2024企业人效管理年度观察报告

精益人效数字化解决方案 精益人效就找盖雅 目录 前言102 企业人效管理年度观察|04 从数量增长到质量增长，人效成为企业管理的关键词「04 规模型企业和民营企业，人效提升的诉求更迫切|04 企业对人效的理解趋于一致「05 人效分析与衡量指标多样，但不离其宗「05 组织、流程与数字化，均是企业提升人效的发力点「07 在人效提升各环节，数字化工具价值显著108 人效提升指引与解决方案111 策略1：控制人力数量116 策略2：优化用工结构117 策略3：提升关键员工动能丨21 策略4：员工技能提升124 策略5：多技能员工培养管理125 策略6：员工能力再造／30 策略7：精确记录和计算时间131 策略8：工时与业财联动|36 策略9：基于业务需求的时间预算139 结语丨44 码上领取更多人效干货 前言 过去一年，超过70%的企业将人效提升列为企业的紧急事项。 这并不意外。在不确定的经营环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，人效是检验企业健康度的重要指标，因为它不仅能衡量人力资源管理情况，更能衡量企业运营能力和资源配置效率。 然而，人效提升的价值和意义也并非今日才被挖据和发现。纵观人效管理长河，管理学历史上一共有三次典型的以人效为核心的思潮革命。 第一次“效率增进运动”，发生在20世纪初美英等工业化发达国家，以泰勒为首的管理学家，通过制定最佳实践，在不延长工作时间的情况下，将效率提升50倍的飞跃式增长。 第二次精益生产运动”，发生在20世纪下半叶。发起本次运动的质量管理大师戴明博士，人称质量之神，自1950年起，他到日本指导质量管理长达近40年，奠定了日本质量管理的基础，帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 第三次即“数字化革命”，当前时代背景下，数字技术正以惊人的速度改变我们的工作和生活方式，重塑企业的业务发展，加速新的人效变革。近年来，中国企业纷纷拥抱数字化，麦肯锡分析表明，企业若持续应用数字化技术，有望在1~3年内将中后台生产力提升40%-50%，员工离职率降低30%，并节省10%-20%的人力成本。 我们正在经历人效革命便是数字化革命。数字化技术将人从重复性劳动中解放出来，为企业提供了精细化管理的空间，为“效率增进和精益生产式的人效革命插上翅膀”，在数字化谨勃发展的背景之下，企业关注人效正逢其时。 第三次“数字化革命” 数字技术正以惊人的速度改变我们的工作方式和生活方式，重塑企业的业务发展，加速新的人效变革 01企业人效管理年度观察 企业人效管理年度观察 从数量增长到质量增长，人效成为企业管理的关键词 改革开放后，中国经济进入高速发展的"黄金30年”，企业将“做大做强当做立命之本，借着制度红利、人口红利、找到风口一路狂奔，但近些年，伴随中国市场需求增长趋缓，经济发展进入“新常态”，经济形势已经从粗放的“外延式发展转向“内延型的高质量发展。当增量市场的幻象消失，最终考验的是企业的人效水平。 之路。 据盖雅工场联合DHR共同发起的《2022企业人效管理白皮书》数据显示，69.9%的企业将人效提升作为紧急事项69.2%的公司负责人将人效作为关键任务推动；由人力资源智享会发起的《2023数字化助力企业人效提升》调研显示，53.5%的企业将人效提升设为年度目标，76.4%的企业表示人效提升较为紧急。 规模型企业和民营企业，人效提升的诉求更迫切 1.规模型企业及民营企业对人效提升的诉求更为迫切 从不同类型与规模的企业情况来看，大中型企业、民营企业对人效提升的诉求更为迫切，其中74%的千人以上中大型企业、71.5%的民营企业将人效提升作为紧急事项。 伴随企业规模扩大、业务条线与管理层级的增多，大中型企业很可能出现效率低下、发展停滞、效益增长缓慢等困境；民营企业发展则受制于内部条件与外部环境，所从事的领域往往处于价值链中下游利润空间有限，需向管理要效益，对于人效提升需求也因此更为迫切。 