CIO携手C级高管，采用授权式数字交付模式，推动实现业务成果

式数字交付模式，推动实现业务成果 Raf Gelders、Jaime Capella、Yasaswini Guntupalli 2024年1月18日 携手C级高管，采用授权式数字交付模式，推动实现业务成果 同行和从业人员研究发布日期：2024年1月18日-ID G00804039-阅读全文约需 14分钟 分析师：Raf Gelders、Jaime Capella、Yasaswini Guntupalli 主题：CIO高层领导力发展；CIO对数字业务战略及其执行的影响 每五个高层领导者（C级高管）中就有四个认为自己有责任引领数字化转型工作，但这之中却很少有人能够通过数字化转型切实地实现业务成果。因此，本研究将帮助CIO确定不同高层领导者在数字化转型工作中的参与方式，以帮助高层领导者最大程度地实现业务价值。 概述 主要发现 ■与将数字化交付工作委托给IT部门的C级高管相比，与CIO共同领导数字化交付工作的C级高管通过数字化投资实现预期业务价值的可能性要高1.5至2倍。 ■与其他C级高管相比，将业务领域近三分之一的员工用于技术工作的C级高管更有可能在数字化领域取得成功。■C级高管对数字领导力和执行力的思维、理念和行为可分为四种C级高管数字化领导类型：让位者、发起者、探索者和先锋者。这四种C级高管类型将决定C级高管将在何种程度上通过数字化工作实现业务价值。■作为高层团队的一员，CIO最重要的一项职责是帮助其他高级业务领导者成为更好的数字化领导者。■为此，CIO可将数字化交付工作授权给业务领域，为业务领导者提供共同领导数字化倡议所需的工具、技术和架构并对其进行指导。 建议 ■采用授权模式，有意识地在创造业务价值的地方（即最接近客户、产品或业务运营的领导者和团队）创建和管理重要的数字化能力，实现并控制民主化的数字化交付。 ■开展评估，确定贵企业C级高管的数字化领导类型，采取个性化的数字化参与和合作方式，以更有效的方式减少数字交付民主化带来的风险。■调整与C级高管的互动重点，鼓励并支持他们及其团队承担起领导和执行数字化工作的责任。■重塑贵企业的IT组织结构，以安全且架构合理的方式为分布式交付团队提供创建和管理数字化能力所需的知识、平台和工具。 采用授权模式的重要性 C级高管拥有极其远大的数字领导目标，但很少有人能够取得成功 当前，信息技术无处不在，已然成为了实现业务业绩的核心。在此背景下，高层领导者设定了前所未有且极其远大的数字化目标。根据我们的调查，超过80%的C级高管认为自己有责任领导数字化转型工作、制定数字化业务战略或促进技术创新。然而，只有五分之一的C级高管在引领数字化倡议时，极有可能实现预期的业务价值目标。1 不过，这并不是因为大多数C级高管缺乏投资或尝试的勇气。根据我们对618名非IT部门C级高管的调查（他们大多向CEO汇报工作，是企业职能部门或负责损益的业务部门的负责人），C级高管平均会将21%的业务领域全职员工用于创建、实施或管理技术。其中，人力资源部门的比例最低，为16%；研发部门的比例最高，为43%。虽然设定了雄心勃勃的数字化目标并投入了大量资源，但80%的C级高管认为他们十分欠缺领导各种数字化活动的能力。他们承认，他们很难开发技术技能、培养敏捷的工作方式、对数据或技术能力进行变现以及通过数字投资获取业务价值。 这也难怪，三分之二的CFO表示其企业的数字支出回报低于预期。2那么，导致这一现象的原因究竟是什么？通过数字化倡议成功实现业务成果的C级高管有什么与众不同之处？ 我们对600多名C级高管进行的调查发现，最大的差别在于C级高管对数字化业务机遇的看法及其对时间和资源的投入。更重要的是，我们发现能够最大程度通过数字化投资实现业务价值的C级高管都符合以下三个条件：他们在各个阶段亲自、积极参与领导数字化交付工作；其业务部门投入了大量专门用于数字化交付工作的资源；以及他们与CIO密切开展高质量的合作。