2025年企业人效管理有效性调研报告

调研背景 2025年4-5月，Keystone科石咨询开展企业人效管理有效性调研。共有139家企业参与调查，有效数据121家。参与调研企业所属行业、企业性质、营收规模与人数规模分布如下：调研说明：调研企业分布具备有效性所属行业企业性质24%15%民营企业外资/合资企业国企/事业单位新制造房地产/建筑工程汽车及其零部件医疗医药软件金融服务连锁零售/快消品互联网/电子商务21%10%11%13%6%7%16%16% 61%<0.5亿1-5亿20-50亿50-100亿100-500亿0.5-1亿5-10亿10-20亿＞1000亿500-1000亿 本轮调研问卷基于科石人效管理闭环“四维度”开展设计C：认知提认知，分角色。经营视角之下，分析人效意义和目标，提升业务管理者认知，驱动主动自驱提人效。I：改善出策略，施行动。制定务实可行的改善策略、举措和行动计划，设计时间表，对接人效结果应用，持续监测与改善。1234版权内容，如需引用请联系科石授权Keystone科石人效管理闭环（CMAI）3.0 业绩与人效表现 行业业绩与人效增幅比较：整体上业绩增长与人效增长之间存在明显的正相关·互联网/电子商务明显处于业绩与人效增速双高区间·金融服务、汽车及其零部件人效增幅大于业绩幅度，说明其采用了一定力度的人工成本管控措施·连锁零售/快消品人效与业绩增长出现背离，业绩增长、人效下降，需要进一步加强人效管理·房地产/建筑工程业绩与人效增速双降区间，亟待采取有效的人效管理举措-10%-5%0%5%10%15%20%-10%-5%0%5%10%业绩增幅业绩-人效背离区域互联网/电子商务金融服务医疗/医药汽车及其零部件软件新制造连锁零售/快消品房地产/建筑工程业绩增、人效降：人效水平有一定的改善空间业绩-人效背离区域业绩降、人效增：企业已经采取人效管控措施，以期扭转不利局面以人效改善促业绩改善以人效改善促可持续发展 人效管理认知与理念 人效管理目标与意义的认知：调研企业普遍认同人效管理对于组织、员工在提升效率、增进效益、实现目标方面的意义•在关于人效管理的目的和意义的调研中，“借助人效提升，从而提升组织整体运行效率”、“降低人工成本，从而提升企业利润水平”、“提高人均产出，提升人均收入”、“更高效地完成业绩或利润目标”分别占到68%、59%、49%、43%。•仍有近40%企业选择了“减少和精简人力编制”，认为人效管理的目的就是减员减编。除企业明显冗员的情况外，一般人效管理不能简单的进行减砍缩控。对于您所在企业的业务部门管理者而言，人效管理的目的和意义是什么？借助人效提升，从而提升组织整体运行效率降低人工成本，从而提升企业利润水平提高人均产出，提升人均收入更高效地完成业绩或利润目标减少或精简人力编制38%改善人才质量，提升团队能力28% 人效管理的挑战：企业面临从认知到方法（指标&分析&改善）全面、多样的挑战•“关于人效管理最大困难或挑战”的调研结果在认知、指标、分析、改善的维度上均有分布，较集中的体现在部门管理者认知与参与不足、缺乏客观且共识的人效指标与分析方法、欠缺人效方面的数据分析与洞察能力、人效改善举措较单一等。就您所在的公司而言，您认为当前开展人效管理最大的困难或挑战是什么？（最多选五项）【认知】部门管理者认知和参与不足，认为这都是HR部门的事【指标】缺乏客观且共识的人效衡量指标与分析方法【分析】欠缺人效方面的数据分析与洞察能力【改善】人效改善举措较为单一，如控编、控成本等【指标】指标仍是公司级的，缺乏对部门人效指标的衡量方法【认知】高层管理层认知不到位，对人效理解有偏差【分析】无法有效地找出影响人效的关键因素【改善】制定出人效改善举措，但执行力不足，落不下去【改善】人效改善举措未对症下药，效果欠佳 54%49%48%46%43%43%41%38%32% 人效水平与改善迫切性：受调研企业普遍认为存在人效提升空间，人效改善愿望强烈•关于“人效改善的迫切性”调研，59%的企业表示比较迫切，30%的企业表示非常迫切；关于“人效在本行业内的水平”调研，仅不到20%的企业表示处于行业中上水平，反映出多数企业对于自身效能水平的自评不够满意，期望人效改善。