迈向制药运营的新视野：端到端转型势在必行

核心观点与趋势

• 行业转型背景：医药行业正经历数十年的稳步转变，当前许多大型药企的制造和供应链运营正处于重大转型的边缘。技术进步和全球市场变化给制造商带来了前所未有的挑战和机遇。
• 六大重塑行业趋势：
  • 管线转移：由于产品失去 exclusivity 导致整体销售额预测减弱，管线出现缺口，同时产品范围扩大，转向针对小众或个体患者的靶向治疗。重磅炸弹药物（如 GLP-1 治疗药物）正变得稀少。
  • 资本支出约束：近年来全球通胀飙升导致美欧利率居高不下（2024 年第一季度分别为 5.5% 和 4.5%），短期内不太可能大幅下降，企业需适应长期高资本成本和投资限制。
  • 增加本地化：市场准入、去风险化和监管等因素推动中国、美国和欧盟等主要市场进行本地化生产，转向按区域制造。
  • 供应链脆弱性：新冠疫情暴露了全球供应链的脆弱性，特别是市场相互依存性导致的突然中断风险。企业需要重新评估并加强供应链。
  • 定价压力：全球定价压力明显，例如中国采用 volume-based 采购原则，美国《降低通胀法案》的部分内容，以及英国和德国的高 claw-back 支付。
  • CDMO 环境变化：CDMO 合并活动大幅增加，尤其在细胞和基因疗法领域（预计 2023-2027 年复合年增长率 30%）。CDMO 正转向提供更全面的服务和一站式解决方案，涵盖广泛端到端服务，确保更低成本、简化供应链管理和技术转移。大型 CDMO（如 Lonza、Catalent、Samsung Biologics、Thermo Fisher）凭借规模提供端到端服务，而中小型玩家则专注于更专业的细分领域。

转型 imperatives（必要行动）

为应对上述趋势，医药运营领导者需采取以下行动：

• Imperative 1：重新配置供应链网络
  • 目标：支持管线增长，平衡成本（COGS）、资本支出（CAPEX）、营运资本、韧性、质量和可持续性。
  • 措施：根据本地需求调整网络，增强供应链韧性，减少对低成本远距离制造地点的依赖；加速和去风险技术发布，快速内部扩展技术；与 CDMO 合作以利用其专长和规模。
• Imperative 2：转变运营绩效、质量和成本曲线
  • 目标：超越传统的生产量和上市速度指标，关注质量、效率和成本效益。
  • 措施：采用零基预算方法重置成本基础；通过零基运营改进设定具体可行的固定成本削减目标；优化库存管理以解决“效率差距”，将资源转向研发。
• Imperative 3：最大化采购和 CDMO 等合作伙伴的价值，降低成本、风险和依赖
  • 目标：采取更战略性的方法管理外包，创建以核心能力为中心、增强制造和开发能力、降低资本支出并创造弹性供应链的共生网络。
  • 措施：采用涵盖“自制或外购”、合同制造策略、运营模式、供应商选择和合同、集成和管理的外部制造能力综合框架。
• Imperative 4：扩展数字和 AI 的价值实现
  • 目标：从试点项目和孤立项目转向在整个价值链中提供实际价值的集成方法，实现从“做数字化”到“成为数字化”的转变。
  • 措施：重点关注高价值和业务一致的举措；重点关注三个领域：数字采购、数字制造和质量控制、数字供应链（利用物联网和 AI）。
• Imperative 5：转变端到端价值链的运营模式和人才
  • 目标：变得更精简、更有效、更敏捷，并具备数字和 AI 能力。
  • 措施：采用敏捷和数字方法，建立动态运营模式；关注四个要素：战略界面管理、端到端价值链管理、结构和治理重塑、人才和能力优化（包括嵌入数字和数据科学技能）。

研究结论

• 六大趋势凸显了医药公司重塑运营结构以适应不断变化的业务优先级的紧迫性和机遇。
• 核心在于重新评估运营核心能力，并在规模供应与敏捷性和韧性之间进行再平衡，以及决定公司应优先考虑内部能力还是外部协助。
• 成功的转型将使公司能够承受市场变化，并主动利用市场复杂性、产品组合和技术带来的机遇。
• 通过拥抱变革、投资端到端转型，并准备在敏捷性和战略远见成为成功标志的未来中领先，医药公司可以迎来增长和效率的巨大潜力。