在这些企业中，对于人效提升表示紧急（非常紧急&比较紧急）的企业占比分别79.4%、76.4%和71.1% 3.中小企业对人效水平更有自信 据数据显示，仅有5.1%的受访者认为公司人效和同行相比很高，35.4%的受访者都认为公司人效水平与同行持平。对比不同规模企业的数据结果后，我们发现44.6%的中小企业认为人效水平高于同行。 这是因为相较于大公司而言，很多中小企业处在初创期或成长期，业务增长势头良好，部分企业虽人员规模较小，但业务具备领先性与科学性，更容易获得高人效。此外，企业发展阶段和规模决定了大部分中小企业的组织结构简单、人员精简，组织摘增还不明显，人效因此相对更高。 对人效的理解趋于一致 企业“人效”概念整体认知度较高，近八成企业表示对人效的概念有清晰的认知，且对人效的理解趋于一致，即人效=产出/成本。 世界领先的管理咨询公司麦肯锡对人效给出了更精准的定义，人效等同于劳动生产力，即劳动者在单位生产时间内创造价值的效率，即人效=创造的价值/工时。与此对应，提升人效需要回答两个关键问题：能否不断缩短工时？能否创造更多价值？ 人效分析与衡量指标多样，不离其宗 针对人效衡量，麦肯锡认为需要回答三个问题：时间用到哪里了？创造了多少价值？是否产生了最大化边际收益？并提出了人效指标体系框架，在四个象限中，第一、二象限对应人效公式的分子（产量、收益），第三、四象限对应分母（工时、成本），所有人效指标的出发点都基于“人效=价值/工时”这一核心公式。 在《人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书》中，盖雅工场按照人效指标的价值和意义，对人效分析指标进行了结构化的梳理，将其分为“效益类”、“效率类”和“效因类”三类指标。 效益类指标关注的是直接的财务结果，以利润或成本或有价值的产出等形式直接反映企业人效结果/水平。根据分母的不同，可分为三种：人均类、元均类和时均类，它们的分子都是同一类别，例如总销售额、总产值、总利润，分母分别是人头数、人力成本和工时。 效率类指标关注过程效率，而不是最终的结果，由于高效率往往会带来高效能，所以这类指标既能反映人效，又比较直接和可操作。根据计算逻辑差异，可将效率类指标分为三类：单位效率、标准工时分析和综合生产效率。 效因类指标关注的则是生产过程中的劳动者个体，它的结果并不能直接描述人效结果，但这些指标构成人效提升的关键因子和驱动因素，是人力资源业务中最有意义的指标，也是最隐秘的人效指标。根据劳动者投入元素差异，也可将这类指标分解为三种指标：时间类（如缺勤率、工时利用率）、动力类（如敬业度）和成本类（如人事费用率） 《2022企业人效管理白皮书》按数字类型将人效指标分为了五类：人均类、元均类、占比类、增长类和OLE。调研显示，当下企业最关心的人效指标为人均类指标，有817%的企业都在关注人均类指标。人均类指标能反映企业经营效率和质量，其应用范围较广。除人均类指标以外，分别有64.6%的企业和63.5%的企业会关注占比类指标和元均类指标。 组织、流程与数学化，均是企业提升人效的发力点 1.83.1%的参调者认为组织效能提升是人效落地重要方向 企业围绕人才规划、精准识人、组织瘦身、人才发展、人才激励、重塑体验等多方位思考组织效能提升的实践方法挖掘出人效提升空间，让组织变得更精简、更高效。 2.82.6%的参调者认为业务流程优化是人效提升方向 企业需要从中找到价值创造点，去除业务流程中的穴余部分，通过工作再分配、流程再造、设计新流程、外包非核心业务等方式，将杂乱的流程变得清晰，提升组织内部的运营效率，降低无效成本，提升客户价值。 3.76.3%的参调者将数字化技术作为人效提升的关键方向 过去几年，不断变化的外部环境从侧面加速了企业数字化转型，伴随着近两年内外部环境的变化，28.8%的企业开始认真考虑和规划数字化转型，30.5%加大了对数字化转型关注度、财力、人力等诸多方面的投入。 