从最差到最差：建立或重塑世界级团队需要什么

变换练习从最差到第一：建立一个 或重建一支世界级团队需要什么 最成功的教练、体育总监和管理人员遵循几条核心原则，设定不容妥协的标准，并建立精英组织。以下是高管如何做同样的事。 凯文·卡莫迪、马克·霍纳基、里克·戈尔德与谢恩·斯科夫 组建团队很困难；组建一支成功的团队更是难上加难。对于每一个成功实现人才、文化和绩效期望完美结合的组织而言，有更多组织在某个方面存在不足。以下是一些值得警惕的案例。一个大型科技组织中的一支“超级明星”团队之所以未能形成合力，仅仅是因为他们无法就工作规范达成一致。另一支表现优异的团队未能达到预期成绩，因为执行团队和一线管理者对他们的角色认知存在巨大差异：执行者对一线管理者在关键决策上犹豫不决而感到沮丧，而一线管理者则担心他们的行动若偏离现状太远，会被同样的执行者视为失败。当结果未达预期时，双方互相指责。 需要什么才能避免这些陷阱？那些在各自领域处于顶尖状态的团队与落后团队之间的区别是什么？高绩效团队拥有哪些技能、心态和行为，而其他团队没有？这些高绩效团队如何保持步调一致？他们如何在漫长的时间里保持集体注意力，即使工作很困难？ 我们试图通过转向一些商业领袖可能认为非常规的来源来回答这些问题以及其他问题：来自美国职业和Ⅰ级大学体育项目的25位以上最具雄心和最成功的行政人员、教练和运动员（参见侧栏，“与教练和其他人士的对话”）。 与教练和其他人的对话 — 科比·奥尼尤克，防守球员，2023–24， Notre Dame 大学（橄榄球） 主教练和助理教练，印第安纳狂热队 在2025年2月至7月期间，我们 联系了超过25名运动员、教练、总经理、训练师和其他关键贡献者，以成功开展专业和第一分区体育项目。他们分享了关于如何为团队和组织设定和维持正确标准、在人员和思想中培养多样性、创建清晰而有力的运营剧本，以及将韧性嵌入团队和组织中的观点。我们尤其感谢以下运动员和领袖分享他们的见解： — 邓巴索洛梅，西方密歇根大学副校长兼体育总监 — 佩特·艾勒斯，转型资本合伙人公司创始人兼执行合伙人；曾效力于美国橄榄球联盟（NFL）及 Notre Dame 大学（橄榄球） — 多诺文·坦尼森，外接手，2016–18，范德堡大学（橄榄球） —迪伦·德韦津，外接手，2022年至今，南本德大学（橄榄球） —汤姆·卡特，外后卫，Notre Dame大学，1990–95年，以及NFL，1993–2002年；曾任NFL球员协会球员事务总监，2006–21年 — 埃拉·桑特，主攻手，2024年，诺特丹大学（女子排球）；2020-23年，加利福尼亚学院（女子排球） — 阿米尔·卡尔利斯尔，Notre Dame大学（足球）球员发展总监 — 汤姆·桑特，1989–93，西北大学（棒球） — 詹姆斯·伦德尔，踢球手，2024–至今，圣母大学（橄榄球） — 托什·贝克，进攻锋线球员，2020–24，圣母大学（足球） — 艾米·特拉斯克，前总裁兼首席执行官，1997-2013年，奥克兰突袭者队 — 小TUHalamaka，防守球员，2022–至今，圣母大学（橄榄球） — 布莱恩·赖特，圣安东尼奥马刺队总经理 — 扎克·诺沃塞尔斯基，进攻线球员，2014–18，西密歇根大学（足球） — 卡洛斯·诺克斯，圣母大学（女子篮球）球员发展总监；前任代理 — 凯文·沙利文，密歇根大学田径和越野教练（男子长跑） 这些领导者在这样一个环境中运作，其中的错误空间极其狭窄，并且“成功”往往持续不到一年。事实上，看看美国三大主要职业体育联盟——美国职业棒球大联盟（MLB）、国家篮球协会（NBA）和国家橄榄球联盟（NFL）——可以发现，在过去15年里，大约有330名新任主教练或经理走进更衣室，旨在使自己的球队成为冠军。其中38%的领导者在其任期初期经历了相对较高的成功。