您认为当前公司的人效在本行业内处于怎样的水平？（单选）对贵公司而言，人效改善的迫切性如何？（单选）5%14%42%32%7%标杆水平，逼遥领先中上水平，效果显著平均水平，持续改警低于平均，问题明显差距明显，亟待改变59%30%11% 一般比较迫切非常迫切 人效指标建设 •人效管理成熟度整体可分为初级阶段、发展阶段和成熟阶段三大阶段。三个阶段的典型区分标志，从人效管理对象、人效指标建标范围而言，分别是公司人效监控（初级阶段）、部门人效改善（发展阶段）和全员人效体系与文化（成熟阶段）。•调研结果显示，62%的企业建立了公司整体人效指标，仅38%的企业建立了部门级人效指标。一方面是由于企业对人效指标的认知仍停留在公司业绩与人数、人工成本间的关系，并未深入到部门内部看人效，另一方面部门级人效（尤其是中、后台部门的人效）是人效指标体系构建的难点。•从行业角度看，软件、互联网/电子商务企业在人效指标体系建设上相对完善，房地产/建筑工程、汽车及其零部件人效指标体系建设有待加强。人效指标层级：超过六成企业建立了人效指标，集中在公司整体指标层面，人效指标体系建设仍需深入、完善贵公司建立了哪些层级的人效指标？（多选）建立了公司级整体人效指标建立了各业务单元（如事业部、分子公司）的人效指标建立了部门级人效指标未建立34%38%43%62%所属行业建立了公司级整体人效指标建立了各业务单元人效指标建立了部门级人效指标未建立互联网/电子商务71%49%41%29%新制造63%41%36%37%房地产/建筑工程41%15%28%59%汽车及其零部件55%36%31%45%连锁零售/快消品67%54%41%32%医疗/医药64%43%38%36%金融服务67%52%45%33%软件74%56%48%26% 人效指标建设难点：集中在部门（特别是中后台）人效无法有效衡量、指标单一等方面•中后台部门人效指标及衡量方法设计、目标/基准设定具有一定的复杂度，其运行一般需要业务部门协同，牵扯管理成本，在方法、认知和协同上都构成挑战，也是人效管理体系建设迈出实质性一步的挑战。•在科石方法论中，通常可以采取产出当量建模、价值链分析法、产出对比证明法等针对性方法，建立中后台部门一揽子指标综合衡量指标。对于人效指标设定，存在的问题或难点有哪些（最多选三项）？部门人效指标难以衡量，特别是中后台部门指标太单一(只看1-2个核心指标)，无法有效衡量与评价难以设定合理的目标值部门管理者不主动、不配合、不担当，只靠HR推动取数难，或统计口径有争议70%59%46%43%19% 人效改善 •从整体来看，近三分之二受访企业将人效指标设定为组织绩效目标，也有超过四成的受访企业将人工成本总包预算、经营效能分析改善、干部评价也与人效指标关联，这都是行之有效的人效管理方法，对人效管理精细化应用能力的要求更高。•对人效高度关注的企业，在人效指标应用范围方面明显要高于整体样本，是人效指标应用上的标杆企业。组织绩效目标设定几乎占到了100%，除差异化调薪外，其他举措也超过半数企业使用，说明人效指标的应用可以也应当贯穿经营分析、绩效、薪酬、人才发展多个方面，其带来的业绩增长韧性也相对更强。人效指标应用范围：组织绩效目标、人工成本总包增长，人效高重视度企业应用更为广泛人效指标应用范围组织绩效目标设定人工成本总包预算与增长比例设定经营效能分析与改善干部评价、考核与发展差异化调薪比例奖金包的设定整体样本高重视度企业64%46%43%41%36%31%97%63%52%69%48%61% 人效变革的关键点标杆水平，遥遥领先中上水平，效果显著平均水平，持续改善低于平均，问题明显将人效指标或人效改善计划纳入业务管理者考核指标65%75%65%89%高管站台、定调92%74%41%67%人效结果影响人工成本预算与激励机制79%44%57%61%人效改善议题进入战略复盘会或经营分析会74%43%46%53%形成数据看板，持续监测与分析67%12%42%44%导入人效课程、工作坊，推动共创、共识63%61%49%21%成立人效改善专项小组51%47%43%31%一揽子手段驱动业务管理者主动、自驱提人效19%5%0%0%对于“如何推动人效变革？”