供应弹性：如何解决数十亿美元的问题

由AngelGomezHerreros拍摄的照片 基恩，马德里 供应韧性：如何解决一个数十亿美元的问题 仅仅几年前，区域间供应链就不得不面对接连不断的故障，导致产品短缺和价格飙升，这暴露了它们的脆弱性 。凯文尼最新的\"采购快讯\"召集讨论 如何在危机时刻为意外做好准备并维持市值。 领先的采购专业人士在布鲁塞尔——在查塔姆屋规则下——聚会，讨论了短期盈利的聚焦如何造成了供应链的脆弱性。到2024年，世界仍然密不可分，但它已经发生了根本性的变化。企业必须从根本上重新思考其供应链，以抵御冲击并确保未来的安全。在这里，我们重点介绍了讨论中得出的关键见解。 如何解决一个数十亿美元的问题——在它发生之前 未能加强供应链的财务风险不可小觑。凯文尼的最新研究表明 ，迄今为止每一次中断平均使每家财富500企业蒙受商品销售成本每年7500万美元和年营业额4.5亿美元的损失。这两个数字都被对一家公司声誉造成的损害所掩盖：每一次事件后平均市值下降了24亿美元（见图1）。 图1 声誉保护 供应保证 供应韧性可以是一项关键的保险政策，以保护数十亿美元的潜在损失 对财富500强公司供应链中断造成的平均财务影响 外边距影响 7500万元 每年 平均超额COGS支出 24亿 每次事件 平均市场 capdecline 4.5亿美元 每年 平均收入损失由于中断 来源：Kearney供应链金融影响分析 提升供应弹性：如何解决数十亿美元的问题1 疫情封锁的后果看似是一场“黑天鹅”事件。然而，更近期的地区冲突也已被证明极具破坏性。今年，摩根大通估计，红海地区的事件将使核心通胀率上升0.3个百分点。此外还有网络攻击的风险。Crowdstrike的一次有缺陷的软件更新导致全球航班停飞和商业关闭，这表明，想象“一生一次”的全球供应链冲击不会再次发生，是一种愿望思维。今年6月，鉴于供应链对美国经济至关重要，拜登总统发布行政命令，要求提高供应链韧性，以应对“流行病、网络攻击、气候变化因素、极端天气事件、跨国腐败、恐怖袭击、地缘政治争端、不公平经济竞争以及其他破坏性情况”。 理解风险，实现回报 为未来构建韧性意味着通过在当下保持警惕来向过去学习。 大多数公司都有政策和流程来应对即时风险和正在发生中的国际事件。对于像重要供应商破产或飓风袭击工厂这样的突发情况，一场有组织的反应将解决问题。然而，许多重大中断是由那些很少有人能预测的情况造成的。 顶尖的CPO们都知道这一点。但一位采购专业人士指出 ，“我们已经制定了一份全面的风险清单。那么，我们现在该怎么办？花无数时间去排名和分配概率？” 所有参与者都同意，加深你对风险的认识是解决方案的一部分。但也有一种看法认为，“如果重大事件对所有竞争对手同等适用，它将不会损害我们的竞争地位……但是，能够最快应对危机的公司能更有效地生存。如果一个企业为意外情况做好了更好的准备，他们反而会提升其竞争地位。 我们看到需要考虑三个风险维度（参见第3页的图2）： 活跃风险是采购团队能够理解并通过传统的“修复断裂环节”方法进行管理的安全漏洞。 浮现风险是正在演变的威胁，必须通过提前的战略规划来监控和应对。 可能风险是解锁供应链弹性的关键。这构成了“为不可预测做好准备”或“了解供应链中的薄弱环节”的艺术。 正如一位首席产品官观察到的，这些风险是不可分割的，因为“如果你不了解当前和新兴的风险，就很难评估不可预测的风险。” 然而，竞争优势在于具备正确的流程和组织体系来应对，这样运营才能在竞争对手没有应急计划的情况下度过危机。 供应韧性：如何解决一个数十亿美元的问题2 科技只是一种工具：韧性建立在战略选择之上 历史决策导致西方制造业外包至亚洲。这可能削减了成本，但也使供应链跨境延伸，使其易受地缘政治动荡的影响，并变得更加复杂难管理。