集团管控制度体系与流程设计方案（交付版）

1集团制度体系 （一）体系框架（二）体系管理（“制度的制度”） 2核心制度要点3附件（流程和参考示例） 根据前期管控模式优化设计的内容，集团总部定位拟确定为集团整体的战略决策中心，包括战略发展和资源优化两个关键领域。基于定位，建议着力强化18个总部能力的建设，其中支撑集团战略发展的核心能力有6个，应成为制度建设覆盖的重点内容。 为了加快推动总部能力建设，优化集团管控要求，实现科学化、标准化、制度化的现代集团企业管理目标，有必要进一步完善和优化集团现有制度框架体系，为集团创新引领、转型提升奠定基础。 每个制度的内容结构和编制要求：制度内容包括六个核心部分，重点强调制度的机构职责、机制规则和管控流程。 1集团制度体系 2核心制度要点3附件（流程和参考示例） 为有力推动集团战略目标贯彻落实，切实保障管控设计内容落地生根、上下联动，形成一套以“制度建设”为核心的集团规范化管理内生机制，实现管理目标设定、模式方案设计、流程制度固化、责权合理分配、考核激励保障“五位一体”运作目标，相关要求有必要通过建立“制度的制度”予以明确。 1、制度建设的组织机构 注：集团在2011年颁布了《**（集团）有限公司规章制度管理办法》，编制部门为办公室。结合本次管控设计和核心制度梳理，拟在原管理办法的基础上，进一步完善制度建设的规范化、标准化要求 “制度的制度”要点：组织机构和管理流程 “制度的制度”要点：部门职责分工 3、制度建设的职责分工 归口管理部门 参与部门 1.制定规章制度管理制度2.组织编制规章制度体系框架和制度清单3.组织编制年度规章制度建设计划（含上年度制度建设情况说明）4.对规章制度进行综合审查5.会同督察、审计部门对规章制度执行情况进行监督6.组织、协调规章制度的宣传与培训7.组织对规章制度进行分类汇编 1.提出本部门年度制度建设计划建议2.按照集团统一下达的年度制度建设计划，作为主办部门组织或作为协办部门参与其职责及相关范围内的规章制度拟订，对相关修编、废止或变化进行风险识别和有效控制3.负责有关规章制度的培训4.负责贯彻执行有关规章制度，对相关业务管理制度的执行情况进行检查与监督5.负责识别郭嘉相关法律法规、标准规范，获取最新规定，及时完善有关规章制度6.进行年度制度建设工作评估7.确定各制度的实施完善执行人，落实相应责任 “制度的制度”要点：制度文件的内容标准 4、制度文件的内容标准 建议**集团总部制度包含以下内容（根据具体制度的需要可以做相应调整） 4）工作内容、要求与程序 •按活动的逻辑顺序写出开展该活动的各个细节和程序•规定应做的各项活动•明确每项活动的实施者、活动的时间、实施地点•规定具体实施办法 1）目的 •清晰简洁说明本制度控制的活动和内容 2）适用范围 •明确规章制度所涉及的有关部门（单位）和活动•明确规章制度所涉及的相关人员和事项 5）支持性文件和相关记录、图表 •列出与本制度相关的支持性文件、规定等•说明应保留的相关记录、工作中使用的表格、单据等•附相应的管理流程图 3）组织分工 •规定组织实施本制度的部门（单位）或人员的责任和权限•规定组织实施该制度相关的部门（单位）或人员的责任和权限 制度体系框架 2核心制度要点 （一）战略管理（二）计划与考核管理（三）预算管理（四）重大投资管理（五）风险管理（六）干部与薪酬管理 3附件（流程和参考示例） 六大核心能力之一：战略管理1、制度现状诊断 总部能力建设需求* 主要诊断发现 •需求一：为适应未来形势快速变化，更好推动集团战略实施，集团系统战略研究和分解需进一步加强 1根据发展需求，过往集团已在开展战略研究，未来在常态化机制和系统研究力量统筹方面需不断加强 能力完备性 •需求二：为更好发挥“年度+任期考核”的关键导向作用，需进一步明确考核结果在奖金分配、干部管理、业绩改善和战略调整等方面的应用 集团已经形成了“1+X”规划管理框架体系（1个战略总体规划、X个非固定专项规划），并在实际工作中明确了相关职责分工。