这一敏感问题，受访企业认为高层关注、利益捆绑是重点•近七成受访企业认为将人效指标纳入管理者考核指标是最重要的变革点，高管站台定调、影响人工成本预算激励的认可度也超过半数。不难发现，目前企业层面认为人效变革的难点还在于高层关注、利益捆绑。•其他方面，专项小组的成立、方法论的导入、监测机制、经营分析会机制也是人效落地的关键点，在人效变革推进的过程同样不容忽视。•人效水平越高的企业对人效变革关键点的认知相对更为全面，手段也更加综合。人效变革的关键点将人效指标或改善计划纳入管理者考核指标高管站台、定调人效结果影响人工成本预算与激励机制人效改善议题进入战略复盘会或经营分析会形成数据看板，持续监测与分析导入人效课程、工作坊，推动共创、共识成立人效改善专项小组一揽子手段驱动业务管理者主动、自驱提人效68%58%54%46%39%35%32%8% 差距明显，亟待改变61%52%65%52%37%31%42%0% 关键结论 效能竞争时代，企业应通过可持续的增效手段，创造更加高质量的增长切入点为战略与组织效能、部门自驱动与方法工具的推行人效与业绩持续增长高度相关•业绩与人效实现增长的企业仅占一半。•对人效重视度高、并持续开展人效实践的企业，抗风险能力更强，业务韧性更足。部门自主自驱开展人效管理•公司层面算人效，部门层面提人效。•部门人效改善的关键是部门管理者意识的转变和方法、案例的学习。人效改善的核心在于战略与组织效能•人效改善逐步步入组织力建设的深水区。•在战略效能、决策效率、组织协同、部门功能定位、流程管理、激励机制等方面的举措，成为人效提升的关键。 人效管理意识与能力仍有提升空间•半数企业停留在人效管理的初级阶段，从认知、共识，到方法（指标&分析&改善）等。•中国企业在人效管理领域仍有较大提升空间。 科石（Keystone Consulting）聚焦“从战略到执行”的组织力建设，通过战略落地和组织提效两大维度，帮助成长型企业打造高我们致力于为成长型企业持续发展增添新动力。为客户创造价值，帮助企业成功，持续推动中国企业管理的进步，创造更多领先科石是英国曼彻斯特大学（The University of Manchester）Revans研究中心“行动学习”小组在中国地区的联络与推广机构。© 2025 KEYSTONE Inc. 效能竞争时代，科石聚焦一体化组织与人才效能咨询服务绩效、高效能组织，提升战略实现力。科石致力于为成长型企业持续发展增添新动力管理实践，成为极具品质、值得信赖的咨询品牌。我们是美国杜克大学、英国曼彻斯特大学的中国合作伙伴科石是美国杜克大学（Duke University）在中国区域的教学研究合作伙伴。ADVANCE TOGETHER携手并进共创价值 围绕战略落地和组织提效两大主题的一体化组织与人才效能咨询业务战略澄清与共识战略解码与共创战略执行与复盘文化共创与共建战略落地敏捷、彻底的战略共创与战略执行辅导增长VS增效业绩VS能力绩效VS人效外部VS内部 组织提效领先业界的组织与人才效能方法论与实践案例效能衡量效能分析效能改善组织与职位管理薪酬激励与绩效管理训战项目人才培养领先业界的人效管理综合解决方案高效、自驱的组织与激励机制配称战略的人才训战与培养 一体化、场景化辅导战略、机制、人才、效能方面的改善场景工作坊：引导内部学习、研讨、共创挑战/场景一：战略落下去（必赢之仗）战略解码共创会部门目标辅导战略执行跟踪企业文化共创工作坊/辅导辅导辅导工作坊/辅导 辅导：现场出具优化建议职级与任职标准绩效管理