从战略到执行

01 Partone 战略落地预算与经营管理（经营分析会模板） 标杆企业战略到执行的全流程（DSTE流程） 数学题机会概率根因预测复盘差距 底层逻辑+企业实际=适配方法适配方法+组织实践=有效能力有效能力+时机运气=结果提升 经营分析会的典型问题 经营分析会的定位和作用 四 下一年度经营分析会的基石-预算 六大典型问题一：会议定位错误 会议氛围一片祥和，都是老好人，没有硝烟味 六大典型问题二：会议安排混乱 汇报人 汇 报 时 间 五 花 八 门没 有 沟 通 六大典型问题三：差距分析走过场 •没有直面血淋淋的差距，不敢、要面子、捂盖子（你好，我好，大家都好）•出了问题都是外部原因、相互推诿职责 无法形成会议决议，不解决问题，效率低下 六大典型问题四：经营分析报告没有预测 1.只有历史数据，没有未来预测，缺乏对全年目标达成情况的整体判断。 2.缺乏预测与目标的差距，及如何弥补差距的分析，更没有机会点清单 经营分析会开成了追悼会 六大典型问题五： 报告没有暴露问题，缺乏根因分析，没有列出机会点 1）流水账，敷衍了事 2）问题不清：没有根因识别 3）假动作：堆满行动计划 4）机会不明：具体的机会清单在哪里 5）打法不明：缺乏策略行动资源配置 缺乏根因分析 没有找到机会点 六大典型问题六：没有对准目标采取行动措施 1月份开票同比有所下滑，未完成目标，收款良好； 2月份将根据计划做好市场开发，内部管理等工作；持续发挥大客户开发优势，加大外部资源合作（代理产品）引进新产品，夯实内功积极建立自有技术团队，具体如下： 加强与外部合作 引进总部线宽技术，建立自有技术团队； 发挥自身销售渠道优势，引进和代理第三方产品，扩大销售额，镀膜铝片、自动压合设备等。 加大大客户开发力度，导入公司更多的产品，及时了解和掌握客户新需求，配合客户完成产品开发 产学研合作：联合高校研发自动化阻抗，引进先进技术进行产业化。 行动措施“假、大、空”，永远正确，却永远做不到 导致上述六大问题的核心原因是什么？ 的自事的氛围1、缺少正视问题觉和刀刃向内的勇气2、缺少说硬话、办硬 如何…… 1、写高质量经营分析报告？2、高效开经营分析会？3、进行有效的根因分析？4、基于差距寻找机会？5、基于目标、机会形成一致性打法？6、落实任务令？ 经营分析会的典型问题 三 四 下一年度经营分析会的基石-预算 战略到执行的关键，三个会议 频度：根据业务生命周期变化频度，一般以年度或半年度居多 战略务虚会（明确目标） 频度：找到实现目标的关键成功要素，分解重点工作:一般半年或年度居多 战略解码会（规划路线） 频度：正常的办公例会频度，一般月度或双周居多 经营分析会（行动纠偏） 经营分析的“一报一会”制度，一把手会议 经营分析报告的质量是经营分析会议成败的最关键因素之一 经营分析会，财务需要不断自我进阶 增长驱动，聚焦机会与资源配置 寻找新的机会，解决关键问题，驱动增长根据增长、效率，有效配置资源，优化企业增长利用财务杠杆，配置关键资源，跨越式增长>>> 发动机 经营分析，聚焦差距与问题 >从数据分析出发，发现业务问题>与业务一起，开展滚动预测，实现业财联动>成为业务伙伴，共同推进业务改进 真实准确，聚焦合规与风险 >记录数据,>审核单据,>保障合规,确保准确真实无误无重大风险 以客户为中心的责任中心的划分 经营分析会的典型问题 经营分析会的定位和作用 二 经营分析报告怎么写 经营分析会怎么开 四 下一年度经营分析会的基石-预算 经营分析的核心逻辑 经营分析是业务与财务的高度融合，揭示风险，提出解决方案 打开思想边界，认知融合打开组织边界，人员融合打开作业边界，团队融合打开管理边界，数据融合 经营报告全景图：五段论（据目的和要求取舍，建议囊括五部分内容） 闭环管理 2、经营审视 1、遗留问题进展 4、差距与根因分析 经营报告第一部分：遗留问题进展 经营报告第二部分：经营审视 2017年的经营审视报告 本期BG订货预测负偏差17.79亿$，其中偏差较大的为：北部非洲(-3.96亿$)、西欧(-3.21亿$)、中国(-2.32亿$)、南部非洲(-2.29亿$)、中亚(-1.84亿$)、中东(-1.74亿$)。