未来集团根据新的管控定位要求，有待进一步优化该框架体系及相应的职责界面2 职责界面 相关制度建设现状 目前集团侧重强调总体战略规划的编制实施，对二级企业战略规划的纵向分解以过程沟通指导为主，二级企业规划无需集团审批3 管控力度 目前，战略研究、战略规划等工作均在有序开展，并形成集团规范做法，然而，集团层面暂无相关制度办法，规范化相关工作 战略研究和规划管理工作已经相对有序规范开展，并与日常经营管理形成闭环，但尚无制度文件予以固化 管理制度化 战略研究相关制度：0战略规划相关制度：0 决策机制 现状与设计相比，未发现突出的问题和不足 *基于第二阶段管控设计建议 六大核心能力之一：战略管理2、需关注讨论的问题和建议 问题一：在战略研究方面，今年开始系统性组织推进战略课题研究工作，相关制度缺失。建议：在后续工作中进一步完善符合集团特点并满足发展需求的战略研究模式和流程，适时编制相关制度。 问题二：在战略规划方面，未来匹配集团定位和管控模式要求的规划框架体系有待不断优化，相关职责界面和工作流程需通过制度固化。 建议：未来逐步优化由1个集团战略总体规划（五年期、三年期）、4个产业板块规划（电力板块由**股份组织编制、燃气板块由燃气集团组织编制、金融板块由金融管理部组织编制、能源服务板块由投资管理部组织编制）、X个专项规划（由相关集团职能部门组织编制）构成的“1+4+X”企业规划框架体系，并编制相关管理制度。 问题三：在战略规划方面，对下目前二级企业的五年或三年规划无需集团审批，对上对接参与征服相关专项规划及课题研讨的职责分工有待进一步梳理厘清，以更好实现规划管理的“上通下达”。 建议：由集团总部总经理办公会组织对二级企业所编制的五年或三年规划进行审议；根据规划管理工作要求，强化规划归口管理部门的专业职能，减少跨部门职能交叉重叠。 六大核心能力之一：战略管理3、核心制度要点 基本要求 组织职责强化集团总部战略决策中心定位，总部综合管 管理规则 管理流程 理部牵头组织战略研究、公司五年和三年总体规划编制，二级企业和相关职能部门组织编制各自业务或职能专项规划，并与总部形成互动 根据相关要求，平衡成本、质量、效率三个方面综合影响，清晰描绘集团相关部门和二级企业相关部门之间的协同运作模式、业务流转过程、业务节点、流转周期时限等 根据战略研究（年度）、中长期规划的要求，清晰定义每个业务环节的整体安排、起始时间和边界条件 业务环节（何时） 管理对象（何事）•重点战略课题研究 规划调整 •集团总体发展规划（五年期、三年期）•产业板块发展规划（五年期）•二级企业业务发展规划（五年期（统一编制）、三年期（选编））•职能专项规划（三年期）•其他要求的专项规划•总体发展规划评估及调整 规划编制 •启动编写（实施期12个月前）•规划下达•滚动修订（实施2年后） •启动评估•汇总编制调整方案•调整方案审批•调整结果下达 职责分工（何人）* 集团综合管理部 二级企业 集团总经理办公会 •参与制定集团总体发展规划•制定本企业业务发展规划（五年期（统一编制）、三年期（选择编制））•制定本企业业务发展规划调整方案•相关企业承担集团产业板块发展规划编制 •组织集团战略课题研究•组织编制集团总体发展规划（五年期、三年期）•组织集团总体发展规划评估和调整•开展总体发展、产业板块发展和二级企业业务发展规划的组织审批上报备案 •审批集团总体发展规划（五年期、三年期）•审批集团总体发展规划（五年期、三年期）评估及调整 •审批产业板块发展规划（五年期（统一编制））•审批二级企业业务发展规划（可授权综合管理部执行）•审批职能专项规划（五年期、三年期）•审批其他要求的专项规划 *集团档委会根据相关文件和要求，审议集团各项重大决策和重大经营事项 