更精简、更高效：新的电信范式

马克·谭拍摄的照片基恩斯，新加坡 更精简，更高效：移动通信行业的新范式 在过去的十年里，全球电信行业经历了前所未有的颠覆。为此 ，电信运营商们采取了各种转型计划，以优化支出、重塑商业模式，并在价值链上定义自身定位。近年来，许多市场的通胀压力以及数字化、自动化等提高生产力的杠杆的普及化，加速了这些转型的步伐，而（生成式）AI用例的出现将进一步推动其发展。 数字显示：五年内显著减少劳动力 凯恩咨询的全球竞争基准测试（GCB）提供了对主要国际市场领先运营商在随时间推移的成本和人力资源变化情况的全面且精确的比较视图。 与此同时，几家主要电信运营商已经进行了裁员以降低成本并打造更精简的组织结构。例如，沃达丰计划在未来三年内裁减11,000个岗位。BT计划到2030年裁员50,000人，而西班牙电信则计划进行多轮裁员，总计占其全球员工总数的25% 。此外，在2024年5月，澳大利亚电信公司Telstra在一次大规模重组中裁减了2,800个岗位。人员削减，Moreover，不仅影响电信运营商，也影响到爱立信、诺基亚和皇冠城堡等基础设施供应商。 数据显示，在2018年至2023年间，来自主要国际市场的领先电信运营商总员工数减少了14%（参见图2第2页）。与此同时 ，人员减少并未伴随着外包或承包商使用的显著增加。事实上 ，在此同期，外部服务的整体份额保持不变，这表明内部员工的效率在五年期间有所提高。 在这个环境中，将人力资源与当今的限制和未来的期望相匹配已成为电信高管层的关键使命。然而，有效的领导者并不只是通过裁减员工来应对竞争压力，而是旨在优化人力资源以预见未来的需求。第一步是在行业同行的背景下对现有劳动力资源进行详细的基准评估。然后，这个基准可以用来分析如何利用技术、商业模式和采购安排来低成本地应对新兴挑战并抓住新机遇。 尽管几乎所有业务领域全职等效员工（FTE）数量都出现了下降，但这一降幅在固定网络相关活动和客户管理方面尤其严重 。唯一的例外是IT领域，旨在简化系统和应用程序的职能以及 支持面向客户活动数字化新要求的工作职能，导致对劳动力需求净增加。 更精简，更高效：新的电信范式1 22% 5% –1分 Marketing 18% -4pts 销售 22% 17% -5pts 客户管理 12% 10% –2分 支持和公司 2018 2023 这种人力的大幅减少可归因于传统铜缆网络的逐步退役，以及大多数光纤部署的完成。在此过程中，运营商将常规活动的执行转移给了那些在规模上提供更好单位经济效益的第三方。 网络活动（以及销售）目睹了每百万客户劳动力需求的最大降幅。1在2018年，我们国际电信运营商小组（包括北美、西欧、中东、非洲和澳大利亚的运营商）的运营商需要126个全时等价员工来为每百万客户提供固定网络服务。到2023年，资源数量减少了21%，为每百万客户99个全时等价员工。在同一时期，与承包商和外包相关的成本份额上升了7%（见图3第3页）。 移动网络中的人力资源演变遵循了类似的模式，资源需求从2018年的每百万客户60个全职等效员工下降到2023年的48个。数字化和新的技术平台帮助提高了生产力，以降低对人力资源的需求，同时也减少了对外部承包商和外包的依赖，这一比例在2018年至2023年之间下降了15%。 图1 来自关键国际市场的领先电信运营商在2018年至2023年期间总共减少了14%的员工数量 –14% 100% 19% 86% 份额的演变 针对每个业务领域 9% 15% -4pts固定网络 2018=基础100 11% 7% –2分移动网络 6% 13% +2分信息科技 注意：国际市场包括欧洲、北美、中东、非洲和澳大利亚的电信运营商。分析针对2018年至2023年客户数量恒定的条件进行标准化。由于四舍五入，百分比可能无法精确计算。 