加速可持续性转型

商业领袖因感知到与盈利能力的权衡而犹豫是否全力投入可持续发展。本报告驳斥了支撑这种误解的神话。它概述了公司必须进行的三个商业案例更新，以赋予运营和职能领袖加速可持续转型并产生新的盈利增长来源的许可。 重塑可持续价值版权所有 © 2023 Accenture 保留所有权利。是吗真的确实，公司必须牺牲盈利能力来追求可持续性——或者这是一个神话？而且负责任的领导者必须真的打破传统商业案例，使将可持续影响纳入其中成为一种可行的策略？可持续性是企业变革日益增长的力量：利益相关者的要求日益尖锐，监管正在强化，价值正转移到新的可持续市场。虽然高管们认识到可持续性重塑企业变革的潜力，但与盈利能力之间的感知权衡加强了当今对短期财务结果的严格关注。我们与世界经济论坛青年全球领袖和全球塑造者社区的140多名成员合作，回答了这些问题。这些“下一代领导者”确定了嵌入可持续性的五个阻力：复杂性、成本、实用性、可靠性和速度。然而，使用尖端神经科学研究技术来测试1通过与280名大型企业的高级管理人员一组进行这些研究，我们发现，实际上，一些所谓的逆风实际上是强劲但大多未被承认的顺风。最终，这使得将环境和社交影响纳入企业决策变得难以证明。因此，可持续性往往在组织的某些领域仍然是被“附加”上去的——而不是有意且系统地“构建”进去的。诚然，这群高管将嵌入式可持续发展与缓慢和不可靠联系在一起，但他们也认为坚持“一切照旧”相对更多复杂和更多代价高昂。我们在汽车等行业中清楚地看到这一点，在那里，监管、需求和电动汽车（EV）创新的结合正在使内燃机失去竞争力。 ...一个基于新技术实现的新业务案例这些结果表明了机遇与挑战并存：公司发现从“常规业务”中传递价值变得越来越困难且成本更高，但他们担心嵌入可持续性将缓慢地提供回报，甚至可能不会提供回报。为了探索这一点，我们将140位下一代领导者置于一系列盈利能力/可持续性权衡场景中（例如，您最赚钱的业务线也是最污染的），并询问他们如何解决这种情况。结果是什么？下一代领导者主张对传统商业案例进行三项更新，以赋予他们——以及他们的运营和职能领导者同行——在其各自组织部分的可持续转型中加速的权力：普遍目的：通过专注于解决特定的社会挑战，使可持续性更具人性，然后确定如何profitably实现扩展视野：考虑长期商业的可行性，并允许新的可持续性计划时间来扩展360°价值：拓宽商业成功的定义，超越短期财务，并在您的生态系统和行业之间合作，以推动变革 加速可持续转型：破除旧神话，把握新价值 3 加速可持续转型：破除旧神话，把握新价值 4这份报告将向您展示。资深商业高管对这些新游戏规则的接受程度如何？我们的研究表明，70%的人同意下一代领导者。然而，同时，67%的人表示更传统的决策规范，如最小化成本和提供强劲的季度回报，仍然至关重要。现在责任重大的领导者必须加速可持续转型。随着财务可行性越来越依赖于提供积极的社会和环境影响，可持续运营的需求已成为商业再造战略的关键驱动力。把握新的可持续价值意味着消除阻止变革的神话，重新编写商业案例以利用可持续市场，并建立一套以技术驱动的新能力。当与完善的人才战略相结合时，这个数字核心可以释放一套新的技术赋能能力：更精确地理解挑战，规模化地汇聚多样化的协作者并加快速度，更沉浸式地原型设计。这些能力可以减少对失败的恐惧，并缩短“价值实现时间”2克服对速度和可靠性的真实担忧，并支持追求可持续性的财务可行性。研究结果表明，希望大规模解锁可持续价值的组织不应撕毁传统的商业案例，而应增强其以应对当今的挑战。这是一个需要新技术和能力的微妙平衡工作。公司应从构建强大的数字核心开始——这是一个持续的过程，利用云将新技术整合到三个可互操作层：基础设施和安全，数据和人工智能，应用和平台。 构建新一代负责任的领导者盈利能力/可持续性权衡：神话还是现实？全球的商业领导团队都认识到，可持续性不再是一项“可望而不可即”的东西——它已成为当务之急。