但随着这种成功的期望增加，以及在薪金帽、赞助和其他因素带来的挑战下维持表现，这意味着只有大约23%的主教练能在这三个联盟中任职超过第四个赛季——这个比例远低于标普500CEO的平均任期近七年的水平（图表）。 展品1<世界级团队> 展示 <1> 的 <1> 北美三大主要体育联赛的领袖们任期更短，并且人员流动比公司更加频繁。 平均领导任期和离职率，2009—241 麦肯锡公司 然而，尽管存在这些挑战，我们与之交谈的许多体育领导者似乎已经找到了建立团队并在需要时重塑团队的制胜法宝。我们访谈中出现了四个主题，突显了这些领导者是如何显著改变其项目轨迹的： —为程序设定标准，明确建立团队的目标。这些领导者强烈强调打造一种每个人都认同的文化，在这种文化中，每个团队成员每天都“言行一致”，即使没有人看着也是如此。 —组建一支具备多样化领导技能和职能能力的团队。这些体育领袖不仅仅是在寻找最好玩家，但右那些将帮助他们获胜的玩家。 —创建一个用于优化团队绩效的行动指南。这些领导者清晰地、有目的地制定了工作的规范，并强调操作的统一性——从日常惯例（在举重房和运动场）到年度规划周期。 —建立优势，树立团队脱颖而出的信心。这些领导者探索每一种可能的角度，提升项目中每个人的信心和技能——从运动员和教练组到体能和训练团队再到营养师以及场地维护人员。正如圣安东尼奥马刺队的总经理（GM）布莱恩·赖特告诉我们的那样，“团队中的每个人都在确保团队成功中都扮演着至关重要的角色。我们是通过调动每个人的积极性来获胜，而不仅仅是我们那些明星球员。” 在本文中，我们探讨了这四个主题，并建议企业领导者可以如何将体育界的团队建设最佳实践进入他们自己的组织。跨领域的比较并不完美，和上下文当然很重要其中一些主题可能会对一个足球俱乐部、赛艇队、高尔夫球队、或财务规划或软件开发团队或多或少产生共鸣。1但是有足够多的强相似之处，表明这四个原则可以帮助财富500企业的领导者建立成功的团队，扭转表现不佳者，并最终在长期内为公司创造更多价值。 为程序建立新的标准 对那些寻求建立新团队或革新现有团队的企业而言，一个巨大的挑战是让所有人朝着同一个方向前进并追求共同的核心目标。组织在这方面的表现往往不佳，因为共享使命没有得到充分发展、持续传达或有效融入日常工作中。结果，团队成员不知道自己不知道什么，也不清楚各自的贡献如何推动团队目标的实现。 在体育界，结果比商业界更有限——要么你赢，要么你输。然而，在我们采访的大多数体育领袖看来，明确他们团队的目标并为他们的项目设定新的标准和文化——无论是重申现有的心态或行为，还是用全新的心态或行为来取代它们——是实现成功的首要第一步。“在这里，就期望而言，每一天看起来和感觉都一样， 沟通，以及资源，”马刺队的赖特解释道。“一旦标准建立，结果自然会处理好。” 入职后，我们采访的体育领袖们进行了深度倾听练习，在考察近期表现的同时，量化了他们所在组织的全部潜力，并评估了他们接手项目的整体健康状况。他们安排了焦点小组会议和办公室参观，并利用这些活动收集的数据为他们的项目规划了前进的方向。 这是密歇根州立大学体育总监、副校长丹·巴索洛缪采取的方法，该校为一所i级院校：“我着手制定一份体育计划，并征询了许多外部利益相关者的意见以确保其完善。我们重新定义了‘西方式’在未来将意味着什么。” 在他被雇佣时，即2022年，大学体育队的成绩呈下降趋势，从2014年至2017年在中美国会（MAC）中平均排名第五下降到他到校时的平均第九名。有一些成功——偶尔参加碗赛或赛季末锦标赛——但西密歇根体育队之间没有整体的“赢球理论”。 巴塞尔玛希望为体育项目建立一个新的标准，使其不再仅仅是独立运动队的集合，而是一个能够激发学生运动员、校园以及更广泛的卡拉玛祖社区的全面整合项目。起初，有些人持怀疑态度。“在我最初六个月内，有些人离开了项目，因为他们不相信，”巴塞尔玛说。“我也曾认为有些人不会成功，但现在他们中有一些是我们表现最出色的人。” 