传统企业如何采用数字原生运营模式进行软件产品交付？

由Kearney校友拍摄的照片 传统企业如何拥抱面向软件产品交付的数字原生运营模式？ 受制于传统系统、模拟文化和僵化流程 ，想要实现这一转变的企业必须解决几个根本性的变化。 然而，对于成熟企业而言，转向这种模式带来了重大挑战。与数字原住民不同，这些组织通常依赖遗留系统和流程，这些系统和流程并非天生为快速变革而设计。它们还面临着需要克服重大的文化和组织障碍，例如从项目思维模式中转变。 技术的演变及其融入业务运营，从根本上改变了组织动态。如今快节奏的数字环境中，将业务单元与服务领域相结合的传统矩阵结构日益不足。随着技术成为业务战略的核心要素，模糊技术与业务功能之间的界限以增强敏捷性、速度和可扩展性，变得十分迫切。 企业需要谨慎应对这些挑战，否则将对IT在组织内部的形象以及其为企业带来的价值产生灾难性影响，导致持续的成本超支 、项目延期、影子组织以及IT与业务之间持续存在的紧张关系 。 为应对这一挑战，传统企业正寻求数字化原生公司（通常被称为FAANG——Facebook、Apple、Amazon、Netflix、Google）的启示。这些公司诞生于数字时代，凭借敏捷性、数据驱动决策、云优先战略和强烈客户焦点等固有优势运营。其基于产品和平台的运营模式，将技术和业务职能融合为一个有机的整体框架，围绕能够实现用户体验（亦称价值流或利益相关者旅程）的产品和提供跨产品服务（通常在后台）的平台而组织。 要有效地完成这一转变，企业必须实施几个根本性的变革： 围绕价值流（例如用户旅程和利益相关者体验）和平台组织团队，并嵌入新的工作方式。 将业务和技术职能融合为专注于提升用户体验、影响利润或亏损的整合型跨职能团队。例如，一家总部位于英国的食物零售商创建了一个跨学科“老虎小组”，由产品、工程、业务、营销和设计人员组成，共同开发无缝的火鸡购买体验，从而创造了销售记录并推出了该公司的首项电子商务业务。通过融合这些团队，各职能的领导者能够自主地为共同使命工作并对相同的结果负责。 该模型的优势在于强大： —通过“快速失败”理念、改进的协作和授权的团队实现更快交付 —由于减少了浪费性、重复性工作，提高了可预测性，从而提高了效率 —由于减少错误和缺陷，质量更高 这导致投资回报率提高5%到15%，实现商业价值的时间缩短10%到20%，缺陷减少50%到70%。 传统企业如何拥抱面向软件产品交付的数字原生运营模式？1 打造卓越的技术和产品人才，同时为未来改造工作场所。制定一个有未来支持的科技和供应商格局设计。建立现代技 术架构以减少技术债务，并通过云、微服务和其他技术实现通 产品管理、工程和数据与分析等关键学科与传统技能，如商务关系管理、分析以及项目管理，从根本上存在差异。因此，企业需要共同努力吸引新人才，并仔细调整现有人才以适应未来劳动力队伍。吸引优秀人才需要重新激活招聘技巧并使工作场所现代化。例如，一家全球保险公司利用黑客马拉松来吸引新的工程人才，而一家欧盟银行通过消除隔间、创造创业式环境来使工作场所现代化，以培养创造力和协作精神。 用平台服务的演进。此外，将第三方商业结构从按时计费合同转变为与精选战略合作伙伴的产品导向交付和基于故事的模式 。 所以说，实施所有这些变化是令人望而生畏的，并且可能难以管理。根据我们的经验，一个有效的第一步是建立以共同使命为核心、面向用户旅程和平台的正确合作模式。仅此一项变化并不能完全释放模型的全部价值，它仅仅是第一步。下文将详细阐述不同的合作模式。在未来的文章中，我们将详细涵盖其他变化，并提供我们关于如何将这些变化操作化的观点。 建立“一个利润表”心态，并摆脱部门隔离、业务单元驱动的项目。这一转变涉及从由业务部门发起的“项目资金”过渡到风险 投资式的资金模式，其中资本支出和运营支出形成一个单一的整体，按年度分配给企业优先事项，并根据产品团队对这些优先事项的贡献分配给产品团队。它还包括为平台的技术健康状况明确划定的资金，与产品资金分开且不同。例如，一个全球零售技术领导者每年分配固定金额的资金，该金额是根据预计销售额自上而下设定的，一旦确定就不能超过。然而，根据团队对这些目标的绩效表现，产品经理有权根据需要重新部署资金以实现财务目标。 获得领导层的承诺并获得总数 对新模型的认可就模型背后的“是什么”和“为什么”——价值— —对高管进行统一思想，并制定变革案例以教育并吸引整个组织的利益相关者。这还需要协调领导层的激励机制。例如，一家领先的零售商很早就认识到，心态转变对于模型的日常激活至关重要。该公司为每个利益相关者制定了有针对性的沟通内容，清楚地阐述了他们目前所处的位置、他们想要去哪里，以及他们如何到达那里，以团结整个组织支持变革。 传统企业如何拥抱面向软件产品交付的数字原生运营模式？2 主要合作模式 可以选择四种主要的团队协作模式，每种模式都有独特的优势，并需要一套不同的使能因素（见图）。 这个模型是什么。