十五五规划文酒旅企业面向新周期的战略制定：八大课题与路径规划

2026年至2030年的「十五五」，是中国文酒旅产业从「规模增长」转向「价值重塑」的关键五年。过去粗放式的开发运营模式已然难以匹配新发展阶段的市场竞争逻辑，行业亟需以未来视角推动模式迭代与价值体系重塑。城镇化率突破65%的背后，是数亿人对美好生活的重新定义——从「到此一游」的浅层体验，转向对文化基因的深度共鸣与情感归属的深层追寻。这种消费升级倒逼产业供给端必须突破传统路径依赖，构建更具沉浸感与参与性的价值创造体系。与此同时，国企改革持续深化，文酒旅企业正在面临新一轮的新旧动能转换。这个时代的文酒旅人，既要听到街边巷陌的市井呼吸，也要读懂宏观叙事下的成长密码。近年来，国资国企改革持续深化，国资酒管集团加速重组以推动专业化整合。在此背景下，「轻重分离」便成为酒店集团为谋求未来发展绕不过去的重要话题。 重资产模式以资产价值为锚点，强调物业估值、资产折旧管理和长期资本回报；轻资产模式则以现金流为核心，关注运营效率、品牌溢价和扩张速度。两种模式的运作逻辑不同，也意味着对人才能力和考核机制的要求不同。因此，从长期发展的角度而言，文酒旅集团的「轻重分离」是必然选择。另一方面，当下多数的文酒旅集团仍处在「以重为主，以重养轻」的阶段，在酒店重资产缺乏退出通道，且轻资产发展的规模收益还不能自负盈亏的情况下，进行组织架构层面的彻底切割并不现实。因此「轻重分离」从业务和职能架构上如何分离，在什么时间节点进行分离，需要进行前置的路径设计。浩华也将在后续的系列文章中对「轻重分离」的企业落地路径设计展开探讨。2024年12月召开的中央经济工作会议强调：「必须统筹好做优增量和盘活存量的关系，全面提高资源配置效率。」如何盘活存量资产成为再下个五年计划中，国企文酒旅平台公司的重要课题。 国企文酒旅平台公司旗下的很多酒店都面临着翻新改造和模式转型。一方面产品逐步老态，在设施呈现和设计概念上难以与市场中层出不穷的新酒店竞争；另一方面，这些老酒店通常有大餐饮和大配套，坪效水平低，产品模型和运作模式需要重新构建。因此大多数国企存量酒店资产的问题并不是简单的软装翻新的问题，更是面向新消费趋势下的商业模式变革，需要通过产品重塑和运营赋能，为老旧资产注入二次生命活力。从增量扩张到存量更新，从追求「有没有」转向去解决「好不好」，是实现高质量发展的必然要求。在产品层面，资产的持有者需要将运营思维前置，在改造初始阶段就要去思考产品的场景感受与情绪价值塑造点；而在运营层面，酒店也应突破传统运营主体的边界限定，通过构建开放式合作生态，将自身打造为城市生活的共创者与生活方式示范地，不断探索酒店与城市间双向赋能的通路。轻资产不是商业模式的「快消品」，而是需要文火慢炖的「功夫茶」。轻资产一点也不轻，品牌构建是一项庞杂系统工程。轻资产发展既需要充分市场化的人才机制建设，也需要业务驱动下的数字化投入。 在当前的市场环境之下，刚步入起步阶段的国资平台的轻资产能力第一步应该是提升旗下自有酒店的运营力。这个阶段的品牌建设，目的在于标准构建和能力培育，而非对外输出和扩张。企业可考虑先以旗下领头羊单店为切口，专注于旗舰资产的产品打造与服务标准体系搭建，而提炼总结成总部品牌标准的核心内容。在鼓励各成员酒店发挥创造力，孵化新业务的同时，推动创新业务探索，待各项标准及体系具备普适性，再逐步面向集团其他成员酒店进行推广。只有自身酒店成为市场标杆，才有能力与信心向行业赋能，由此接管更多资产及物业，从而建立规模效益。在行业供给过剩与消费分层的双重挤压下，酒店业正经历从物理空间改造到商业模式重构的深层变革。头部企业已敏锐捕捉到，真正具有竞争力的转型不应止步于空间场景的物理叠加，而应着眼于构建「酒店+X」的产业生态体系，通过培育具有独立商业价值的业务矩阵实现质变。 亚朵集团开创的场景电商模式，在将零售收入占比提升超过30%后，正悄然推进更深层次的变革。这种沉浸式体验商品体系，已使亚朵形成独立产品研发、供应链管理和线上运营能力。床垫、枕头等爆款单品不仅服务于酒店场景，更通过自有电商平台形成了面向C端市场的常态化销售网络。这种「场景即货架，客房即展厅」的商业模式创新，实质上正在孵化一个脱离空间依附的垂直零售品牌。©亚朵集团这种产业生态重构的本质，是酒店从空间运营商向资源整合平台的跃迁。松赞集团的「酒店+文旅」模式提供了另一个维度的样本——其自主运营的旅行线路和在地体验项目，年收入占比已达总营收的45%，形成与住宿业务并驾齐驱的独立增长极。