108页PPT《华为以客户为中心的流程建设框架：从战略到执行的全流程落地》

第一部分流程型组织的起源：流程再造思想 重新定义流程：哈默的流程再造思想 为大规模生产、稳定的外部环境、增长的消费需求而生的公司无法在当今成功，连接客户的不是组织，也并不是内部，而是流程。需要从根本上重新思考业务流程，彻底地重新设计面向客户的业务流程，以便在如成本、质量、服务、速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度提升 流程能够沉淀业务与管理的最佳实践，并预防业务风险与缺陷 流程瞄准客户需求，端到端交付客户价值，流程让价值创造过程固化、标准化 流程要承接战略导向以及核心竞争力打造 流程架构的设计方法 流程架构的两种类型：OES 业务类（O） 使能类（E） 支撑类（S） （1）业务类（operating）业务流程是企业前台运作的流程，是客户价值创造流程，是为完成客户价值交付所 定义：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值将会所需的业务活动（whattodo），并向其它流程提出需求 定义：响应业务流程的需求，以支撑业务流程的价值实现 定义：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在 需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。业务流程在流程体系中处于统领性核心地位，它对中、后台流程提出需求，呼唤炮火。 按流程规划OES法设计的业务流程相对通用，通常包括以下四个流程： 定位：前台一线 •从概念到市场•从市场到线索•从线索到回款•从问题到解决 定位：后台支撑 定位：中后实现 （2）使能类（enabling）使能流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能， 提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。使能流程的绩效往往决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。 （3）支撑类（supporting） 支撑流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高的流程，为业效与稳健运行。 流程架构的两种类型：POS 支撑类（S） 运作类（O） 规划类（P） n规划类（plan）流程解决方向与整体部署问题；对于公司流程体系而言，规划类流程就是战略闭环管理流程（从制订到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键。 定位：全局性/长远性/系统性 定位：提供能力/资源/服务保障 定位：单个作业对象，完整的动作过程 内容：策略/规划/计划/预算/政策/标准等 内容：人员管理/资源管理/质量管理/风险管理等 规划层 n运作类（operation）流程是为客户创造价值的流程，解决业务具体如何实现的问题。对于公司总架构而言，运作类流程也就是价值链环节中的业务流程。 n支撑类（support）流程是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有两类：第一，管控服务，为有效控制业务风险，确保经营健康服务类，提供资源保障、服务支持、能力支撑等。 什么是流程型组织 流程型组织是以客户为中心、以流程为主线驱动工作，分离行政权指挥权，以集体领导方式，充分贯彻职能作用，实现业务拓展的组织形式 什么时候推行流程型组织 业务多样化01当企业需要研究资源如何组合复用时，就开始涉及流程问题，企业的首要问题是多发展一些业务，在一定业务支撑的基础上进行流程建设管理，才能有显著的收益。 职能专业化02当企业拥有了各种各样的部门专家后，问题来了：这些专业知识并不相同，企业需要用流程来拉通业务了，围绕每个企业各自的战略价值观，用个性化的流程来黏合各种专业职能，形成价值链。 第二部分流程型组织的设计 识别支撑战略目标实现的关键业务能力 第二步：结构设计【二元结构】 有纵又有横的二元结构，强调以横向为主、纵向为辅 纵向：对人负责制，团队能力建设、专业化培养、企业文化建设、战略及工作的推动；强调部门的强大，部门强大在于部门的赋能、部门的平台、部门专业化建设的力量 横向：对事负责制，对目标负责制；强调流程的灵活性，项目的团队、委员会，这些融合了跨部门团队的工作特征的组织，这些组织像恐怖分子一样，随时建随时拆，随时集结就能打仗，随时分散就能撤退 第三步：职位设计 职位比结构更重要，研究在组织结构里的最小单元，它每一个人都非常相关，它就是关于责任，责任的核心承载载体是职位这一管理要素 先按照流程设计职位，根据流程、职位的责任发生变化，再根据工作量的大小，工作强度的大小，个人能力的大小，自动化程度的大小，来决定一个职位背后该设计几个岗位，形成一个组织设计的要素，先设计职位，该有多少个职位，再根据职位设计岗位，确定该有多少个人 要强调职位的设计一定要超前，删除没有意义的工作、无效工作、费工工作，通过流程变革组织设计，改善量至少达到30%-50%，最终实现345薪酬 整合性 关心创新 必要性 第五步：集体领导与决策 选择式决策 自下而上的决策活动方向 主动协调优先 团队工作需要其他团队协同时，去中心化的组织不能依靠中枢力量的指令得到帮助，主要靠自己与相关团队协商，寻求共赢解决方案。对于难达成一致的问题可申请仲裁，但必须双方充分论证，使仲裁时可快速做判断。流程型组织中去中心化运作仅限于业务决策范畴。流程型组织保持着双向指挥，除业务线发挥指挥权作用外，管理权仍然在行政运作范畴内。双重权力方向交织的结构使得流程型组织既保证业务张力，又具备形散而神不散的境界，也增加了管理难度 去中心化的组织中，基层团队在申请高层决策时已经有明确的方案，因此申请的内容是请领导选择A方案或B方案，或给出Yes或No的答复。高层领导不会像传统组织为了一个问题亲自收集息、分析，再思考得出决策。如果基层团队申请的方案论证不清楚，将不会通过，导致团队工作滞缓，利益受损，因此，为了快速通过决策，团队必须做足准备。 