《战略的力量》从战略规划到执行落地的整体解决方案

从战略规划到执行落地的整体解决方案 目录 战略的朴素定义战略管理的痛点：五难一缺破解痛点的思路：战略管理钻石模型案例解析：酷特智能的数字化转型之路 新时代呼唤战略的力量01 目录 战略落地的保障07 驱动企业成长发展的引擎在转变，驱使着中国企业需要从抓空白的机会式发展转变为依靠组织的系统力量发展。战略成为了每个中国企业特别是民营企业都需要补上的一课。 ——歌尔股份战略与组织发展高级总监单旭东 ——史玉杰任树杰 未来已来，战略先行 在当前快速变化和不确定性的时代，企业需要具备更加敏锐的战略眼光，同时也需要更加高效的战略执行能力。 随着信息技术、全球一体化经济和技术创新的不断发展，企业面临的市场竞争日趋激烈;再加上，产品的生命周期日益缩短、社会对产品质量和服务质量的要求越来越高，这些都给企业的发展带来了巨大的压力和挑战。 ——字节跳动支付业务战略管理，衣蕾 如何让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？怎样让企业战略快速落地？如何顺利实现绩效目标？这些都是在企业管理中急需解决的问题。 在互联网新时代，企业要想抓住战略红利，就要思考如何发挥战略的力量，推动企业业绩的有效增长。企业要发挥战略的力量，首先要有正确的战略才行。 ——长春博瑞科技股份有限公司总裁郭运库 新时代呼唤战略的力量 1.战略的朴素定义2.战略管理的痛点：五难一缺3.破解痛点的思路：战略管理钻石模型4.案例解析：酷特智能的数字化转型之路 1.战略的朴素定义 战略定义 战略重要性 战略（strategy）：是较早应用于军事方面的词语，是指军官指挥部队作战的谋略 战略非大企奢侈品”是所有企业必需品”企业“必需品”战略非大企“奢侈品”，是所有 “竞争战略之父”迈卡尔.波特： 战略就是企业通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。战略出自企业自身完整的动态系统。竞争对手、客户、人力、技术、资金和资源适应性的互动构成该动态系统 企业对发展战略早已不再是“是否需 要 重 视”的问题，而是“需要如何重视”及“重视程度”的问题。—“现代管理学之父”德鲁克 企业战略就是企业的发展蓝图。没有制定发展战略的企业就像漂泊在茫茫大海中没有航向的船，只会随波逐流 企业缺少发展战略，就没发展思路，没有发展思路也就失去了出路。—海尔集团董事局名誉主席张瑞敏 企业转型失败的根本原因在于没有制定正确的发展战略。—中欧国际工商学院教授阮贵辉 85%的企业倒闭的原因在于制定战略的失误 在商业领域，战略就是企业实现“活着”并持续向前发展的方向、目标和方法 拟定战略 2-1.战略管理的痛点：五难一缺 2-2.战略管理的痛点：其中，战略执行难 3-1.战略痛点的思路：战略管理钻石模型 战略指南针为了破解战略管理的痛点，根据多年的研究，以及帮助企业构建端到端的战略管理体系的经验，提出了战略管理钻石模型，如下图 3-2.战略痛点的思路：战略管理钻石模型（战略领导力、战略指南针） 战略领导力：是构建战略管理体系首先要打造的战略领导能力 战略指南针：是战略指南，让战略有灵魂 价值观 当 企 业 确 定 了 自 己 的 使 命 、 愿 景之后，还需要价值观保驾护航价值观体现为人的行动，是具体的、本质的，可以明确描述的价值观不能给太多的想象空间，必 须 像 执 行 军 事 命 令 那样 运 用 它们，只因价值观是完成使命的办法，实现愿景的手段 战略洞察力 愿景，使命 ■让企业更好了解和评估内外部的条件■企业只有明确了使命与愿景，才可能制定明确而愿意去达到的战略目标■聚焦如下问题： 如何帮助团队成员认知什么是可能，什么是不可能？ 例如，企业的使命是否会建议某些战略将不会被考虑等 3-3.