在人效提升各环节，数学化工具价值显著 在人效提升的各个环节，数字化工具的价值和参与度都较高：数据抓取、问题诊断、人效提升、结果评估过程中均有超6成企业使用数字化工具。其中，92.08%企业在选取指标，抓取相关数据时更关注数字化工具的应用。 从数字化对人效提升的有效性层面来看，数字化技术对人效提升的价值明显。511%企业认为运营数字化工具，对人效提升有可见作用。 过去两年，人力资源数字化转型也是企业人效提升的重要聚焦点。74%的企业认为人力资源数字化工具对人效提升的作用很大，并且是较为可行的方式之一。 调研显示，企业正在采用多元化的数字化工具提升人效。企业引入最多的三个人力资源数字化工具分别是人事主数据系统、时间管理系统、薪资管理发放系统。其中，69.7%的企业引入了人事主数据系统来提升人效，54.4%的企业引入了时间管理系统（考勤/假勤/加班管理）、51.5%的企业引入了薪资管理发放系统。 *上述数据源自：盖雅工场联合DHR共同发起的《2022企业人效管理白皮书》、人力资源智享会发起的《2023数字化助力企业人效提升》调研报告 人效提升指引与解决方案 人效提升指引与解决方案 基于麦肯锡提出的人效衡量标准和人效方程式（人效等同于劳动生产力，即劳动者在单位生产时间内创造价值的效率。人效=创造的价值/工时），可衍生出三种人效提升逻辑。 一是增量路径，即“把分子做大”，通过提升产量、提升品质，进而提升总收益的方式做大人效方程式的分子，这种路径可称之为“提质增效”。 二是存量路径，即“把分母做小”，通过减小工时、减少浪费，进而减少总成本的方式做小人效方程式的分母，也叫降本增效。三是杠杆路径，即“做大分子的同时减小分母”。称为“调杠杆增效” 基于这三个逻辑，盖雅工场发布的《人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书》提出了三种人效提升路径： 1.通过优化劳动力配置降低边际人力成本 配置是指劳动力数量或者按劳动力属性所形成的结构，并对这些结构进行优化调整的过程，例如数量是多少的配置成本为多少的配置。不同的配置对应不同的劳动力成本结构，优化配置本身就是优化人效。 2.通过劳动力技能管理来增加技能产出 技能是指劳动者投入到生产和服务过程的关键资源，与劳动结果之间存在显著的因果关系：有技能投入，才有相应的生产结果和服务品质。不同劳动者之间存在着显著的劳动力技能差异，这既是决定人岗匹配的最关键因素，也是决定人效产出的关键变量。 3.通过管理劳动力时间减少工时浪费 时间的自然属性（理论上所有人的工作时间储备是一致的）决定了：通常情况下，时间不作为一种资源，而作为一个可调节变量看待。越简单的工作，时间与产出越呈现出显著的相关关系，即投入的时间越多，产出越多。 同时，时间消耗对劳动者来说是一种负向消耗，时间投入越多，劳动力个体可能会越疲惫，所以劳动力的时间投入会呈现出一种冲突，它存在于资本意志、国家法规和人性三者之间相互影响的一种变量。因此，对人效提升而言，时间是一种复杂的场景，不是一种可以无限投入的变量，并非单纯将时间投入越多越好。 基于三种人效提升路径，盖雅工场又融合了三种管理模式，构建了人效九宫格，其代表着九种具有明显差异化的劳动力效能提升方法。关于人效九宫格"的更多介绍，可参考《人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书》 人效九宫格模型 精益人效，他们都在用盖雅 2020年，徐福记选择与盖雅工场合作，借助劳动力管理系统推进自动化智能排班，系统可以帮助企业精准、自动、实时收集与员工行为相关的各种动态数据，通过这些动态数据，去预测和推荐浪费最少、效能最高的排班组合方式， 徐福记前营运总经理 上线了盖雅人力系统之后，打破了我们多年以来纸质流程繁琐几长的缺点。而且，这个项目为我们带来的隐形收益巨大，不仅帮助我们实现了合规化、规范化管理，规避了风险，同时也实现了实时的人力成本管控。大大提升了各级管理层的精益管理意识。 佛吉亚高级人力资源经理 我们认为考勤管理系统的价值不仅是管理好考勤，更重要的是提升店铺