通常企业的决策活动方向是自上而下，高层做决策，向下传递落实。但去中心化后，决策的主体首先是基层团队，只有在拟定某些方案需要高层选择，跨部门问题没有达成一致需要高层仲裁，及高层管理控制的关键决策点才需要高层介入，而这种介入相对是被动应接，所以决策活动方向呈现自底向上的特征。 不再按职位等级或资历支付薪酬与再造原则不一致，不再仅因为来上班而支付报酬，不再官僚式细分等级职位，狭窄固定每个职位的薪酬范围 基本工资涨幅相对平缓只能依据通胀率而微升，大部分报酬是出于工作的杰出表现得到的奖金，而 不 是 上 调 固 定 工资 贡献业绩是薪酬的主要基础公司再造后需要按创造的价值衡量业绩啊，计酬方式相应调整 华为流程组织建设的愿景 任正非说：“企业管理的目的就是建立流程型组织。企业之间的竞争，说穿了就是管理竞争，对于华为这样一个以人力资源为主的公司来说，规模经济性更要靠管理来实现。华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构，流程数字化IT平台之称的管理体系；而是对人的管理激励机制。管理的最高境界是无为而治。” 华为完成从野蛮生长的游击队到高效作战正规军的蜕变，企业营收从200亿发展到5000亿，人均效益从100万到300多万，靠的就是建立超高人效的流程型组织 华为流程架构的水平分解 n描述企业总体业务框架，用以支持业务目标，体现公司业务模式、业务本质价值链特点并覆盖公司所有业务活动（高层经营者视角） 华为流程架构的纵向分层：细化到可执行 流程责任人体系运作 华为以客户为中心的流程型组织结构：全球化的能力中心 IPD开发模式的成效 集成产品开发（IPD）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。集成产品开发（IPD）已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。 实施前：对低复杂度项目的深入分析表明华为的平均开发周期为74周 实施后：2003年华为该类项目的平均研发周期下降到48周，下降幅度为35%。经过二十年IPD结构化流程、管理体系、工具、能力的建设持续提升，华为已经形成完善的研发流程管理体系，不仅可以支撑8万人研发与投资管理，再加8万人也没有问题。 IPD结构化流程对公司最大的价值：增加产品线只要复制一套管理体系，就能有效地运作，确保把产品不断地做出来，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求的、满足客户要求的。 IPD产品开发管理中的商业决策机制：DCP决策评审点 IPD流程在产品上市前建立了概念决策评审点（CDCP(3)）、计划决策评审点（PDCP）、可获得性决策评审点（ADCP(4)）三个投资决策评审点，分别决策能否进入下一个阶段，并批准相应阶段的投资，形成了分阶段投资的模型，以控制研发投资风险、减少研发投资浪费。 这些决策点不是技术评审，而是商业评审，关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位竞争力，是否值得投资，有无清晰的开发计划，上市前产品及各功能领域是否准备就绪等。如果决策不通过，则不浪费资源，项目终止。 开发项目获得立项批准进入开发流程中，在CDCPPDCP经过项目风险评估可以例行终止调整投资方向，在PDCP点要开发的最终产品及开发计划是评估清楚的，一旦获得批准，一般情况下都会投入需要的研发资源，按计划完成开发任务将产品推向市场。 所以产品开发流程是喇叭图形，通过DCP（门径）达到筛选项目，控制投资风险，减少投资损失的目的。 产品上市后设置了生命周期终止DCP，包括停止营销与销售（EOM(5)）、停止生产（EOP(6)）停止服务与支持（EOS(7)）决策评审点，以确保产品适时、有序地退出市场。服务效率。为 IPD同时强调要在开发过程中构建质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等，以提升产品规模制造、供应、销售、交付及此IPD也设计了技术评审点（TR），从TR1到TR6，各功能领域交付质量评审点（XR），以保证产品满足客户端到端需求。 IPD产品开发管理中的商业决策机制：IPMT高层决策机制 项目管理体系建设实践：相关模型 责权利对等的重量级团队：管理团队 nIRB/IPMT是公司级／产品线级的重量级管理团队，成员分别由公司／产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG或BU/产品线的Marketing、市场、产品服务、制造、采购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。管理好研发投资，依赖于IPD重量级团队IRB/IPMT的有效运作，这是实现从机会投资到商业变现的关键要素。n投资决策管理团队采用跨部门团队决策的管理模式能降低个体决策失误带来的投资损失，提高决策质量。一人决策受到个人的能力远见的限制。研发投资风险很大，一个产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户需求竞争等多维息，需要商业洞察、专业分析、集思广益、群策群力。集体决策可以科学、全面、有效地提高决策总体质量综合效率，也便于协调各方及时行动，提高执行效率。n下 图 为IPD跨部门团队组织结构图：n公 司 级 的IRB负责产业发展产品线投资决策，有PMTITMT（集成技术管理团队）两个参谋组织。n产 品 线IPMT管理若干PDTLMT，IPMT有PMTTMT（技术管理团队）分别管理产品组合技术，为IPMT产品投资提供产品技术建议。 IPD组织变革中的重要事项：岗位与角色 n为了避免将流程岗位直接耦合，导致职能组织的变化引起业务流程的频繁变更，引入角色的概念。 n角色是承担某一类活动的责任主体，是一个逻辑概念，通过角色可以将业务流程实际的职能组织结构链接起来。 n角色不等于岗位，一个岗位可以承担多个角色，而角色要承担的是相应的活动。需根据企业的业务特点实际情况，置在不同的职能代表身上。但为使团队运作高效，承担相应角色职责的人员要有相匹配的任职资格上岗要求，实践中需要制定任职要求标准，通过考核面试来进行选拔。 n跨部门团队都是