整个供应链缺乏透明度、决策分散以及买方与供应商之间合作有限，所有这些因素共同导致了疫情时期的供应链崩塌。 因此，大多数公司无疑已投资于风险管理软件和技术，这有助于评估整个供应链的各个薄弱环节。然而， 仅靠技术无法确保供应链韧性。首先，必须由人类进行解读 。其次，整个供应链的透明度至关重要，因为风险并非总是来自直接供应商。一位首席采购官指出，“你可能甚至不知道你的关键供应商是谁——他们可能隐藏在你尾部的支出中。”另一个问题是，高度敏感的软件揭示了海量的数据。显然，事先无法应对所有可能出现的场景，因此有效的风险管理需要既要了解该采取什么行动，也要知道该忽略什么。风险承受能力必须根据行业需求来定义。 图2 如果没有一个专注于在清晰运营模式下快速决策的赋权组织，技术将只是一纸空文 客户示例——韧性运营模式结构 已知风险 开发风险 供应漏洞 非 关键 关键 本地 关键 全局 与...解耦百万潜在 事件风险 来源：凯文分析 主动缓解 基于薄弱环节临界性评估 识别并解决提供薄弱环节 (criticalityassessment) 不可预测的风险 主动缓解 突发风险基于在情景规划中 制定策略为新兴风险 反应性缓解主动风险 管理主动风险 感知照亮计划和执行 iblessPo eivctgAEmergin 提升供应韧性：如何解决一个三百亿亿美元的问题3 组织能够快速有效地应对供应链中出现的急性压力至关重要 。即兴发挥是一种可以培养的技能。风险管理应融入企业文化中，这样它就不会被视为数学假设，而是一个常规业务流程。最重要的是，韧性意味着果断行动以帮助修复断裂的环节，防止其彻底断裂。强大的供应商关系往往对此至关重要 。在“正常”的日子里与供应商保持联系很重要——这样你就能了解如何合作，并在紧急情况下知道该联系谁。 意外风险可能以令人困惑的速度出现，但建立合适的治理机制能确保企业能够及早识别并提前干预。预警系统必须融入操作流程，以便正确的人员能主动管理风险。供应链韧性必须纳入常规规划周期，并制定明确的升级协议，同时消除紧急情况下的官僚主义繁文缛节。 韧性：您长期盈利的保险政策 构建有韧性的供应链应被视为至关重要——就像购买保险一样。大流行之后，对EBITDA的重新强调可能使“韧性”看起来像是企业报告中一个漂亮的题目，以安抚投资者在短期内，而不是它本身：一个长期的盈利战略计划。到目前为止，2020年代带来了无休止的地缘政治干扰，使数十亿美元——在利润、收入和市值方面——面临风险。CPO们现在必须识别其链中的薄弱环节，并协调公司资源以保持未来的安全供应。 作者 奈杰·佩肯茨 伙伴，伦敦nigel.pekenc@kearney.com 雷姆科·德·布罗伊jn 伙伴，阿姆斯特丹remko.debruijn@kearney.com 杨·范·德·奥德 伙伴，阿姆斯特丹jan.vanderoord@kearney.com 塞德里克·韦瑟 顾问，布鲁塞尔cedrick.veryser@kearney.com 供应韧性：如何解决一个数十亿美元的问题4 科尔尼是一家领先的全球管理咨询公司 。近100年来，我们一直是C-suite高管 、政府机构和非营利组织的可信赖顾问 。我们的员工成就了我们的今天。我们致力于将宏大构想转化为现实，与客户并肩合作，助力其企业焕发新生，共创惠及所有人的美好未来。 kearney.com 获取更多信息，转载或翻译此作品的许可以及所有其他通信，请发送电子邮件至insight@kearney.com。A.T.KearneyKoreaLLC是一个独立的法律实体，在韩国使用Kearney品牌运营。A.T.Kearney以A.T.KearneyLimited （分支机构）的名义在印度运营，A.T.KearneyLimited是一家根据英格兰和威尔士法律组建的公司，其分支机构。©2024，A.T.Kearney，Inc.保留所有权利。