大多数CEO——98%——认为他们的职责是使他们的企业更具可持续性，比十年前的83%有所提高。3然而，许多人也担心追求可持续性意味着牺牲盈利能力：我们先前调查的1496名高管中有58%4看见可持续性与增长存在冲突。这是否是一个实质性问题——抑或只是一个神话？然而，通常而言，可持续的商业模式的扩展速度并未达到世界所要求的或利益相关者所期望的速度。例如，纽约大学斯特恩可持续市场份额指数™发现，那些被营销为可持续的产品6从 2015 年到 2021 年增长了 7.3%，而产品则为 2.8%不被宣传为可持续的，但仍然只占总市场的17%。迄今为止，我们与世界经济论坛合作的研究计划探讨了现代领导者为创造价值并产生影响力所需具备的特质（“责任领导力的五大要素”）；负责任的领导者如何运用政策、实践和流程在其组织中灌输价值观（“可持续性基因”）；以及如何与利益相关者在可持续性绩效方面克服“共识差距”。在本研究中，这些见解被付诸实践，以探索感知到的权衡和新商业案例标准。尽管权衡的叙事很有力量，但许多公司正积极投入：63%的首席执行官正在推出新的可持续产品和服务，43%正在转型为循环商业模式。5在一些政府已经收紧法规并提供激励的行业，如汽车行业，可以看到进展。 [请参阅关于研究以获取更多细节]版权所有 © 2023 Accenture 保留所有权利。克服可持续性“说做”差距我们使用了受神经科学启发的方**法**——具体来说就是内隐联想测验（IAT）——来减轻偏见并揭示可持续转型的真正障碍。我们要求来自广泛行业和地区的**高层管理人员**，快速地将每个感知到的阻碍与传统的、对财务的严格**关注**或是在决策中**纳入**环境和**社会影响**联系起来。我们探讨了阻碍可持续转型进程的风阻，方法是将140名下一代领导者放在一起7– 通常在大型组织或创新型初创公司中负责运营业务单元的人 – 在盈利能力和可持续性似乎存在冲突的场景中 [参见关于研究]。他们的回应证实了潜在的挑战：例如，虽然许多下一代领导者愿意支持一个希望为其员工支付生活工资的供应商，但他们指出，如果价格上涨以资助更高的薪水，他们的利润率会缩小。同样地，下一代领导者们同意大型基础设施项目应积极影响东道社区——但也认识到此类收益可能相对远期才会显现。他们还指出，虽然制造商应旨在减少浪费，但投资者需要被说服，即当前抑制利润将有利于其长期投资。 加速可持续转型：破除旧神话，抢抓新价值在这个练习中，出现了五个被感知到对可持续性转型不利的风向——复杂性、成本、速度、可靠性和实用性。我们使用内隐联想测验对280名高级管理人员进行了测试，以限制在研究可持续性时常导致“言行不一”偏差的偏见[见侧栏]。8具体来说，我们询问了高级管理人员，他们是否将每个逆风相对更多地与嵌入可持续性联系在一起，或者与维持对财务的传统、紧密的关注联系在一起。然而，两个被当作可持续转型阻碍的风向，实际上却变成了推动力。高级管理人员认为将环境和社會影響納入決策是一個相對複雜且昂貴的問題。這是汽車製造商非常理解的挑戰，因為他們在加速循環經濟和電動汽車投資的同時，仍在努力從當前業務模式中推動收入增長。9法规——从淘汰内燃机汽车到补贴和排放标准——在这一转变中显然发挥了重要作用。那些迅速察觉到需求和监管风向并转向电动汽车的汽车行业现有企业，已处于与新市场进入者竞争的最佳位置。如果企业要加速其可持续转型，就必须珍惜这些利好。负责任的领导者应该利用它们来消除那些使得将环境和社会影响整合到决策中变得困难的旧权衡神话。但为了系统性地兼顾顺风和逆风，组织必须重新构想管理商业案例批准标准的准则。结果令人惊讶[见图1]。高级管理人员将追求积极的环境和社会影响与相对较慢的速度以及较小程度上更不可靠联系起来，与“按现状行事”相比。这反映了这样一种担忧：新的可持续计划可能无法快速扩展，甚至根本无法扩展。 可持续转型面临的逆风：神话还是现实？