六大核心能力之一：战略管理4、制度编制建议 制度编制要求5 核心能力分解 战略研究管理制度（综合管理部）适用范围： 集团总部和各二级企业战略研究课题管理相关工作主要内容： •集团战略研究课题从提出、选定、研究过程、成果评审、总结 回顾的全过程管理•集团总部管理二级企业战略研究工作，包括框定选题范围、提出成果要求、参与成果审议等组织职责： 集团综合管理部、二级企业战略研究部门的相关职责分工管理流程：绘制相关管理流程图 管理纵深 管理范围 为贯彻总部对二级企业管控要求，对二级企业战略研究工作目标和成果进行管理；二级企业企业规划流程和节点应符合总部要求，相关规划成果需提报总部进行审批备案 战略管理纵向覆盖到集团总部及二级企业战略研究和企业规划相关业务内容，三级企业战略管理由所属二级企业负责 战略规划管理制度（综合管理部）适用范围： 集团总部、各二级企业企业规划管理相关工作主要内容： •集团五年、三年总体发展规划编制、评估、调整全过程管理 •集团产业板块、职能专项规划编制、评估、调整全过程管理•组织二级企业开展规划工作，审批相关规划成果组织职责：集团综合管理部、二级企业规划管理部门的相关职责分工管理流程：绘制相关管理流程图 制度体系框架 2核心制度要点 （一）战略管理（二）计划与考核管理（三）预算管理（四）重大投资管理（五）风险管理（六）干部与薪酬管理 3附件（流程和参考示例） 六大核心能力之二：计划与考核管理1、制度现状诊断 总部能力建设需求* 主要诊断发现 •需求一：计划管理方面，随着东方证券管理关系划入**，以及新兴业务的不断增加，相应的计划编制、分析和管理需动态加强 近年综合计划及组织考核管理体系不断完善，现状与设计相比，未发现突出的问题和不足 能力完备性 •需求二：组织考核管理方面，结合形势变化和企业实际，针对金融业务、新兴业务和转型业务的组织考核管理体系有待在实际工作中不断优化和完善 在综合计划及组织考核管理实际工作中，集团总部与二级企业的职责界面已相对明确。现状与设计相比，未发现突出的问题和不足 职责界面 现状与设计相比，未发现突出的问题和不足 管控力度 相关制度建设现状 年度经营计划编制暂行办法（2001） 现行综合计划制度为暂行办法，发布时间为2001年，期间集团组织架构和产业板块均已发生较大变化；同时，集团对二级企业的组织绩效考核暂无规范性文件予以规范 管理制度化 计划管理相关制度：1考核管理相关制度：0 现有集团及二级企业的综合计划均报集团董事会审核，二级企业综合计划审批流程有待讨论优化 决策机制 *基于第二阶段管控设计建议 六大核心能力之二：计划与考核管理2、需关注讨论的问题和建议 问题一：现行综合计划制度为暂行办法，发布时间为2001年，现行制度与业务实际已存在脱机。建议：对综合计划管理相关制度予以修订，明确集团董事会审批集团年度综合计划，总经理办公会审批二级企业年度综合计划。 问题二：面向二级企业经营班子的业绩考核目前由总部综合管理部和人力资源部协同组织开展，但相关制度缺失。建议：编制相关制度。 六大核心能力之二：计划与考核管理3、核心制度要点 基本要求 组织职责 管理规则 管理流程 进一步加强综合计划和业绩目标对于集团战略的承接，对于集团各产业年度工作的引领，总部综合管理部牵头组织综合计划科学编制和各项业绩目标确定，收集汇总经营数据，开展经营活动分析，提出计划修正和工作改进要求，组织业绩结果核定和考核；二级企业配合落实 根据相关管理要求，覆盖计划编制、过程改进、结果考核三个主要环节，清晰描绘集团相关部门和二级企业相关部门之间的协同运作模式、业务流转过程、业务节点、流转周期时限等 明确四大产业差异化计划编制和业绩考核要求，其中，需考虑东方证券的金融行业投入、回报和风险的特点、 管理对象（何事） 业务环节（何时） •集团年度综合计划编制、审批及下达•二级企业年度综合计划编制、审批及下达