简而言之，为实现数字化投资价值的最大化，他们采用授权模式与CIO合作（见《2024年首席信息官和技术领袖议程：授权式数字交付模式》）。 分析 与CIO共同领导数字化交付工作的C级高管从数字化投资中获取业务价值的可能性更高 为了解C级高管眼中的C级高管数字化领导职责，我们向C级高管提出了一系列问题，并询问了其团队在执行关键数字化倡议时的参与程度，以及他们与IT部门的合作（或不合作）情况。之后，我们对他们的回答进行了分析，发现了四种不同的C级高管数字化领导类型，而这四种类型也反映了高管们对其业务领域数字化倡议的态度（见图1）。 C级高管的四种数字化领导类型 让位者：这类C级高管拒绝以任何形式与IT部门合作。他们希望由IT部门负责几乎所有的交付工作。这类C级高管认为，技术交付是IT部门的工作，其业务部门的员工完全不用承担这方面的工作。有时，这些C级高管在没有IT部门参与的情况下自行采购技术时，会发现他们缺乏实施和集成这些技术的专业知识，因此仍然需要IT部门的帮助。 发起者：这类C级高管在前期规划和技术选择方面与IT部门合作，但随后采取被动姿态，将所有交付和实施工作都推给IT人员。 探索者：这类C级高管对全新的数字化机遇充满好奇，他们会在数字化倡议的规划和交付阶段与IT部门合作。他们提供领域专家并出席所有必要的会议，但仍然需要IT部门领导交付工作。他们缺乏专业的技术知识和执行能力，无法为数字交付活动提供充分的资源，也无法自行领导数字交付工作。 先锋者：这类C级高管也与IT部门合作，但他们与探索者最重要的区别在于，他们还积极与CIO共同领导数字交付活动并提供充分的资源。在培养业务领域员工创建和交付技术技能的能力时，他们需要CIO的帮助。之后，其业务领域的员工就可以直接创建、集成和管理所需的技术，并进一步具备确定技术、“规划”业务领域技术堆栈、选择和管理供应商，以及确保技术安全性和合规性的能力。 我们还调查了这四类C级高管达到或超过其预期目标的能力。我们发现，秉持“放任不管”态度、依靠内部IT部门为企业职能部门或业务部门设计和构建数字化能力的做法远远不能帮助业务部门实现数字化目标。也就是说，只有作为先锋者共同领导数字交付工作的C级高管，其实现数字倡议预期成果的可能性才更大（见图2）。 能够通过数字化投资最大程度实现价值的C级高管需要在其业务领域全方位承担数字领导责任。他们不发起IT倡议，而是与CIO共同领导，并让其业务领域的员工负责创建、实施和管理业务领域的数字技术。反过来，CIO会通过提供额外的技术资源、有关架构、安全和其他交叉领域的专家以及共享平台和基础设施，可在帮助业务部门通过数字技术投资充分获取业务价值方面发挥至关重要的作用。这种CIO与C级高管之间的合作关系类似于共享资源和知识的特许授权人与特许经营人之间的关系。 随着数字交付民主化的发展，在下一个阶段，CIO的角色和企业IT部门的角色将从数字化交付共享服务模式（即由中央IT部门为企业其他部门开发数字化解决方案）转变为授权模式（即IT部门帮助业务部门开发和运行自己的数字化解决方案）。而授权模式会因中央的控制程度而有所不同：一些授权模式会给予地方更大的灵活性；而另一些授权模式则会向地方提供更具规范性的准则和平台。授权模式还可能因中央提供的培训和辅导水平，以及业务员工融入授权团队的程度而有所不同。由此一来，业务部门可根据其监管水平、地区差异、规模、文化和技术熟练程度等具体特点采用个性化的授权模式。 为了高效地采用授权模式，CIO首先必须根据C级高管的行为和特点，确定其C级高管的数字领导力类型，并根据不同的类型设计不同的参与方法（见图3）。 最后，CIO还必须说服部分C级高管承担数字领导职责，让C级高管提供用于创建、实施或管理技术的资源，并采用融合团队模式，与IT部门共同领导数字化交付工作（见《融合团队：成熟的数字化交付模式》）。