从最差到最差：建立或重塑世界级团队需要什么（英）

转换练习从最差到最佳：打造或重 塑世界级团队需要什么 最成功的教练、体育总监和管理者遵循几个核心原则来设定毫不妥协的标准，并建立精英组织。以下是C级高管可以做相同的事情的方法。 建立一个团队很难；建立一个赢球团队更难。对于每个能够成功实现人才、文化以及绩效期望的正确组合的组织来说，有更多组织发现自己在这方面或那方面有所欠缺。考虑以下警示故事。一个大型科技组织中的一支“超级明星”团队未能形成合力，仅仅因为他们无法就工作规范达成一致。另一个表现优异的团队未能取得预期成绩，因为高管团队和一线管理人员对他们角色的看法差异很大：高管们对一线管理人员在做出并承担关键决策上的犹豫感到沮丧，而一线管理人员则害怕如果他们的行动偏离现状太远，会被这些同样的高管贴上失败的标签。当结果未能达到预期时，双方互相指责。 如何避免这些陷阱？如何区分那些处于各自领域顶峰的团队与那些落后的团队？高绩效团队拥有哪些技能、心态和行为，而其他团队却没有？这些高绩效团队是如何保持步调一致？他们是如何在长时间内保持集体专注，即使工作很艰巨？ 我们旨在通过转向一些商界领袖可能认为的非传统来源来回答这些问题及其他问题：来自美国各大学体育项目（包括职业和I级大学水平）的超过25位最雄心勃勃和最成功的行政管理人员、教练和运动员（参见边栏，“与教练和其他人的对话”）。 与教练和其他人的对话 主教练和助理教练，印第安纳狂热队 在2025年2月至7月之间，我们 — 科比·奥尼尤克，防守球员，2023–24，南达科他大学（足球） 联系了超过25名运动员、教练、总经理、训练师和其他对成功的一流体育项目至关重要的贡献者。他们分享了关于如何为团队和组织设定和维护正确标准、在人员和思想上培养多元化、创建清晰有力的行动手册以及在团队和组织中融入韧性的观点。特别感谢以下运动员和领导者分享他们的见解： — 雷蒙德·巴瑟洛缪，Western Michigan大学的副校长兼体育部主任 — 佩特·埃勒斯，转型股权合伙人公司创始人及执行合伙人；前美国国家橄榄球联盟（NFL）及 Notre Dame 大学（橄榄球）安全卫球员 — 多诺文·坦尼森，外接手，2016-18，范德堡大学（橄榄球） —迪伦·德韦赞，外接手，2022年至今，圣母大学（橄榄球） —汤姆·卡特，外后卫，Notre Dame大学，1990-1995年，以及NFL，1993-2002年；前NFL球员协会事务总监，2006-2021年 — 艾拉·桑特，主攻，2024年，圣母大学（女子排球）；2020-23年，加利福尼亚大学圣玛丽学院（女子排球） — 阿米尔·卡尔利斯尔，圣母大学（橄榄球）球员发展总监 — 汤姆·桑特，1989–93，西北大学（棒球） — 詹姆斯·伦德尔，踢球手，2024年至今，Notre Dame 大学（橄榄球） — 托什·贝克，进攻线条，2020–24，南达科他大学（橄榄球） — 艾米·特拉斯克，前任总裁兼首席执行官，1997–2013年，奥克兰突袭者队 — 小号·图伊哈拉马卡，防守球员，2022年至今，南达科他大学（橄榄球） — 布赖恩·赖特，圣安东尼奥马刺队总经理 — 扎克·诺沃塞尔斯基，进攻线球员，2014–18年，西密歇根大学（足球） — 卡洛斯·诺克斯，Notre Dame大学（女子篮球队）球员发展总监；前任代理 — 凯文·沙利文，密歇根大学田径和越野跑（男子长跑）教练 这些领导者在一个容错率极低的環境中运作，“成功”往往持续时间不到一年。事实上，看看美国的三大职业体育联盟——美国职业棒球大联盟（MLB）、国家篮球协会（NBA）和国家橄榄球联盟（NFL）——就会发现，在过去15年里，大约有330名新任主教练或经理走进更衣室，目标是将他们的球队打造成冠军。其中有38%的领导者在其任期初期取得了相对较高的成功。