从品牌营销的角度看茶姬

一、霸王茶姬品牌概况 品牌定位：霸王茶姬以东方茶文化为核心进行推广，定位为东方新茶铺，战略定位清晰，自2017年诞生后，于2021年明确品牌战略。其品牌建设与营销策略围绕东方和东方茶展开，强调中华文化的传承与创新，旨在打造高端化的品牌形象。 品牌特色：通过视觉设计、产品定位和全球化策略，结合非遗文化推广与现代茶饮标准输出，将健康化和国风美学作为品牌标签，形成独特文化符号。 二、与竞品对比分析 与茶颜悦色对比：二者均涉及国风元素，但霸王茶姬更具国际化风格，这种风格体现在命名、产品设计、店面装修和投放策略等方面，使其在茶饮市场中与茶颜悦色形成差异化竞争。 与其他竞品对比：与蜜雪冰城、茶百道、古茗、瑞幸、奈雪等品牌对比，各竞品在产品逻辑、品牌定位、价格带、目标客群、营销策略等方面存在差异。例如蜜雪冰城主打低端市场，以低价和自建供应链体系占据下沉市场；茶百道定位中端价位，以水果茶和奶茶为主；瑞幸通过数字化营销，以9.9元价格带抓住年轻消费群体等。霸王茶姬则在20-30元价格带中找到了竞争相对较小的赛道。 三、霸王茶姬扩张成功因素 产品定位：在奶茶发展的红海时期，选择推出鲜奶鲜茶形式的奶茶3.0产品，避开激烈竞争。同时产品具有健康化特点，如率先推出零奶精的基底乳，并开展健康茶饮相关营销活动。 品牌建设：借助国潮崛起，以“东方茶会世界”为口号，通过与非遗合作强化文化品牌属性，吸引年轻消费者。此外，通过大量联名、签约代言人等品牌营销活动，进一步提升品牌知名度。 体验空间：相比低价竞品，能为消费者提供较好的体验空间，在品牌发展初期门店客座率较高，这成为其战略优势之一。 供应链优势：产品主要由奶茶、牛奶、糖和咖奶组成，相比以水果茶为主的品牌，产品损耗低、易复制，这有助于其快速开拓国外市场。 战略布局：战略定位清晰，早期布局全球化，对标星巴克，解决消费者社交需求，而非单纯售卖奶茶。 四、成功品牌建立要素 明确产品定位：品牌成功建立的首要因素是有清晰的产品定位，如霸王茶姬定位为国风健康饮品，各竞品也有各自明确的定位，这是品牌的超级符号。 差异化产品力：拥有核心爆款产品是品牌成功的关键，如瑞幸的生椰拿铁，霸王茶姬的轻乳茶等。尽管竞品可能推出类似产品，但品牌已建立的护城河使其在消费者心中有独特地位。 高效供应链：像奈雪的供应链值得学习，霸王茶姬也在茶叶原液原产地直采方面投入精力，以确保成本和品质稳定。 强大品牌营销力：霸王茶姬在小红书渠道和私域运营方面表现出色。小红书投放力度大，私域运营能建立庞大消费者流量池，通过各种营销活动与消费者高频互动，提高品牌知名度和复购率。数字化能力：在行业中率先打通本地生活平台和小程序壁垒，实现公域流量转私域流量。同时，门店的数字化建设如无店长模型，可减轻店长压力，提高运营效率。此外，自动制茶机提高了储备量和出杯速度，完善店面运营。 品牌共鸣与营销策略：霸王茶姬善于以四两拨千斤的方式进行营销，通过制造话题、精准押中事件等方式积累品牌声量，如与迪奥的联名等。 五、霸王茶姬内部运营 品牌部门架构：品牌部门有130多人，是全国茶饮品牌中人数最多的部门。部门架构分为策划、新媒体公关和设计等大方向，其中策划负责全年营销方案等核心工作，新媒体负责内容落地执行，设计又细分多种类型。 品牌运营模式：品牌部门与外部机构合作，如与北京荣品牌合作获取视觉设计、营销方案和品牌策略提案，自身团队负责落地执行。同时，品牌部门与市场部门有明确分工，市场部门更多围绕线下活动开展工作，且市场部门的考核指标与销售额和GMV转化相关。 部门考核方式：考核分多个维度，一级部门负责人背负全年和季度营销方案的GMV指标，不同项目有不同考核标准，如互动量、 知名度、信任度、消费者触达等，联名组和IP组还会参考周边礼品满意度调查等数据，数据来源包括自身和第三方调研机构。 六、竞争影响与应对 瑞幸的影响：从数据上看，瑞幸的轻乳茶推出后，霸王茶姬去年四季度和今年一季度业绩有下滑，但下滑比例不到5%，主要是因为2023年营销活动不同。