首席财务官如何将任何决策困境转化为增长

杰森·德瑟关于作者高级副总裁战略与咨询首席财务官与企业价值负责人杰森是埃森哲的高级执行董事，也是公司的全球首席财务官和企业价值负责人。总部位于多伦多，他帮助首席财务官重新定义他们对未来的愿景，通过利用新兴的数字平台创造洞察力，并在财务流程中推动效率。杰森在金融转型、运营、流程再造和绩效管理方面拥有超过25年的经验。他继续帮助跨国、全球组织的首席财务官应对其财务职能面临的挑战，并在日益不确定的世界中导航转型。 米切拉是埃森哲研究的资深经理。她拥有超过15年的研究经验，专注于了解公司和个人如何适应长期趋势。她的研究工作涵盖不同领域，包括金融高管的需求和挑战。她拥有经济学博士学位，作为博士后研究员，曾担任曼海姆大学和马克斯·普朗克社会法与社会政策研究所的研高级经理研究 总经理战略财务总监企业价值香琳是埃森哲战略业务的执行董事，领导着首席财务官与企业价值思想领导计划。驻扎在明尼苏达州，香琳是一位敬业领导者，她将20年的经验带入帮助财富1000强公司转型其运营模式、成本结构和技术战略，以提供燃料来支持其增长雄心与运营效率目标。她目前的重点是和首席财务官们一起定义其财务职能的未来，包括评估全球化、数字化以及文化、领导和劳动力再创造演变的 Aneel DelawallaAneel是安永战略公司的董事总经理，并在该公司首席财务官与企业价值以及零基转型实践中担任全球领导角色。Aneel位于亚特兰大，与上市公司和私营公司的管理团队及董事会合作，在增长战略、运营模式转型和员工体验的交汇点上创造企业价值。Aneel还与哈佛大学合作共同主持安永首席财务官峰会。总经理战略财务总监企业价值 影响。 究部门负责人。 选择的悖论这对首席财务官意味着什么，以及他们现在需要做什么 7企业重塑的时代已经到来 4压力越大，回报也越大 11首席财务官是重塑的架构师 5内容企业再造：CFO检查清单12 6 93%企业重塑时代已经来临对影响整个组织而非仅仅是财务的业务关键决策拥有最终决定权。3在最近的一项埃森哲调查中，90%的高管表示他们的组织正在加速进行数字化转型。1领先组织正在运用技术、数据和人工智能（AI）来改造企业的方方面面，优化运营并驱动增长。谁经常推动这些颠覆性创新？首席财务官。随着商业速度的提升，复杂性也在增加。昨天的组织并非为今天的变化节奏而构建，领导者们知道这一点。9out of10有超过三分之一的CFO认为，他们现在所承担的责任比过去感觉要大得多。2理解加速互联互通转型所需的关键，是成功的企业再造的关键，也是现代首席财务官的核心技能。 16%13%10%12%15%38%42%50%52%57%转型类型首席财务官正领导来源：埃森哲首席财务官决策调查，2022年8月CFOs是重塑的架构师可持续性数字流程劳动力/工作场所商业模型当前正在当前规划中有效的重塑意味着快速做出复杂且相互关联的决策。这种复杂性可以驱动更大的价值，同时也伴随着更大的风险，使得首席财务官们前所未有地承受着巨大的压力，必须做出正确的抉择。 86%说战略决策的速度有所增加。5 68%有 % 的首席财务官表示，他们的组织正在并行关注三个或更多的转型计划。4 这是许多CFO今天面临的困境。选择的悖论这使得首席财务官处于“选择悖论”的中心。6期权数量庞大及其相互关联的特性，往往弊大于利，减缓决策速度而非加速。有效领导力的挑战是巨大的。他们面临在极短的时限内做出无数决策的压力。每一个决策都在我们不断变化的世界中引发连锁反应。当今的CFO们拥有独特的视角。他们对财务纪律的责任，加上现代分析，使他们能够拥有跨企业的可见性，并允许他们以他们的C级高管合作伙伴无法的方式连接点。因此，CFO们比前几代人拥有更大的决策权。 67%许多首席财务官有时会因需要做出的决策数量和选择量而感到不知所措。 7 组织复杂性可能导致再创新受阻。打破壁垒和培养承诺是至关重要的任务。专注于从每个战略决策中实现可衡量的成果。