为此，C级高管可阅读我们特别面向他们编写的报告，了解他们为融合团队提供资源和支持并与IT部门共同领导数字化交付工作的原因（见《高级管理人员如何在数字化转型过程中发挥重要作用》）。 CIO必须帮助C级高管提高其业务领域的数字化交付能力 在我们的调查中，最值得注意的结果之一是，数字化倡议的成功与C级高管为技术工作投入的资源水平直接相关。当我们问到：在业务领域的关键数字倡议中，“专门负责创建、实施或管理技术”的业务领域员工比例是多少时，先锋者型C级高管表示，他们平均会将32%的业务领域全职员工用于技术工作。虽然这一平均比例因技术对各业务领域的重要程度而异，但总体而言，先锋者型C级高管在技术工作上投入的业务领域员工几乎是让位者型C级高管的三倍，是发起者型C级高管的两倍。 这一发现凸显了高层领导团队成功通过数字投资获取业务价值时所面临的最严重挑战之一：在未来两年内，为创造营收或提高运营利润率，84%的非IT部门C级高管预计将增加数字技术投资。但是，许多C级高管缺乏有关人力的计划、专业知识和管理，无法通过招聘和培养技术人员以实现上述目标。 因此，为了缩小C级高管雄心勃勃的数字化目标与他们执行能力之间的差距，CIO应该帮助他们重新评估并提升他们的人力计划。由此一来，C级高管将能够满足其业务领域所需的技术人员配置水平，从而有效地与IT部门的能力形成互补。 CIO与C级高管的互动十分重要 根据我们的调查，我们还发现了另一个值得注意的结果：CIO和C级高管的互动频率和类型十分重要。为了解C级高管与CIO之间的互动情况，我们向C级高管提出了一系列问题。我们发现，数字领导力的成功与C级高管和CIO之间的互动频率，以及C级高管是否需要CIO在培养业务领域员工创建和交付技术技能的能力时提供帮助密切相关。平均而言，让位者型C级高管每季度与CIO会面一次；发起者型C级高管每六周与CIO会面一次；先锋者型C级高管每隔一周与CIO会面一次（见图4）。 按C级高管类型划分的C级高管与CIO的互动情况 根据不同的C级高管类型，C级高管与CIO对话的重点也从优化IT部门与业务部门的合作，转向提高业务领域的数字化交付能力并实现数字交付工作的共同领导。最重要的是，这种模式会影响到业务团队与IT部门其他团队的合作情况。以先锋者型C级高管为例，其团队与IT部门密切合作，交付数字能力，C级高管平均每月与CIO会面两次，其与CIO的对话更关注提高C级高管所在业务领域的数字交付能力。 随着C级高管逐渐承担起数字化领导责任，CIO的角色是否会发生变化？CIO的重要性是否会降低？鉴于企业越来越重视企业架构、互操作性、网络安全和合规性问题，上述问题的答案无疑是否定的。 探索者型C级高管和先锋者型C级高管的出现，并不意味着IT部门不再负责数字交付工作，也不意味着CIO的角色不再重要，反而意味着CIO需要重新定义自身的角色和IT部门的职能，即CIO角色的至少一个方面（为业务领导者发起的数字倡议提供资源并负责相关工作）将以全新的方式，在企业内变得更加普遍和重要。也就是说，CIO不再“塑造需求”，IT部门也不再集中提供共享服务。相反，CIO需要教育和赋能其他业务领导者及其团队，采用授权模式，以架构合理和安全的方式共同领导业务领域的数字倡议，实现数字化交付的民主化。 鉴于C级高管的能力和数字化领导目标与其为交付团队提供资源的程度和与IT部门合作水平存在差异，CIO不能采取“一刀切”的参与方式。CIO应该： ■明确不同C级高管数字化领导类型的具体问题■投入更多的时间，帮助C级高管成为数字化领导者■基于不同的C级高管数字化领导类型，赋能C级高管，让他们承担更多的数字化领导职责■重塑IT部门，帮助业务部门以安全且架构合理的方式创建数字化能力 后续行动 1.让C级高管明白，为了实现数字化成功，他们需要共同领导数字化倡议，并投入自己的资源来创建、实施或管理技术。为此，您可以向他们转发我们面向C级高管撰写的报告（见《高级管理人员如何在数字化转型过程中发挥重要作用》）。 2.与CEO和C级高管合作，明确并采用数字化领导思维和行为，有意