支撑”的实效。这一看似“有限参与、高效支撑”的管理实践，引发了我们的深入关注。 为挖掘其人力资源规划背后的亮点做法与机制逻辑，我们特邀请该集团人力资源负责人进行深度访谈，旨在提炼可借鉴的经验与策略，为报告读者提供有价值的管理启示与参考。根据访谈内容，该集团人力资源规划的亮点做法归纳如下： 部分参与公司战略与业务双向互动全面联动 内部高度协同的组织机制实现与业务同频共振 以市场信息驱动规划提前布局预判业务需求 专项突破引领未来发展的特色工程 从“被动响应”转向“主动预判” 从“职能管理”转向“体系协同” 从“常规操作”转向“专项攻坚” 部分参与战略全面联动业务 15•响应国企干部年轻化政策，设计专项加速培养计划，帮助年轻人才快速成长，弥补经验与年龄之间的差距。•将数字化与AI定位为全员基础技能，而非IT部门专属；通过培训、大赛、试点项目提升员工应用意识与能力。•基于企业出海深化的现实，从“本土化用人”转向“培养中方国际化管理人才”，增强对海外资产与业务的掌控力。 •人力资源部门作为战略小组固定成员，全程参与公司战略研讨，不仅汇报HR条线现状，也参与其他条线的讨论与意见反馈。•强调“部分参与但全面联动”，在战略形成过程中既能贡献专业意见，也能接