公司继续定义问题并为其赋予价值。然而 ，并非由单一的职能领导统筹产品、设计、工程和数据，责任 被分割：一个工程领导负责监督开发工作，而一个产品领导则促进业务与工程之间的协作，并监督产品设计。 这个模型是什么。两位领导者紧密合作：一位来自业务部门 ，负责定义问题并赋予价值；另一位来自产品或工程部门，担任能力领导者，负责监督产品、设计、工程和数据，以构建和发展解决方案。 需要什么才能使模型成功。“独角兽”能力领袖，在整个组织中拥有深厚广泛的商业和技术专业知识，并具备强大的领导力和跨职能影响力，以管理结构和文化的变革，包括应对高级领导向其他职能部门平级领导汇报的情况 需要什么才能使模型成功。 跨业务、产品和工程领域的专业人才深bench强度，以及更规范的方法来管理三个学科（产品、工程和业务）中的决策制定和问责制 谁采用了这个模式。摩根大通和塔吉特 哪些公司采用了这个模式。CarMax 图 四种协同模式可以帮助传统企业转型为数字原生经营模式 两件套(2ITB) 三合一(3ITB) 四联箱(4ITB) 五连箱(5ITB) 商业定义了问题附加了值。能力领导者（产品/工程）开发解决方案。 公司定义了问题。工程学发展了解，与产品培育合作 团队围绕 四门与产品相关的学科工程，以及数据洞察合作开发解决方案。 产品编排解决方案的开发为了满足当前和未来的需求需求。 商业 能力 领导 产品或工程学 商业产品 数据洞察 工程 Engin-数据工程见解 Engine-eering 产品 设计 Engine-eering 产品 商业 数据 产品 设计洞察设计 数据洞察 设计 商业 注释：所描绘的模型指的是跨企业观察到的典型合作模型。资料来源：Kearney分析 传统企业如何拥抱面向软件产品交付的数字原生运营模式？3 这个模型是什么。该模型围绕四个领域组织团队：产品、工程、商业和数据。一位商业领导者继续界定问题并赋予价值 ，而产品、工程和数据的领导者则合作开发解决方案。 结论 没有适用于所有情况的答案来确定合适的协作模式，因为每个组织都有独特的需求和运作方式。然而，我们强烈主张至少要整合业务、产品和工程学科。此外，在为您的组织选择合适的协作模式时，重点是预期的价值，并让这一点来指导您的决策 。 需要什么才能使模型成功。 将数据和Analytics视为竞争差异化因素，同时需要培养数据驱动决策能力以及独特的数据和Analytics专业知识，例如AI产品经理和数据科学家 例如，像一个大零售商沃尔玛希望设计思维成为其解决方案的核心。因此，公司选择了一个4ITB模型，将商业、产品 、工程和设计学科结合起来。相反，像汽车二手车经销商卡 马克找到了一个更适于其组织的2ITB模型，将业务产品负责人与技术工程负责人聚集在一起。 谁采用了这个模型。沃尔玛和家乐福 这个模型是什么。该模型将设计（例如，UI/UX）作为一门重要学科，将其提升到与产品、工程、业务和数据领导者并列的地位。其他领导者的角色保持不变，产品领导者作为各职能间的主要协调者。 需要什么才能使模型成功。 在人才发展方面进行重大投资，因为所有五种能力都需要大量熟练的专业人士 谁采用了这个模型。CVS 传统企业如何拥抱数字化原生运营模式进行软件产品交付？4 作者 希曼舒·贾恩 伙伴，达拉斯himanshu.jain@kearney.com 凯瑟琳·布莱克 伙伴，纽约katherine.black@kearney.com 拉胡尔·莱莱 校长，纽约rahul.lele@kearney.com 埃里克·奥尔达茨 顾问，纽约eric.aldatz@kearney.com 作者感谢MarcusEast、NathanBell、NatalieShield、SamanthaCochrane、PeterNangeroni、SiddharthKadandale、FazalAhmad和EricStettler为本文做出的宝贵贡献。 我们也要感谢凯尼迪校友JimmyChen和HrishikeshTendulkar的贡献。 传统企业如何拥抱数字化原生模式进行软件产品交付？5 凯尔尼是顶尖的全球管理咨询公司。近100年来，我们一直是C级高管、政府部门和非营利组织的信赖顾问。我们的员工成就了我们。我们致力于将宏伟构想变为现实，与客户并肩合作，重振他们的业务，创造一个适合所有人的未来 。 kearney.com 如需更多信息，转载或翻译此作品的授权，以及所有其他通信，请发送电子邮件至insight@kearney.com。A.T.KearneyKoreaLLC是一家独立于韩国运营的Kearney名义下的独立法律实体。A.T.Kearney在印度作为A.T.KearneyLimited（分支机构）运营，是A.T.KearneyLimited的分支机构，该机构根据英格兰和威尔士的法律组建。©2024，A.T.Kearney，Inc.保留所有权利。 kearney.com