来源：CloudArmy，埃森哲复杂昂贵的顺风不切实际下一代领导者表示，成为一家可持续性企业的旅程可以昂贵的,复杂,不切实际,不可靠和慢然而，通过对280位资深商业高管测试这些被感知的逆风，我们发现成本和复杂性更紧密地与常规业务相关，使其成为可持续转型的顺风。 加速可持续转型：打破旧神话，把握新价值 7不可靠慢逆风线的长度表示“效应量”，即高管将术语与可持续业务与常规业务相比关联的程度 加速可持续转型：破除旧神话，抢抓新价值新价值需要新方法那么，公司如何构建更平衡的商业案例，以开拓新的可持续市场？在第二种情况下——一家领导层人才梯队缺乏多元化的科技公司——下一代领导者发现了两种方法，可以让那些可能对不必要的审查感到紧张的投资者相信公司制定多元化目标的计划。首先，高管们应该制定他们扩大进入以前服务不足社区的目标，并解释领导层多元化如何推动这一目标。接下来，他们应该允许最多12个月的时间来准备新的披露，留出时间将新的企业宗旨和指标融入报告。打造可持续的商业案例需要进化，而非革命这项练习的主要信息是，“按部就班”的做法行不通。下一代领导者告诉我们，传统的商业案例，其重点关注财务绩效，需要更新。他们认为，组织必须鼓励运营和职能领导者将社会和环境因素融入决策中——具体做法是灵活设定目标、时间表和成功标准[见表1]。这个问题被摆在了140位下一代领导者面前，在相同的五个权衡情境下 [参见关于研究].例如，在第一个场景中——一家鞋类制造商，其最受欢迎的业务线也是污染最严重的——参与者在建议通过带有激励的回收计划来提高循环性，同时结合投资于更可持续的生产技术和材料的发展。商业案例必须进化以满足当今的挑战。通过破除迷思并颠覆管理决策的标准，负责任的领导者可以授权其职能部门和业务单元负责人全力投入可持续性转型。 版权所有 © 2023 Accenture 保留所有权利。TOM SZAKY，TERRACYCLE的CEO和创始人，&年轻全球领袖企业常常陷入舒适和便利的惯性之中。它们谈论未来的可持续发展承诺、多利益相关者合作和试点——但仍然专注于利润。摆脱这种惯性需要外部力量——来自颠覆者、消费者和环保组织的压力以及监管。这也需要严肃的前期投资。是的，你通常会在开始时增加成本——但如果你做得正确，你也能赢得巨大成功。 加速可持续转型：破除旧神话，抓住新价值 9Notpla是一家英国初创企业，用海藻制作包装。该公司已开发一系列产品，从完全可回收的便携盒到可溶解的包装袋，以取代一次性塑料包装。2022年，它获得了地球Shot奖为了减少浪费。不是普拉与客户合作，以减少他们的塑料污染，这让他们对大型组织需要协调的权衡有清晰的洞察。这包括漫长的复杂供应链，这些供应链重视效率而非灵活性。罗德里戈·加西亚·冈萨雷斯, Notpla联合创始人兼联合首席执行官告诉我们：“公司通常会设计最坏情况——例如，如何在南极洲保持薯片新鲜四年。”[普适性目的]一种海藻包装初创企业如何进行创新成立于2014年，Notpla现在希望进行规模化发展。一个关键挑战在于知道何时以及如何从开发过渡到部署。Notpla知道它可以继续设计新产品，但它的现有解决方案已经被证明是有需求的。正如Rodrigo所说：“我们的投资者希望产生影响，但他们也希望赚钱。包装是一个规模化的游戏，因此我们下一阶段是密切与少数客户合作来提升销量。” [视野延伸]因此，Notpla知道其产品（目前）并不能完全消除对塑料的需求。但坚定其使命——让塑料包装消失，他们专注于与致力于批发式变革的公司合作。“我们正努力鼓励客户使包装的保质期与产品的保质期相匹配，”罗德里戈告诉我们。“要从一刀切的解决方案中脱离出来，不能通过采购职能的微小调整来实现。”[360˚价值] 表1. 一种设定目标、时间表和成功参数的新方法版权所有 © 2023 Accenture 保留所有权利。领导者视角示例普遍目的：做出可持续性通过专注于解决更加人性化具体的社会挑战——然后确定如何才能盈利。“我们确定了一个挑战在教育和创造了企业围绕它构建模型。解决问题是每个我们做出的决定。”一家汽车公司发