评估您的组织如何推动变革，并调整您的策略。创造平衡并赋权一个有才华的团队至关重要。这对首席财务官意味着什么以及他们现在需要做什么2理解你的风格如何帮助或阻碍决策1并行运行并重新发明每一位首席财务官，无论其行业或地理位置如何，都需要在常规业务职责和推动转型之间进行优先排序。3聚焦不懈执行根据我们在全球范围内与各公司合作的经验，CFO们有效和成功的关键在于他们做决策的方式以及在同事中赢得认同的方式。 并行运行和创新 1•投资内部关系以就成功的标准达成一致•优先考虑你的最大赌注，并将你最好的人•estor期望在每次转型计划的顺序和节奏上设置板和邀请——你可能需要在某些领域放慢速度，以便在其他领域更快地前进•在领导创新、与外部利益相关者沟通以及运营财务职能之间平衡你的时间 主要行动：放在上面 唤醒它 B或者，我们合作的一位能源首席财务官更喜欢阿特将他的时间分成三份，分别投入到财务职能、外部利益相关者和企业重塑中。对于一位全球零售首席财务官来说，引领重塑意味着重新配置他的关注点。他现在将50%的时间用于推动转型的活动上，另一半时间则用于培养人才来运营常规业务。每个首席财务官根据要做出的决策的关键性和其业务的复杂性来设定优先级。团队的力量以及要做出的决策的数量也会发挥作用。 主要行动：唤醒它 B理解你的风格如何帮助2或者阻碍决策一位高科技首席财务官在组织文化从较慢的渐进式变革转向私募股权主导型思维时，无法实现可持续成果。每种情况都不一样。你的风格可能需要灵活调整以取得成功。•请根据如何如果他们将会加强你的竞争地位一个工业产品首席财务官通过协调雄心勃勃的革新委员会指令与公司更注重共识的文化，在财务和企业范围内创造价值。潜在的：评估你的优势•成为内部成员，并组建一个能够解决你盲点的互补团队•选择哪些决策和行动将由你推动，哪些可以委托y•拆除阻碍决策和执行的壁垒•w 决策被做出时解构在组织内如何被接受和实施变革——让你的个人风格适应文化 主要行动：聚焦不懈执行通过识别关键进行外观买入•利益相关者最重要的成果，将其纳入战略规划并广泛传播•年龄输入和讨论，但鼓励做出决定。不要允许同一个话题反复重复讨论。•创建一个“转换办公室“对于日常操舵、可视性和协作”•系统性地更新你的计划：重新审视并根据不断变化的业务环境修订决策•避免分心——如果你无法衡量价值，就不要做 让它活过来一位金融服务公司的首席财务官（CFO）通过聚焦驱动最快投资回报（ROI）的关键运营模型能力，领导着变革，建立了金融“飞轮”来资助更广泛的转型。专注是关键——避免分心的能力是成功CFO所采用的“秘诀”之一。一家能源公司正在进行的重大并购中的首席财务官通过重新设计运营模式、使用托管服务和简化流程，以经济有效的方式资助转型成本。一家全球零售商的首席财务官正在通过增强的规划和分析能力为企业进行未来保障，以驱动应对不断变化的消费者环境的敏捷性和速度。 有压力就有回报毫无疑问，企业转型对CFO提出了新的要求。如果你感到压力，你并不孤单。在下文中，我们提供一份行动清单，它可以帮助您克服选择困境，加速决策过程，并从您企业的重塑议程中释放更大的价值。但对于许多人来说，额外的压力孕育了潜力：据咨询公司斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的数据，2019年离职的500强公司CFO中有20%成为了CEO或晋升至高层管理职位。8 前10%引领科技创新的公司增长了X底部25%的比率。9 企业重塑不是一次性的工作。快速变化需要持续的更新，而领导它所需的技能将持续演变。即使是经验最丰富的CFO也能学到新东西。从哪里开始？重塑的核心是数字化。然后，你的下一步是利用一系列技术——云、平台、安全、人工智能和数据——重新思考你业务的各个方面。企业重塑：CFO检查清单 云做采用新的资金、退款、利用和跟踪投资组合管理的经济模型和流程。的云战略。的同时，优化风险和效率。 不要用昨天的办法在一个天天都在变的世界。 