战略痛点的思路：战略管理钻石模型（RADAR模型） ■战略管理钻石模型的中间部分称为战略管理流程，含5个关键动作：战略洞察(Research)、战略设计（Arohitect)战略解码(Decode)、战略执行(Act)和战略评估(Review) ■5个首字母组合成为一个单词就是“RADAR”其重要意义就在于让企业能够敏锐地捕捉战机并迅速反馈指导实施。中文翻译为“雷达”如果把战略管理流程单独建模，就称为“RADAR模型” 3-4.战略痛点的思路：战略管理钻石模型（战略管理流程） 4.案例解析：酷特智能的数字化转型之路 C2M（Customer-to-Manufacturer）的意涵是用户直连制造，是产业互联网时代新型的生产制造和商业形态。C2M基于IT技术，以柔性化、定制化的生产线，将消费者的需求与供应商直连，实现按需生产，从而打破经济循环的惯性轨道，带来颠覆性创新 酷特科技：C2M产业互联网平台 战略洞察 1.战略从深度洞察开始2.看行业：从宏观到微观3.看市场：从整体到局部4.看竞争：从外部到5.看自己：从模式到能力6.看机会：先瞄准再开炮7.案例解析：小米O2O商业模式运作 战略洞察 战略洞察5个切入点：看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会。企业通过“5看”发现战略机会点和窗口机会点 1.战略从深度洞察开始（洞察=调查+研究） 好战略是企业根据未来发展预期在现有基础上的主动设计，是企业对认知假设的实验和探索，没有对未来的深刻洞察，就无法规划出好的战略。好战略首先从深度的战略洞察开始 洞察的深度决定着企业增长的幅度 台积电 •每个时代都有属于那个时代的机会•要想抓住机会，就要： 在芯片行业 •IDM模式有全链条优势，但技术投入和资金投入很大•尤其设计之后的制造和封装，因为技术原因，成品率很低，成本很大 台积电：在芯片行业，只做代工，不做IDM， 洞察机会 如今，台积电发展为全球头部半导体制造商，是全球最大的晶圆代工厂 2-1.看行业：从宏观到微观（看宏观环境变化） 看行业是指从宏观到微观、由粗到细找出宏观环境给企业带来的机遇和挑战，帮助企业“闻”到有钱味的地方 2-2.看行业：从宏观到微观（看价值转移） 企业要进行行业价值链分析，通过洞察行业价值链，确定企业的行业定位和竞争战略 2.看价值转移 一条完整的行业价值链包括供应商、制造商、经销商、消费者(用户) Eg1：通过价值链分析(价值链分解+找到核心竞争力+培育心竞争力+价值链整合)可以带来新的市场机会:Eg2：企业除了要看透自己在行业内价值的位置，还要清楚价值转势，这样才能更好地识别并发现行业的利润区 2-3.看行业：从宏观到微观（看行业技术趋势） 企业通过行业技术趋势分析，能够确定企业技术投资的机会点 2-4.看行业：从宏观到微观（看行业竞争态势） 波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，它们综合起来影响着产业的吸引力，以及现有企业的竞争战略决策 由上述分析不难看出，个人计算机行业的利润整体不高，而且可以肯定的是行业内这五种力量不会减弱。所以，个人计算机行业不是投资的理想行业 但HW还是要进入个人计算机行业的，为什么呢？因为HW提出了“1+8+N”的战略构想。 3-1.看市场：从整体到局部（看市场细分） 看企业如何发现更大的市场，占有更多的市场份额？这就需要从整体到局部，分析客户购买行为，分析客户需求，确定目标市场，从而做出战略取舍1.看市场细分 市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体 看市场 •企业要弄清楚客户是谁，客户买什么，为什么买•市场细分是以客户需求为中心，而不是根据企业已有产品品种、产 目标市场：即要把消费者看作一个特定的群体，企业通过对市场的细分，集中主要力量在某个特定的目标市场，或针对一个细分市场，或重点经营一种产品和服务，建立产品和服务优势 品系列来进行的•另一种做法就是选择一个大众市场，然后通过产品细分来满足不同客户群体的需求 3-1.