丁香园：2024医疗机构最佳雇主洞察报告

让员工的心声被倾听让医院的价值被读懂让人亦的向往有方向 引言 2024年，是「医疗机构最佳雇主评选」走过的第十三年， 这项由丁香园、丁香人才发起的行业评选，始终坚持一个朴素却坚定的初心一一让员工的心声被倾听，让医院的价值被读懂，让人才的向往有方向：十三年来，我们记录了无数医务工作者关于理想职业环境的真实表达，也见证了中国医疗雇主品牌建设的莲勃生长， 时代在变，医疗环境在变，但「以人为本！的雇主理念，始终未变， 2024年度评选共吸引了3万余名医务人员匿名评价，约2000家医疗机构积极参与。这不只是一次榜单评选，更是一次全行业的深度镜像：我们以数据为镜，以心声为线索，揭示满意度现状，并提炼出医院雇主品牌建设的核心趋势与可行路径， 本报告正是对这一过程的系统梳理与总结：我们希望通过它，帮助更多单位看见员工心中的「好雇主」模样，理解雇主品牌建设的现实意义与长远价值， 十三年见证行业成长1榜单之外的行业镜像 目录 最佳雇主·现状解码 校园雇主：趋势洞察 ·医学毕业生概述医学生心声洞察香人才 ·调研说明&评价模型·六大模块评价&洞察 最佳雇主·现状解码 把握数据趋势读懂真实需求 调研说明 ●覆盖34个省级行政区，262个细分科室。 本次调研对象以公立医院（73%】和医务工作者（94%为主，样本覆盖各级医院与全职称群体 其中，三级医院占比72%、二级16%、一级1%；初级职称占比37%，中级37%，高级14%，整体分布较均衡。 评价模型 六大模块综合评价 受访医务人员围绕六大模块进行了满意度与重视度双维度评估 以满意度看，「医疗服务质量」得分最高，体现对医院服务结果的认可：「薪酬福利待遇」则位列六项最低，成为满意度短板。 进一步聚焦医务工作者群体，六大使快满意度评分随职称递减，初中级菩追低于高级，呈现明显的「塔尖强、塔基弱」特征。这提示，医院底主品牌迎设离平衡不同层级诉求，不仅离得塔尖的认同：更要稳住塔基的支持。 以重视程度看，医务人员最关注的三项依次为「工作环境压力」「医疗机构基础设施」「薪酬福利符遇」。其中，「工作环境压力」居首，说明减压是普遍需求；「医疗机构基础设施」位居第二，体现其作为职业发展支撑与工作效率保障的关键作用。 模块1-医疗服务质量 「以患者为中心」的服务理念落实到位，但科研支持力度不足 受访医务人员对医疗服务质至模块评价较高：其中「以患者为中心的服务水平」评分高达4.73分。医疗服务体系长期侣导「以患者为中心」：这一理念已成为医院管理的核心方向。服务理念的扎实落地，有效推动了医务人员在相关评价中的高评分。 《公立医院高质三发展评价指标（试行）（2022版）》已将科研指标纳入评价体系，以考核医院科研创新能力。其定指标为「每百名卫生技术人员科研项目经费」：指标导向为逐步提高，显示政策层面对科研建设的持续重视。然而，本次调研结果显示，「对临床科研的支持力度」得分仅为4.57分，显示科研在医院层面的落实仍有提升空间。整体而言，我国医疗机构科研建设水平稳步提升，但与国际顶尖医院仍有差距， 专家走访调研发现，当前医院蓄遗视科研，对医生提出明确要或，尤县在医教研一化的头部医院。但范实到科室层面，却关异明品，基同一家医院内部也存在明品分化。部分科宰酒过排班留出科研时间，在纯效中没置科研指标与激励，但更多科宰尚夫形成系统支持。来，医院可在宏观政导向下，加强科宰层面的细化与穿式支持，在时间保证、能力培养、激励克现等关留环节实现真正营地。 