且霸王茶姬与瑞幸店面重叠率低，客群画像有差异，所以瑞幸对霸王茶姬市场份额的抢占比较有限。古茗的影响：古茗与霸王茶姬产品口味相近，门店数量多且在云贵川广西等地重叠率达60%，对霸王茶姬低线城市价格敏感型客群有冲击。霸王茶姬的应对措施包括调低云贵川广西非省会城市的客单价，以及通过赠送周边礼品等方式维持消费者购买力。 国内开店规划：今年重点是打磨单店模型，全国开店规划为8000家，参考星巴克中国门店数据，认为这是现阶段的峰值。同时要提高到手率，目标是超过85%，并优化门店盈利模型和网格营销。海外开店规划：今年海外要开出200家店，已在新加坡、马来西亚、泰国、印尼、美国、加拿大等地开店或筹备开店，日本和韩国、澳大利亚和新西兰的团队也已组建。同时，尽管越南门店因政治问题开店被搁置，但整体海外市场拓展在稳步进行。 销售目标：国内GMV方面，希望今年茶饮销量破20亿杯，对应GMV为400亿，但更注重到手率的提升。 供应链难点：霸王茶姬的海外供应链成本高，海外货仓建设和产品运输不完善，存在运输浪费现象，如为赶营销节点采用空运，成本是海运的30倍。目前还无法做到极简供应链配送，与蜜雪冰城相比供应链存在劣势。 国风元素的海外推广：在东南亚市场，国风元素不能被当地消费者完全接受，需要做本地化调整，如与当地文化、名人、品牌合作。同时，在海外推广还涉及地缘政治问题，如越南门店因中国地图九段线问题开店受阻。 价格与竞品对比：在马来西亚和泰国，霸王茶姬爆品价格在18-25元人民币；新加坡客单价在35-38元人民币。与蜜雪冰城等竞品相比，霸王茶姬走全球统一价，在海外相对较贵，但与其他竞品的价格带差异不像在国内那么大。 Q&A Q1:像联名活动这些是公司自己在做还是跟广告公司合作？ A1:联名活动主要是公司自己在做。公司的品牌部门有130多人，是全国所有产品的品牌部门中人数最多的部门，并且有着非常精细的团队分组来进行品牌的联名代言等工作。不过在这个过程中，会通过中介机构去达成一些事情，例如无法第一时间联系到国家队时，会通过中间机构，包括一些短期代言也是如此。但整个品牌全案以及年度的营销策略都是公司自己制定的。 Q2:谁来给我们提供主视觉设计，我们整个主视觉是哪里来的？A2:公司是和北京的荣品牌有长达5年的合作。公司每年会以上百万甚至上千万的品牌咨询费雇佣荣品牌作为品牌咨询方，由荣品牌为公司做视觉设计上的提案，以及全民营销方案和品牌策略的提案。而实际落地则是公司自己的团队在执行。 Q3:品牌部130人大概是怎样的组织架构，会分多少个小组？ A3:品牌部大致分为三个大方向的小组，分别是策划、新媒体公关和设计。设计小组又分为室内设计、空间设计、平面设计、手绘设计和IP设计等。策划部门主要承接全年的营销方案，与外部咨询方对接，规划全面的营销策略和方案，并且负责整个产品的周边创意输出，是品牌部门的核心。新媒体部门被拆得很细，分为生态媒体，其中包括小红书、b站等分类，这个部门是对前面品牌策划内容的落地实施部门，涵盖拍摄剪辑、tvc拍摄、创意媒体、传统媒体投放等工作，虽然不是核心部门，但人数最多。公关部门目前和品牌部门是平行部门，在公司有着重要作用，不仅面向消费者，更多的是面向投资者等B端，输出品牌价值，通过联动做公关事件。此外，还有市场部门，品牌部门主要在公司内部工作，而市场部门更多围绕开业活动、线下活动、消费者活动、优惠活动、会员活动等形式落地，有专门部门负责全国范围内的市场线下活动，像赛事赞助、茶友互动会、线下活动、门店开业、明星代言落地等执行工作都是市场部门负责。市场部门与 品牌部门最大的差异在于市场部门的每个动作最终考核指标都要转化为销售额的提升和GMV转化。 Q4:品牌部门如何考核？ A4:品牌部门的考核分多个维度。首先，一级部门、二级部门、三级部门的负责人考核指标不同，一级部门负责人要背负全年和季度营销方案的GMV指标。