看市场：从整体到局部（看市场细分：案例） Eg：传音控股-以客户需求为中心，不根据企业已有产品品种、产品系列细分市场 在国外，手机行业 •欧美市场大牌云集、竞争激烈•非洲市场是块大蛋糕•欧洲大牌手机企业也会抓住非洲市场机遇•传音控股调研发现：在非洲市场智能手机自带美颜，但无以非洲人为参考的数据植入 产品差异化 >带领团队研发针对非洲人的美颜技术 >考虑非洲人爱好和生活情况 >价格800-2000元低价在非洲出售 仅用7年时间，传音成为“非洲手机之王” 3-2.看市场：从整体到局部（看客户购买行为） 随着生产力的发展，市场供过于求的趋势更加明显，企业之间的竞争愈演愈烈，产品销售变得越来越困难。对企业来说，对客户购买行为进行分析不仅有利于增强企业在当前市场中的竞争力，也可以帮助企业降低风险 注： 3-3.看市场：从整体到局部（看市场客户需求） 做客户需求分析首先要区别客户要求和客户需要(需求)。要求就像浮在水面上的冰山，一眼就能看到，客户需要(需求)、痛点就像冰山下面的东西，有时候连客户都说不清楚。企业只有发现并满足客户的需求，才能够解决客户的痛点问题 3个维度进行客户需求阐述 4.看竞争：从外部到 5-1.看自己：从模式到能力（商业模式分析） 企业只有认清自己的优势和劣势，才能在激烈的市场竞争中占据主导地位。企业看自己主要是看自己的商业模式、经营状况和核心能力 >商业模式分析 •商业模式分析•经营状况分析•核心能力分析 •商业模式是指企业与企业之间、企业的各部门之间、企业与客户之间、企业与渠道之间存在的一些交易关系和连接方式•企业进行商业模式分析能够实现价值创造，获取竞争优势•商业画布能够很好辅助企业对自己商业模式进行评估和创新 看自己 5-2.看自己：从模式到能力（经营状况分析） >经营状况分析 •指分析自己与竞争对手的业绩差距和机会差距 机会差距 业绩差距 •企业可以利用右表进行差距分析 5-3.看自己：从模式到能力（核心能力分析） >核心能力分析 企业通过核心能力的识别，可以探索核心能力扩张给企业带来的机会 HW凭借核心能力强势入驻逆变器领域，在逆变器市场获得了很多份额 分析逆变器领域： HW作为一家全球化公司，技术先进，渠道遍布世界各国，营销能力世界一流，引入智能化、数据化思维并加以概念化，使得业内企业难以企及 •企业之间的真正距离并不是技术，而是横亘于企业之间的竞争壁垒,•如：品牌知名度、出货业绩、渠道布局(国内外)、成本控制、营销能力和资金实力等方面的竞争壁垒 6.看机会：先瞄准再开炮（机会汇总、机会评估） 企业在对行业、市场、竟争对手和自己做细致分析之后，有了清晰的认识，接下来就要识别和筛选机会点 6.看机会：先瞄准再开炮（案例） 小灵通业务（窗口机会点） 手机、饲料企业（根据企业使命、愿景、价值观进行评估） 通过上述案例不难发现，企业选择机会要充分考虑使命、愿景和价值观，当然，企业也可以通过机会反向验证自己的使命、愿景和价值观，这也是战略管理中的“灰 度” •HW最初定位不卖手机，后来验证自己使命、愿景和价值观，开始布局手机业务•一家头部牛奶饲料企业，调整使命、愿景、价值观，开拓羊饲料业务 汽车制造业（定义企业竞技场，跨界融合） •互联网企业、以及手机、房地产、家电、出行、物流等行业企业跨境造车•跨界造车公司目标不再是新能源汽车，而是具备自动驾驶功能的智能汽车，新能源汽车仅是一个搭载智能软件的平台 7.案例解析：小米O2O商业模式运作 O2O（Onlineto Offline）：即线上交易，宣传对接线下体验、购买，通过将线上的宣传、支付购买等来推动线下的体验、消费和经营等 小米手机商业模式运作的背景： 小米制定适合未来发展的战略，弥补自己短板，发挥自己优势 •B2B、B2C及C2C模式已经无法满足电子商务发展的需求，020商业