但随着这种成功的期望值增加，以及在工资帽、赞助和其他因素带来的挑战下维持表现，这意味着只有大约23%的主教练能在这些联盟中任职超过第四个赛季——这个比例远低于标普500公司CEO的平均任期近七年（图表）。 Web <2025> 麦肯锡公司 然而，尽管存在这些挑战，我们采访的许多体育领导者似乎已经找到了在建立团队以及在需要时重塑团队的成功之道。我们的访谈中出现了四个主题，突出了这些领导者如何显著改变了他们项目的轨迹： —为程序设定一个明确建立团队目标的标准。这些领导者强烈强调创建一种每个人都能认同的文化，在这种文化中，每个团队成员每天都“说到做到”，即使没有人看着。 —组建一支拥有多样化领导技能和职能能力的团队。这些体育领袖并非仅仅在寻找最好玩家，但右那些将帮助他们获胜的玩家。 —创建一个用于优化团队绩效的行动方案。这些领导者清晰地、有目的地将工作流程规范化，并强调操作的统一性——从日常惯例（在举重房和运动场）一直到年度规划周期。 —建立优势，树立使团队脱颖而出的自信。这些领导者探索每一种可能的途径，以提高项目中的每个人的信心和技能——从运动员和教练团队到体能训练团队再到营养师以及场务人员。正如圣安东尼奥马刺队总经理（GM）布莱恩·赖特告诉我们的，“团队中的每个人都扮演着至关重要的角色，以确保团队的成功。我们是通过让每个人都参与进来，而不仅仅是我们的明星球员，才取得胜利的。” 在本文中，我们探讨了这四个主题，并提出了企业领导者可以结合体育界团队建设的最佳实践输入到他们自己的组织中。不同领域的比较并不完美，背景当然很重要有些主题可能会对一个足球俱乐部、赛艇队、高尔夫球队，或一个财务规划或软件开发团队或多或少产生共鸣。1但是有足够的强烈相似之处表明，这四个原则可以帮助500强企业的领导者建立成功的团队，扭转表现不佳的员工，并最终从长远来看为他们的公司创造更多价值。 为该程序设定新标准 对于寻求建立新团队或重塑现有团队的企业而言，一个巨大的挑战是让所有人朝同一个方向前进，并追求相同的总体目标。组织常常在这方面做得不够，因为共同使命没有得到充分发展、持续沟通，或有效融入日常惯例中。结果，团队不知道他们不知道什么，并且仍然不清楚各自的贡献如何推动团队目标的实现。 在体育领域，结果比商业领域更确定——要么你赢，要么你输。然而，在我们采访的大多数体育领导者看来，明确他们团队的目标并为他们的项目设定新的标准和文化——无论是重申现有的心态或行为，还是用全新的心态或行为来取代它们——是实现成功的第一个重要步骤。“在这里，就期望而言，每一天看起来和感觉都一样， 沟通，以及资源，”马刺队的赖特解释道。“一旦标准建立，结果就会自动照顾好自己。” 入职后，我们与其交谈的体育领导者们进行了深度倾听练习，同时他们审视了近期表现，量化了其组织的全部潜力，并评估了他们接管的项目的整体健康状况。他们安排了焦点小组和办公楼参观，并使用从这些活动中收集的数据为其项目规划了前进的道路。 这是密歇根州立大学体育部副主任兼运动总监丹·巴塞尔默所采取的方法，该校是第一分区学校：“我制定了一份体育计划，并征询了许多外部利益相关者以确保其正确性。我们重新定义了‘西方方式’在未来将是什么。” 在他被雇佣时，即2022年，该校运动队的成绩呈下降趋势，从2014年至2017年在中美国际会议（MAC）中平均排名第五下降到他到校时的平均水平第九。取得了一些成功——偶尔参加碗赛或在赛季末锦标赛中亮相——但西密歇根州的运动队之间没有一种整体的“赢球理论”。 巴索洛缪想要为体育项目建立一个新的标准，使它不再仅仅是独立运动队的集合，而是一个能激发学生运动员、校园以及更广泛的卡拉玛祖社区的全面整合项目。最初，有些人持怀疑态度。“在我上任后的六个月内，有人离开了项目，因为他们不相信，”巴索洛缪说。“我也曾认为有些人不可能成功，但他们现在是我们的顶尖表现者之一。” 在他最初的行动中，巴索洛梅寻找现有的领导层，并参加校园的运营会议，以收集来自一系列重要的内部和外部利益相关者的意见，并让他们了解如何运营一个独特且完全整合的一流体育项目。