在他最初采取的行动中，巴索洛梅寻求与现有的领导层接触，并参加校园内的运营会议，以收集来自一系列重要内部和外部利益相关者的意见，并向他们解释运营一个独特且完全整合的I级运动项目的必要性。通过这种方式，巴索洛梅能够改变谈话的基调，打破团队之间的障碍，并在项目内促进更多合作。 他优先考虑跨团队、组织层级内部甚至与他自己的更多访问权限。巴塞洛缪的办公室门总是敞开的。我们与之交谈的几位其他领导者都强调了团队建设中谦逊的重要性——“为‘我们’而解决，而非‘我’”——以及挑战一切的意愿。 创建新标准的努力取得了成果：西密歇根大学的体育项目在过去三年中，从MAC联盟比赛的第九名上升至第四名。该校的冰球队历史上首次达到全国大学体育协会（NCAA）的冰球四强赛，并在2025年春季赢得了全国冠军。事实上，西密歇根大学的全部五支秋季运动队都进入了NCAA季后赛，这在联盟中是前所未有的成就。 打造一支独特的团队——不仅是最好的球员，更是合适的球员 一旦标准设立，领导者必须组建一支拥有互补特质的顶尖团队来践行它——这对很多企业而言，是件说来容易做起来难的任务。 人才管理一直是大多数财富500强企业领导面临的长期挑战，原因多种多样，包括层级思维——\"只有某些[核心团队]职位才重要！\"——吸引、招聘和在日益分散的劳动力中留住员工的复杂性；绩效管理系统的模糊性；以及在对需求最高的领域必然出现的人才短缺。 要建立一个精英团队，商业领袖必须采取一丝不苟的神情在组织创造价值的地方以及顶尖人才如何为该过程做出贡献，这是我们在采访的几乎所有体育领导者都采取的方法。他们强调不要凭直觉或情感来管理这个过程（尽管一些成功的体育领导者依靠他们的直觉赢得冠军），而是通过使用系统方法来确定需要哪些类型的球员才能取得成功。 确实，分析学已成为一个核心要素在许多体育组织的引才和发展实践中。我们采访的体育领导者们通常会全面评估一个团队或项目部的优势和劣势——例如使用胜败、高级分析和工资帽数据——并将其与对新兴人才群体以及联赛或行业趋势的持续研究相结合。 这些领导人也认识到，优秀人才可以来自任何地方，任何时间。帕特·艾勒尔斯，Notre Dame 大学 1988 年全国冠军队成员，回忆起教练洛·霍尔特斯如何领导该校的橄榄球项目。“无论位置如何，每个人对他来说都很重要，”艾勒尔斯说。“走读生获得奖学金，学生经理——他们像明星球员一样，包括我们的海斯曼奖得主，受到所有人的尊重和欣赏。” 最成功的体育领导者也认识到，正如在商界一样，潜在团队成员通常带着不同的需求和动机来谈判。前冠军级NBA球员、现任金州勇士队教练史蒂夫·科尔在2020年哈佛商学院的一项案例研究中，指出了谨慎管理团队构成的重要性：“你需要有经验丰富的老将和仍在努力证明自己的球员的合理组合。年轻人往往在竞争——为了证明自己、为了爬上晋升的阶梯、为了获得更大的合同、为了打出令人印象深刻的个人数据。年长得球员往往更平静、更自信、甚至有些自满。但他们知道成功所需的条件，所以可以说是团队的粘合剂。这两种类型的人太多都可能带来麻烦。”2另一位前NBA球员和名人堂成员也同意：“身处一支高绩效的球队要求我们学会如何一起赢，也要学会如何一起输。” 另一位前NBA球员和名人堂成员也认同：“身处一支高绩效的球队要求我们学会如何一起获胜，也要学会如何一起失败。” 我们的研究表明， MLB、NBA 和 NFL 的球队平均每年会更换其阵容的 20% 到 40%，而大约一半的这种活动是由于交易、伤病和自由球员造成的。因此，对于体育领导者来说，建立卓越的选秀、训练和沟通能力以保持竞争力变得至关重要。 然而值得注意的是，尽管“立即取胜”的压力无处不在，我们采访的各位体育领导都未将“组建一支优秀球队就意味着立即裁员”作为前提。西密歇根大学的巴特洛梅乌指出：“人才选拔不是砍头，而是让人成功。” 这些体育领导者强调与团队成员进行大量一对一讨论的重要性，以确保个人不仅了解他们独立的作用，而且了解这些作用如何融入整个团队结构。这样的对话对于建立问责制至关重要。密歇