部分三级医院科研支持存在的短板与不足 指标 平均得分 医疗服务质量 以志者为中心的服务理念 科研时问不足 活助专核不足 科研尔国不浓 科研能力不足 提供的医疗服务质量和效果 导向不明，串缺牙成果转化 科研被现为任多，导向不定 组织标调薄弱，流程和临普不完普 临床压力大，时间缺手削府保障，医务人员雅莱肤 培训微盖率低，缺于系统连污导 实晚件有经费崇中于高水平医院 为志者提供诊疗方案的性价比 ◆对临床科研的支持力度 案例一科研能力建设的创新实践老（科碳门诊） 调研结果显示，科研挑战集中在四大关键环节： 在临床科研过程中，虽然科研问题是有一定共性，但不同医务人员在是体环节上的能力水平和需求存在差异，为应对这些问题，吉林大学第一医院借鉴专家门诊预约就诊模式，设立「科研门诊」服务，建立面向临床医生的「科研服务体系」，提供个性化的科研指导。科研门诊采用线上预约模式，并通过官方公众号发布出诊时间表和坐诊专家信息，使医务人员能够便扶了解科研门诊安排，提前预约所需专家。其核心运营按式：是体如下： 选题缺乏前瞻性与临床价值 研究设计与方法能力薄弱 数据管理与统计分析能力不足 固定机制 专职+特邀专家 寻师全程跟踪 对一个性化指导 论文写作与发表能力不足 初诊、跟踪、复诊一体化，科研问既得到持续关注：形成系统化支持，帮助医生理清思路、准进项目、提高科研产出。 预约问诊模式：设立专门岗位和固定出诊时间。医务工作者知道何时、去哪儿、找谁。避免科研指导旋意性和不可预测性。 个性化匹配，问题导向，直接针对医生科研痛点提供指导，解决统一培训难以覆盖的个性化科研困感，提高科研效率。 特设【科研咨询】岗位，出诊专家为转化医学研究院专职科研人员。同时特邀经验丰富的临床科研大咖坐诊。在科研设计、实验方案提供经验指导。 医务者心声 我们都有科研想法，但一到落地就情：方案不会定，统计也不熟。统一培训内容宽泛，还时带和排班对不上。其实，我们更需要在卡住的时候，有个库科研的老师能随时指导。 模块2-医疗机构基础设施 基础设施建设成效显著信息化建设评价较低 医务人员对基础设施建设情况整体评价较高，反映出近年来各级医院在基础设施改造与新院区建设方面的投入，带动了硬件条件的整体操升。系统性建设有效改善了就诊环境与功能空间配置，增强了医疗服务的承载能力和运行效率。 在三项细化指标中：「信息系统建设及信息化发展水平」评最低：相对短板，反映医院数字化建设尚未真正改善员工操作体验与诊疗流程。《公立医院高质至发展促进行动（2021一2025年）》提出：将信息化作为医院建设优先领域：根据中国医院协会发布的（2023-2024年度中国医院信息化状况调查报告》显示，90%的医院都有信息化预算，平均投入集中在200万-500万。其中，三级医院的信息年度投入主要集中在1000万-2000万：报告同时指出，覆盖率和应用水平整体有所提升，但信息化建设仍有不均衡、流程不贴合、设备支持不足等问题。部分一线医生也反馈，信息化建设多由技术部门主导，临床参与度低，导致系统使用体验与实际工作流程不匹配，影响工作效率和满意度。 部分一线医生反映，当前信息系统在设计和应用中「医务人员参与度不足， 指标 医疗机构基础设施 整体量础设施建设情况 很多系统是技术部门主导逆设的，我们一线临床几乎没有参与权，系统上线后操作整琐、流程割裂，反而增加了工作负担。 医疗设施布局和流线设计的合理程度 来自湖南的外科医生坦言 案例一一从系统到临床的深度融合（护理信息化建设） 临床人员是最直接、最切身感受到系统优劣及其对工作体验影响的群体，他们的意见与参与度，决定了系统能否真正服务于一线。浙江大学医学院附应部逸夫医院意识到这一年要性，着手探索信息化与临床深度融合的路径。医院以护理信息化为突破口，持续推进移动护理应月实践，逐步实现信息技术与医疗护理业务场景的有机 实践层面：「共治共建」的闭环反馈 组织层面：「临床主导」的三级联动机制 ，建立微信群、钉钉、例会等多票道沟通与标准化反馈流程■临床护士可直接提出改进需求并参与方案讨论·系统研发阶段实行「项目共创制」，鼓励多部门协同 二级：铝理咨询委员会（组织支持】 一级：护理部（管理核心】 协调护理信息化管理工作：负责开展培训和系统讲解，定期收集各科室问题和研发需求。 