来源：Kearney的全球竞争力基准测试 1为了确保2018年和2023年之间的可比性，分析包括在该期间内未根本改变电信价值链活动范围的电信运营商（例如，期间没有分拆固定网络移动塔）。 2更精益，更 图2IT是企业中唯一在2018年至2023年间需要增长的电信劳动力业务领域 FTE人数 差异 2018年and2023年 148 销售–18%27 121 客户管理 145 –23% –33 112 固定网络 126 –21% –27 99 2018 2023 72 信息科技 +23% +16 88 支持和公司 78 –10% –8 70 移动网络 60 –20% –12 注释：国际市场包括欧洲、北美、中东、非洲和澳大利亚的电信运营商。FTE是全时当量。来源：Kearney的全球竞争基准 48 Marketing 38 35 –9% –3 许多运营商也寻求简化固定和移动网络运营模式。为了实现这一目标，他们保留关键的网络设计和运营职能，同时将网络基础设施外包、合址或与其他参与者共享（例如，TowerCo和FiberCo的设置），以释放规模效率。 研究中大多运营商都经历了类似的合理化整体用工需求的模式 ，同时在支持正在进行的和计划的数字化工作方面增加了新能力。总体效果是IT员工数量增加，从2018年的每百万客户72个全时当量员工增加到2023年的88个全时当量员工。我们的分析表明，这种增加反映了淘汰传统IT系统、协调现有系统以及应对IT架构更高复杂性的努力。 此外，数据基础设施和数据湖是实现以AI为中心的电信运营商的基础。因此，运营商正在加强其内部能力，以支持面向客户的AI设计与应用，例如定制化销售引擎和AI个性化客户服务，以及包括AI驱动的基础设施监控和自愈网络在内的后台运营。 更精简，更高效：电信新范式3 随着全球电信市场成熟，以及设备市场围绕ios和android两极分化，市场营销和销售工作已得到精简，导致人力减少。我们的研究表明，2018年至2023年，市场营销人力需求下降了9% （从每百万客户38人降至35人），而销售人力需求则急剧下降了18%（从每百万客户148人降至121人）。对于销售活动的第三方依赖也显著减少，五年内减少了近20%。 操作人员通过支持和企业职能将用工需求降低了10%，从2018年的每百万客户78个全时当量(FTE)减少到2023年的每百万客户70个全时当量(FTE)。 我们的分析表明，大多数运营商——尽管他们开始了对其网络或销售活动的大规模转型——尚未完全改革支持和公司职能。相反，他们采取了渐进的步骤，在公司范围内的数字化转型背景下提高生产力。 销售渠道优化一直是各市场运营商的关键议题。向数字化渠道的转型导致内部人力需求下降，能力也发生了转变，以适应更以数字化为主导的渠道生态系统。 值得注意的是，营销活动所需的人力资源减少幅度在所有关键业务领域中都是最低的。在调查中，许多电信运营商强调了在成熟或饱和的市场中差异化自身的重要性，因为需要强大的营销能力才能从竞争对手手中赢得客户。 这种趋势的一种可能解释是，运营者在价值链中的角色不断受到科技巨头和数字初创企业的挑战。因此，许多电信运营商倾向于将关键企业职能与裁员计划隔离，而是用顶尖人才来staffing这些职能，以专注于塑造企业战略、参与内外部沟通、管理复杂的第三方供应商网络，并参与所有涉及股东的受信角色。 此外，电信运营商仍在探索自动化和通用人工智能应用场景，并且尚未充分利用这些工具为企业流程带来的效率潜力。 在新冠肺炎疫情期间以及之后，客户管理经历了前所未有的数字化水平。向人工智能助理和自助服务等数字化客户渠道的大规模转变被客户迅速接受，他们表现出与提供者进行数字互动的意愿。这一转变在已经通过自动化、IVR、聊天机器人、虚拟代理和其他举措专注于优化其运营模式的领域，极大地加速了人力减少，减少了23%（从每百万客户145人减少到112人 ）。与此同时，在研究期间，用于提供客户管理活动的外部支出占比也下降了8%。 