在每个项目中，会有具体的互动量考核，例如知名度、权威的信任度、消费者触达等，都会有数据转化来计算整个投放逻辑，像CCM、CDM、Elvire等，并且还有对应各个平台的声量美誉度等大概30多个项目的评判标准。对于联名组和IP组，还会有像周边小礼品的满意度调查和第三方调查，数据来源不仅有自身，也有第三方的调研机构提供的相关报告。 Q5:瑞幸去年四季度清乳茶与我们产品口味相近，是否对我们有冲击，我们内部如何看待此事？ A5:从数据上看，去年三季度到今年一季度有比较明显的下滑，但如果放在瑞幸身上，这个比例可能不到5%。去年q4业绩下滑是客观原因，23年做了大量营销活动，每个年度的整体品牌策略不同，之前为打品牌势能建立品牌心智，做了很多赠送、优惠活动，到去年q4不再这么做了，因为品牌已经发展到一定阶段，今年也是如此，产品价格到手率越来越高。真正使产品销售下滑 的核心因素主要是同一商圈的点位加密和产品维度竞争的品牌影响。实际上，公司与瑞幸的店面重叠率很低，在商场店基本不会相遇，所以在这个程度上，瑞幸并没有抢占公司的份额。并且瑞幸的客群以咖啡逻辑导向延伸，和公司目前的客群画像比例有差异，爱喝咖啡的人和爱喝茶的人还是有区别的。所以瑞幸的出现虽然爆火，但对公司现有市场的抢占比较有限。此外，在产品上真正与公司有竞争的是明和、沪上阿姨等品牌；在品牌上，像茶颜悦色、茉莉奶白、茶花弄、东方沫沫、河南的眷茶等品牌才是真正的对手。 Q6:我们如何看待与古茗的竞争？ A6:公司与古茗的产品化很相近，古茗的门店数量比公司多，而且在云贵川广西这些地区的门店重叠度非常高。如果消费者对价格比较敏感，在这些地区选择古茗的概率就会很高。古茗在公司的低线城市市场有一定竞争力，因为公司有高线客群和低线客群，高线客群注重品质生活、健康、控糖、低糖、追求时尚，他们愿意为产品背后的逻辑买单，不会被古茗抢占。但公司大概50%左右的客群下沉到低线城市，这部分对价格敏感的客群确实感受到了古茗的冲击。针对这个问题，公司采取了两个应对措施，一是调低客单价，特别是在云贵川广西这4省的非省会城市，将到手率调到了70%左右，例如20块的价格通过折扣调到14块；二是通过赠送周边礼品、小物件挂件以及联名等形式来撬动低线客 群的持续购买力，以应对古茗和沪上阿姨等的竞争。 Q7:我们未来两年的开店规划、增速以及在哪些区域发力是怎样的情况？2026-2027年是否考虑破万店以及开小店型？ A7:今年由于要给投资人、加盟商和未来股民一个交代，重点是打磨单店模型，所以没有将疯狂开店作为重点。去年和前年开店速度基本是2000-3000家，今年全国范围内的开店规划是8000家，这个数据参考了星巴克中国门店的总体数据。对于2026-2027年是否破万店和开小店型，目前无法回答。今年的核心重点放在海外，全年海外要开出200家店，目前已经开的店在新加坡、马来西亚和泰国。马来西亚增长比较好，全年开出60多家店；新加坡开了12家；泰国也在稳步增长。此外，已经正式开店的有印尼、越南（因政治性问题开店被搁置）、北美耳湾的5家门店，本月还会有菲律宾门店落地，这些都会随着纳斯达克的敲钟而开业。日本和韩国、澳洲、澳大利亚、新西兰的团队已经组建完成，目前正在接洽这些国家。国内这边估计是8000家门店，对于GMV的储备数没有过高要求，希望今年破20亿杯，对应的GMV数是400亿。今年在增加1000家门店的基础上，希望到手率能超过85%，合格线是80%。同时还要打磨门店的盈利模型，优化网格营销。 Q8:我们在海外的整体价格处于怎样的价格带，与同品类相比处 于什么水平？ A8:在马来西亚和泰国，以爆品来说，到手率大概在18-25块之间，消费者更多愿意选择18块这款产品。新加坡的客单价在35-38元之间（按照汇率换算，大概是5-7新币之间，基本在6.5-7新币）。与当地同品类相比，公司在海外是相对较贵的品牌。其他品牌出海时价格做了提升，而公司走的是星巴克的全球统一价