护理信息专项团队 由临床护理、护理管理、医疗、医技、医务、质量管理及信息技术等多部门组成统筹管理信息化工作。 能力层面：一线人员能力建设「常态化 信息专科护士 三级：护理单元联络员（反馈热行） 2014年起设立，建立标准化的问题与需求反馈机制：形成【发现一反馈一改进]的闭环管理。 开展全院护理信总化能力评估与培训，构连三维意培训体系【县仙知识一信总素养一专业应用），标准化探作与考核制度建设，将信息化能力纳入年度护理继续教育与绩效考核： 每个护理单元设一名委员会联络员，负责信息传递、问题反馈与系统使用培训。 模块3-医疗机构文化情感 整体评价中等，从「了解到「践行」存在显著落差 医务人员对「医疗机构文化情感」模块的整体评价中等，但在医疗机构的归属感和认同程度指标上，低至4.32分。进一步分层发现，签理者群体的评分明显高于一线员工。这表明管理层普遍认为医院文化建设成效较好，但一线员工的实际体验和认同感尚未建立起共鸣。深入调研后发现，近一半（47%】的员工表示不了解医院文化，仅有3%的人员表示高度认同并在日常工作中主动贯彻，认同与实践率极低。 综合来看，文化建设可能存在三方面问题：由管理层单向推动，缺乏共建，不易形成认同感：日常工作高度聚焦在诊疗任务：文化与一线行为脱钩，未深度融合，导致感知度低：文化理念停留在口号、墙面、院内文件等静态传播，宣传层面缺乏场景和实际引导， 医院文化理念感知弱，短期内虽未直接影响日常运转，不是眼前最紧迫的问题。但长期文化认同度持续偏低，可能会在关键节点放大影响，导致团队凝聚力不足、改革执行阻力大。如医疗体系改革持续深化，若文化基础薄弱会让执行难度倍增，甚至造成人才流失。因比：医院需高度关注并逐步提升员工对文化理念的认知与认同度，避免其演变为制约团队协作和战略执行的隐性风险。 关于医院文化理念的感知（单选】 不了解医院文化了解，但感觉与我无关了解，与工作有一定关系，认同，并在日常工作中主动贯彻实践“完全认同，并且对我个人影响很大 理校式与医疗机构文化的契合程意 案例一员工共建的医院文化 医院文化是一个多维度的综合体系，既包括环境设施、行为规范、管理制度等可见的外在形式，也涵盖管理理念、价值观、服务精神等深层内涵，渗透于领导风格，关怀氛国与员工体验中。在多数医院强调「以患者为中心」的管理语境下，浙江大学附邵逸夫医院把「以员工为主体，写进核心管理理念。医院意识到唯有实现员工价值，方能成就患者福让。基于这一理念，部逸夫的文化建设从要求员工，变为让员工被看见、被尊重、被成就。 邵医咖啡一一「以员工为主体」的实践样本 邵医跑团摄影沙龙一一从自发到共建的文化力量 阶段一自发萌芽 关注与起步 阶段一 员工自发成立两大社团摄影社：以影像记录人文故事跑团：以运动传递正能至。 对员工饮用功啡习情的切实关注→医院投入资源集中建设专业咖啡空间（2016年首店启幕） 阶段共建与拓展 阶段二组织支持 医院持续投入拓晨品牌矩阵→组织「咖啡沙龙」等活动打造跨学科沟通与文化共建的第三空间 医院发现其积极影响后主动投入资源扶持工会、团委牵头管理提供活动经费、专家指导与展示平台，制度化支持 阶段三 文化与象征 「邵医咖啡，不再只是福利设施→是一种以员工为中心的文化表达 阶段三文化融入 成为医院文化的重要裁体形成向上、温暖的文化合力。 模块4-工作环境压力 工作时长与强度是核心压力源，中高级科研压力明显 医务人员对工作环境压力模块的评价整体相对较低，其中「当前工作时长与强度感受」得分仅为4.25分，在全部21个细化指标中排名第19，处于很靠后位置。从每周时间分配来看，诊疗任务占据主要时间（5天）：科研教学1行政等非临床工作时间非常有限（仅1天），而休息时间不足（仅1天） 在日常压力源调研中显示，科研压力是中高级人员的主要挑战，可见对科研成果的持续追求已成为长期主旋，科研压力为什么这么大？晋升压力倒逼科研内卷：晋升与科研成果高度绑定，高职称晋升，学科带头人评选等核心指标，仍以