通过这种外联，巴索洛梅能够改变对话的基调，打破跨团队的隔阂，并在项目内部促进更多合作。 他优先考虑在团队之间、组织层级之间，甚至与他自己的沟通上创造更多机会。巴塞尔门办公室的门总是敞开的。我们与之交谈的几位其他领导者都强调了在团队建设中谦逊的重要性——\"为'我们'解决，而不是为'我'解决\"——以及挑战一切的意愿。 创建新标准的努力得到了回报：过去三年，西密歇根大学的体育项目从MAC联赛的平均排名第九上升到了第四。该校冰球队首次进入全国大学体育协会（NCAA）的冰球四强赛，并在2025年春季赢得了全国冠军。事实上，西密歇根大学的全部五支秋季运动队都进入了NCAA季后赛，这是该联盟前所未有的成就。 构建一支独特的团队——不是仅仅拥有最优秀的球员，而是拥有最合适的球员 一旦标准建立，领导者必须组建一支具有互补属性的顶级团队来实现它——这对许多企业来说，这并非易事。 人才管理对大多数财富500强企业的领导者来说是一个长期挑战，原因多种多样，包括等级思维——\"只有某些[核心团队]职位才重要！\"——吸引、招聘和留住跨地域分布工作团队的员工的复杂性；绩效管理系统的模糊性；以及高需求人才领域的必然短缺。 要组建精英团队，商业领袖必须采取一个自律的样子在组织创造价值的地方以及顶尖人才如何为该过程做贡献，这是我们采访的几乎所有体育领袖都采取的方法。他们强调不要凭直觉或情感来管理这个过程（尽管一些成功的体育领导者他们并非依赖直觉赢得冠军（这种思路），而是通过使用系统方法来确定需要哪些类型的球员才能取得伟大成就。 确实，分析已成为核心要素在许多体育组织的引才和人才培养实践中。我们采访的体育领导者们通常会全面评估一个团队或项目的优势与劣势——例如使用胜负、高级分析以及薪金帽数据——并将之与新兴人才群体以及联赛或行业趋势的持续研究相结合。 这些领导者也认识到，高绩效者可以来自任何地方，在任何时候。帕特·艾勒斯是Notre Dame大学1988年国家冠军队的一员，他回忆起教练卢·霍尔特斯如何领导该校的橄榄球项目。“无论位置如何，每个人都对他很重要，”艾勒斯说。“走读生获得奖学金，学生经理——他们和明星球员一样，被每个人尊重和欣赏，包括我们的海斯曼奖得主。” 最成功的体育领导者也认识到，和商业界一样，潜在团队成员通常带着不同的需求和动机来到谈判桌前。前NBA冠军球员、现任金州勇士队教练史蒂夫·库里的2020年哈佛商学院案例研究，指出管理团队构成的重要性：“你需要老将和新人的适当组合。年轻人往往在奋斗——为了证明自己，为了晋升，为了获得更大的合同，为了打出令人印象深刻的个人数据。年长者往往更平静、更自信、甚至更自满。但他们知道成功所需的条件，所以可以说是团队的粘合剂。拥有太多任何一方都可能引发麻烦。”2另一位前NBA球员和名人堂成员也表示：“身处一支表现优异的球队，要求我们学会如何一起赢，也要学会如何一起输。” 另一位前NBA球员和名人堂成员也同意：“身处一支高绩效的球队要求我们学习如何一起获胜，但也要学习如何一起失利。” 我们的研究表明，MLB、NBA和NFL球队平均每年会更换其阵容的20%至40%，而其中大约一半的活动是由于交易、伤病和自由球员。因此，对于体育领导者来说，建立卓越的侦察、培训和沟通能力以保持竞争力变得至关重要。 然而值得注意的是，尽管始终存在“立即获胜”的压力，我们采访的任何一位体育领导者都没有以建立一支伟大的团队需要立即解雇人员为前提。“人才选拔不是削减人头；而是让员工成功，”西密歇根大学的巴塞洛缪指出。 这些体育领导者强调与团队成员进行大量一对一讨论的重要性，以确保个人不仅了解他们各自的角色，还了解这些角色如何融入整体的团队结构。这样的对话对于建立责任追究制至关重要。密歇根大学田径和越野项目负责人、三届奥运加拿大代表队成员凯文·沙利文指出，他花费大量时间“与运动员交谈，并向他们保证我们为他们制定的使成功计划”。他特别强调，年轻运动员尤其需要