更精简，更高效：新的电信范式4 MEA中的运营商遵循与其他国际市场类似的规模缩小模式 在IT功能方面，我们的GCB基准测试表明，在过去五年里，非洲和中东欧电信运营商专注于优化提供IT服务的成本。其方法是合理化用户需求，同时通过淘汰IT遗留系统、系统协调和减少定制等举措简化供应。 在中东和非洲，服务一百万用户所需操作员的全时当量人数减少了8%，从2018年的每百万用户407个全时当量减少到2023年的373个（见图3）。 市场营销和销售方面的人才需求一直停滞不前。一个驱动因素可能是，中东和欧洲市场（MEA）的增长仍然高于其他几个国际市场，从而产生了一个需要关注留住客户并从整体市场增长中获取增量份额的需求。 总体而言，MEA运营商并未产生与国际市场相同水平的生产力提升。在每个关键业务领域，劳动力数量最显著减少的是固网和客户管理。销售和市场以及支持和公司职能并未实现观察到其他地方的全面生产力提升潜力。 支持和公司职能部门观察到每百万客户所需劳动力的需求趋于平缓，这表明自动化和数字化的效率提升并未超过加强核心公司活动能力的需求。 例如，在移动网络中，我们认为本地移动网络运营者尚未充分从预测性维护、自动化和自我修复事件管理工具等方面受益，并且可能仍然缺乏固定移动网络人员跨利用的协同效应来进一步减少人员数量。 图3 在过去5年中，MEA地区每家移动网络运营商的平均全职员工数与14%的国际市场相比下降了8% –8% –14% 2018Base=100 2018年至2023年每百万客户FTE的整体演变 92 86 注意：国际市场包括欧洲、北美、中东、非洲和澳大利亚的电信运营商。资料来源：Kearney的全球竞争基准测试 国际市场中东非 更精简，更高效：新的电信范式5 MEA电信运营商接下来做什么？ 战略劳动力优化四大关键 我们的研究表明，MEA运营商将成本效益视为CEO和CFO议程的首要任务。因此，他们预计将在电信价值链的混乱中遵循既定的模式，提高劳动力生产率，同时进一步减少对外包的依赖。 对于MEA运营商而言，关注成本效益不应排除旨在优化人力资源以应对当前及未来需求的战略视角。为此，凯文尼已经确定了电信运营商为实现其将人力资源定位于成功的雄心所应考虑的四个关键成功因素。 展望未来三到五年，MEA电信运营商将致力于减少维护不同网络和IT架构的需求，随着他们开始淘汰传统基础设施 。这将反过来逐步减少网络覆盖的人力需求。 首先，人员编制优化的目标必须在战略人才规划和满足当前及未来业务需求所需的相关能力与技能组合的大背景下重新定义 。根据我们的全球研究，某些业务职能需要额外的人力资源投 资和特定的技能组合来现代化或简化运营，而其他领域则更成熟于进行合理化调整。 面向客户的业务活动，同时将继续响应自动化程度的提高和更多人工智能驱动用例的采用，实现渐进式的生产效率提升 。 最后，应通过加速采用人工智能驱动的解决方案来提高支持和企业功能的产品，这些解决方案简化了常规行政任务，例如人力资源部门管理“从入职到退休”员工生命周期。 其次，MEA运营商应考虑电信价值链中的演变和中断，以及它们如何影响必要技能和能力的组合。例如，考虑NetCo和ServeCo等新兴模式，这些模式重塑了电信公司应关注的技能和能力类型。 另一个指令是在内部劳动力与外包和合同工的适当组合的背景下优化总体人力成本。在全球范围内，我们看到运营商优先使用内部资源来执行战略任务，同时雇用第三方来执行常规任务以实现规模经济。 最后，从客服智能聊天机器人到自愈网络，人工智能用例为电信运营商提供了诸多不容忽视的即时效益。同时，运营商必须探索更多变革性的应用，以释放下一波效率和生产力的浪潮。 随着全球电信市场不断成熟，运营商持续优化其劳动力优化方法。虽然面临一些独特情况和挑战，但中东非洲地区的运营商可以从评估和定义其人力资源战略出发，在全球竞争格局中获益。 更精简、更高效：新的电信范式6 凯文尼的全球竞争力基准测试