平台做将云端ERP视为关键任务：重新评估你的运营模式以及所有端到端流程。建立以基于云的企业资源计划（ERP）为基础的多年度技术战略。早期定义价值和来源，并明确价值实现的问责制。 不要期待版本升级以创造有意义的价值。推迟决策，延迟必要的投资。成本可能会随着时间的推移而增加。仅从直接或因果的角度来评估价值；考虑财务和非财务效益。 14 数据做清理您的数据实践，并在源头解决问题。在内建数据端到端透明度，并利用它来理解业务价值和重塑的驱动因素，包括增长和盈利能力。采用遵循敏捷交付模型的中心数据市场。这可以包括与业务单位对齐的跨职能“小组”，并在整个数据生命周期中具有明确的责任制。 不要支持点对点集成，可创建数据多个版本，防止所有人都在单个事实源上协作。降低数据投资优先级。糟糕的数据是竞争优势的劣势，并使您的业务面临风险。使用独立的分析平台和分散的数据所有权。 人工智能做转向基于人工智能的运营模式。设定数字化扩展目标，包括客户和员工的采用目标。利用您的生态系统扩展人工智能。寻找具有成熟能力的供应商和合作伙伴。拥抱人工智能，并把握它对增长、竞争差异化和运营的影响。 不要试着单干。将 Position AI 视为副项目，将其与核心业务战略和企业重塑分开。规范化实验（试点、概念验证等），但实验应在应用之前结束。监督实施直至产生价值。允许在你的组织中形成人工智能隔间—跨整个企业进行集成。 做安全将您的战略建立在稳固的理解威胁基础之上，包括财务和非财务影响。采取全面的企业方法来管理安全和风险。主动分配并激励组织内的责任。 不要选择一个孤岛式方法。将安全和风险管理视为成本——它们是再创造的组成部分。将网络弹性责任交给一个规模小、专业化的团队。 做人们、文化与目的协同识别价值来源、复杂性和潜在障碍。与内部和外部利益相关者建立关系，以最大化影响力和影响力。花时间来定义正确的投资回报率、使命、领导力和团队，以实现持久、全企业的成功。理解你需要培养的新思维和行為來執行你的戰略。鼓励思想多元化，营造心理安全感。所有人才都应感到舒适地提出想法并承担风险。创建一个乐于接受新机遇的文化。 参与“转型戏剧”——对改变的承诺的错觉，而没有履行其所需行为的做法。允许价值停留在业务单元隔间中。假设无需强有力的沟通和员工认同就能实现采用—确保你的员工明白为什么要重塑。限制房间里的声音或让想法停止。采取一种丰盛的心态，这样“不”就不会成为你的第一反应。 18 参考文献1. 雅虎高管脉冲调查，3200名高管，2021年12月/2022年1月。 2. “首席财务官决策调查”，2022年8月。 3. 同上。 4. 同上。 5. 同上。 6.施瓦茨，巴里，“选择的悖论：为什么更多反而更少”，（纽约：哈珀持久出版社，2004年）。 7. “首席财务官决策调查”，2022年8月。 8.“展望您下一位财富500首席财务官？，”斯宾塞·斯图尔特，2020年10月。9。”跨越，引领，“埃森哲，2021年4月。 关于研究埃森哲在2022年7月至8月期间对澳大利亚、巴西、法国、德国、意大利、日本、新加坡、西班牙、瑞士、英国和美国各国的100位首席财务官进行了调查。受访者来自以下行业：汽车；银行；资本市场；化工；通信和媒体；消费品和服务；高科技；工业设备；保险；采矿和自然资源；石油和天然气；零售；软件和平台；旅游和酒店；以及公用事业。42%的受访者来自年收入超过10亿美元的公司。23%的受访者来自年收入在5亿至9.9亿美元之间的公司。其余公司的年收入均超过10亿美元。 关于埃森哲本内容仅供一般信息目的，并非旨在取代咨询我们的专业人士。版权所有 © 2022 埃森哲。保留所有权利。埃森哲及其标志是埃森哲的商标。埃森哲是一家全球专业服务公司，在数字化、云和网络安全方面拥有领先能力。凭借超过40个行业的无与伦比的经验和专业技能，我们提供战略与咨询、技术与运营服务以及埃森哲之歌——所有服务均由全球最大的先进技术与智能运营中心网络提供支持。我们72.1万名员工每天都在兑现技术和人