北部非洲(下调1亿$)、拉美(下调57M$)、日本(下调50M$)、东北欧(下调45M$)、中东(下调40M$)、中国(下调24M$、10亿¥)、南太(下调31M$)、东南亚(下调27M$)全年收入预测下调。 2017年以后开展了数字化转型，使用IOC看板展示经营审视报告 经营报告第三部分：滚动预测，是经营分析报告的灵魂 核心内容：本业务单位今年能不能达成目标？能或不能，如不能、差多少？ .预算是承诺，预测是配置资源的基础。预测内容主要是“订、发、收、回”；采 用 滚 动 预 测 （Rollingforecast）方 式 根 据 实 际 情 况 修 正 预 测 ； 预测三板斧 预测的追求：客观、可信、及时、严肃 基于项目管道构建预测体系：管道基线法 A≧ 80%：扩容项目、中标项目、基本不会丢单的项目，只需要关注项目的签单时间60% ≦B< 80%：有客户关系支撑，项目把握度大，项目中还存在一些问题，需要推动解决40% ≦ C< 60%：项目把握度不清楚，与主要对手势均力敌20% ≦D< 40%：项目把握度小，属于对手占优项目E< 20%：基本没戏，可以说是属于对手的项目把握度A把握度B把握度C把握度D把握度E 经营预测管道基线法方法详细展示（HW典型场景） 经营预测另一种方法：量价统计法 要点： ①拉通业务计划与财务预测，打开业务类型，实现量价转换②数据质量，促进增量的预测准确性③对预测假设持续跟踪，闭环管理④建立预测可信度档案与结果应用，对预测结果闭环 经营管理的核心是预测的管理 依托“三个GAP、三个清单”实现前瞻管理 经营分析报告之聚焦3GAP（差距）、输出3LIST（机会清单） 经营报告第四部分：差距和根因分析，5步分析法 .直面问题和差距，刀刀见血，充满硝烟味；.直面差距不是为了追责，而是为了提升针对差距;.刨根问底，不挖出根因不罢休，形成团队的战斗作风和标准动作，从而实现闭环管理 打 开 分 类 建 流 程 机 制 归因于内 •产品•客户•区域 •人（队伍配置/专家能力）•组织能力（平台/工具/方法）•管理（机制/流程/制度） •客户关系•产品技术•商务•交付•公司品牌 经营报告第四部分： 5个“为什么”经营分析方法演示：最常用的根因分析方法 经营报告第四部分：常用的根因分析方法，层层下钻演示 经营报告第四部分：差距和根因分析（示例） 市场份额管理，看出自己的地位 比如：客户整体份额 .是否是供应商平衡？.年度市场份额目标设定，与公司战略互锁；.进攻对象；.中长期战略 比如：分产品的市场占有率 .存量市场策略.突破产品目标市场.利润产品目标.非盈利产品应对.产品维度的攻击点 总之，通过总体市场份额、分产品市场份额、客户市场份额、区域示范份额等维度对比，看清自己在市场和客户心目中的地位。 市场份额管理的核心就是竞争管理 经营报告第五部分：五个一致性闭环管理（目标、机会、策略、行动、资源） 经营报告第五部分：待决策事项 除了上帝，其他所有的人都要用数据说话 业务报告的第五部分把需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。 形成的决议由主官下发任务令落实，任务令有如下特征： •首先有目标（要量化），即我们是对照什么目标•要做个什么动作•什么时间点完成•责任人是谁•验收的标准是什么？ 任务令 总而言之，要形成高效的、有落地举措决议。 经营报告第五部分：任务令模版（参考） GAP XX亿，线索类，机会、策略、行动、资源 经营分析会的典型问题 三 下一年度经营分析会的基石-预算 经营分析会必须聚焦：目标、问题和机会 经营分析会一定站在最高主管视角，讨论清楚当下这场仗要怎么打 聚焦机会 聚焦问题 聚焦目标 谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。对着年度经营目标。 