这种蜕变揭示出：真正具有生命力的创新，必须突破空间赋能的物理局限，在组织架构、供应链管理和商业模式等层面实现彻底重构。这种尝试和变化的背后，我们看到行业未来的竞争焦点正在转移。酒店空间的价值不再局限于住宿功能本身，而在于其作为产业孵化 器的潜能——既能通过场景创新提升坪效，更应具备培育独立业务线的能力。当酒店企业能够同时扮演场景运营商、产品开发商和资源整合者三重角色时，才能真正构建起抗周期发展的商业生态，在存量竞争中开辟真正的增量蓝海。随着酒店行业进入存量竞争时代，如何通过资本运作实现企业规模的快速扩张，成为业界热议的话题。在重资产投资方面，基本思路是「低价抄底-价值修复-溢价退出」的闭环运作。然而，国资企业在这一过程中更加注重战略目标，比如建立品牌旗舰店，增强品牌的运营能力，确保现金流稳定。其挑战在于，优质资产的稀缺性以及激烈的市场竞争，即与市场的其他买家相比，国资企业是否愿意为此支付溢价。轻资产投资则侧重于通过收购公司或品牌来优化品牌组合，扩大市场份额，从而推动利润增长。理想的投资标的需满足三个条件——1）良好的成长趋势； 2）成熟的标准化体系与总部管理能力；3）合理的市场估值。但经过过往十年的行业企业间的并购重组后，符合条件的企业寥寥无几。对国企来说，找到合适的轻资产进行收购甚至比收购重资产更具挑战性。在存量经济背景下，资本运作是突破业务瓶颈的关键。然而，对于国央企而言，要警惕两大风险：既要避免用行政管控思维做市场化并购，也要防止收购后由于缺乏管理能力而造成「大而不强」的局面。当增长动能衰减遭遇组织效能瓶颈，国资平台公司的转型升级必然伴随总部功能的战略升维。特别是在国央企文旅集团的专业化整合进程中，亟需完成总部角色的再定位和能力的重塑——从传统管控中枢向价值赋能平台转型，构建「强总部，弱单店」的模式。 需要专注的是，此处的「强」并不是强管控，而是强能力——总部不只是有管控职能，更应该构建赋能能力。总部转型的终极目标，是让一线门店回归经营本质。通过标准化体系的「后台支撑」与数字化平台的「中台赋能」，让单店可以把有限的人力投入到前端客户价值创造和市场策略迭代上，让听得见炮火的人站在一线决策。在今天技术发展和大变革的时代，后发型的酒店管理集团最好的超车机会，是能够借助数字化转型，在云端重构商业模式。我们也从酒旅业当前的数字化实践中看到，数字化系统和工具并不是万能的，企业无法通过上一套系统就完成效率变革。核心在于，企业是否能够将自身的业务逻辑和系统逻辑完美匹配。否则，企业很可能会陷入花费大量资金却未能显著提升业务，甚至增加不必要的经营负担的情景。精准投资、小步快跑、保持迭代，是传统酒旅行业在实现数字化转型的关键密码。 数字化转型是一个漫长的能力重塑过程。在这个过程中，企业逐步建立驾驭新工具的能力，完成从传统运营思维到数据驱动思维的蜕变，实现组织能力重构和商业模式进化。在「十五五」新发展格局下，央国企作为国家战略的重要实施载体，正积极加速出海进程，深化出海布局。第一，服务国家战略，赋能出海企业。随着中资企业在「一带一路」沿线的投资建厂、员工外派、会议及文化交流等需求激增。国央企文酒旅企业的海外布局不仅服务于自身战略，更肩负着为「走出去」的中资企业提供在地化配套服务的使命。其次，优化资源配置，提升国际竞争力。国央企出海战略能分散市场波动风险，既能规避单一市场衰退，又能捕捉新兴市场增长红利，并将中国标准输出给全球，构建让全球认可的技术规范与认证体系。央国企的出海战略既是服务国家使命的航行，也是市场化扩张的战略选择。这一过程中，国央企需以国家使命为引领，积极探索商业模式创新，最终实现「中国服务」与「中国制造」的协同出海。 文酒旅产业的变革浪潮中，轻重资产的转换仅是表象，更深层次的是对市场需求变化的响应。消费升级浪潮正倒逼产业能力体系重构，推动文酒旅产业从「空间运营」迈向「内容运营」，从「资源开发」转向「价值共创」。「十五五」的文酒旅破局之路，恰似敦煌壁画的修复——既需要战略家的全局视野，也离不开匠人的精微笔触。当我们讨论轻重资产、数字化转型这些宏大命题时，最终叩问的仍是那个古老问题：如何让商业承载文明，让效率保有温度？当标准化服务成为行业底色，真正的突围在于个性化表达的夹缝创新。价值重塑的核心，在于以「人」为原点重构产业逻辑，实现文酒旅体验从「有没有」的功能堆砌，到「精不精」的体验雕琢；同时，在秩序框架与灵动表达间寻得动态平衡，让资产在人文浸染中自然生长出文化根系，绽放出超越物理空间的精神触角。