谈业绩差距，谈经营风险，谈背后的根因，谈行动。一定要解决问题，规避风险。 谈支撑年度经营目标的机会清单，谈策略、行动及资源。聚焦机会、抓住机会。 会前准备：思想上重视，一把手及作战主管必须参加 战略规划靠年度经营计划落地，年度经营计划靠经营分析会落地 经营分析会组织四要点 不同于务虚会和头脑风暴会，有事说事无事退朝 高质量议题和会议通知 提前准备 精选参会人员 高效率的决议 家务事不上会 不陪会 议题由主报告得出 形成决议/任务令 的经营单位老大带着经营班子准备业务报告•会前拉通对齐，跨部门讨论互锁•提前收集、评审、排序并发出议题；议题对应 •围绕主报告暴露的问题、风险，以及机会•给各经营单元做命题作文 •议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。•而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。 •招招见血，刀刀见肉：针对目标，要做什么动作、什么时间点完成、责任人是谁、验收的标准是什么 企业经营分析会选题聚焦：集中力量每月打胜仗 经营分析会议题，牢牢围绕集中力量打胜仗，围绕三个议题开展 选题举例：XXX区域市场突破行动计划XXX系统部季度工作差距及改进计划对XXX项目丢单的复盘反思XXX客户竞争格局分析及遏制目标XXX客户交付风险分析及解决方案 仗怎么打，兵就怎么练！ 任务令的5个要素：需讨论决策事项，采用5W2H方法论 .业务报告中，需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。 .经营分析会的决议和任务令，必须招招见血、刀刀见肉，也就是我每个动作做完，一定要带来明确的经营结果。 如何开好经营分析会议：改善对策有落实 经营分析会的组织和机制保障 搭建经营分析的内容框架结构建立有效完整的组织结构建立高效的流程分析机制建立完善的数据指标体系提高分析人员的能力和素质建立经营分析的工具和系统 提升经营管理能力需要多方面的协调，这是战略落地的临门一脚 经营管理中的一些常见专题 1、CFO搭台，业务唱戏，一把手全程参加，核心是谈目标、差距、机会 2、经营分析会是统一思想、统一方法论、统一动作、统一模板的管理工具 3、经营分析会不要开成汇报会、诉苦会、邀功会，更不能开成鞭尸会，要有硝烟味 4、经营分析报告的质量是经营分析会议成败的最关键因素之一 预测是经营之魂，严肃、可信的预测依赖于财务与业务的融合 6、经营分析会的定位：作战会议、作战指挥系统 7、经营分析会必须刀刃向内，直面差距，形成任务令闭环 8、经营分析会需要构建顶层框架和持续的改进 经营分析会的典型问题 经营分析会的定位和作用 三 四 下一年度经营分析会的基石-预算 战略落地的沙盘演练-全面预算管理 瞄准业务目标，把事、人、钱一致匹配起来，支撑业务目标可实现 在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现一定利润水平的成长最大化 •机会牵引的规模增长：资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上，基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理。 •效益驱动的有效增长：提升经营质量，提高运营效率，将资源转化为价值增长 原则一：预算反映经营责任，以绩效评价闭环 各经营单元的全面预算管理责任与其经营责任及范围相匹配，并以绩效作为预算执行情况的评价 原则二：预算保障战略落地支撑公司核心竞争力持续提升 预算与战略循环相衔接，以支撑战略落地的业务计划为基础，通过资源的合理有效配置，保障战略与行动的一致性，促进公司核心竞争力的持续提升。 原则三：预算以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质 •公司总预算以及各经营单位的预算，由项目预算/项目组合预算