客户参与度将加强公用事业的增长。

如何制定以客户为中心的战略 作者 佛罗伦萨·卡尔洛特，山姆·克劳瓦尔特，维克多·德布赖 在 Europe 之外的地方，末端使用者正正在改造能能系统工程结构. 这些历来被动的参与者现如今成了革故变法的主要驱力，这得益于大量采用智能电度表、地方绿色能量来由及技术工具如电气（如电动汽车 [EV]）、电池和蒸汽泵。这种改迁创造了显著的商业发展商机涉及了全部精力产商品链，但必需要求供应商和电源运行企业采取措施更多地贴近客户端观点。在这篇看点中，吾们审视了其中影响和商议。 构建以客户为中心的能力具有挑战性。 能源转型正在推动技术进步和法规制定，将能源用户定位为成功转向绿色能源体系的核心基石。结合对环境挑战日益增长的认识，这推动了以可持续性为导向的能源服务和资产的需求。这些趋势对能源价值链产生了重大影响（见图1）。 对电网运营商的影响 电网运营商（输电系统运营商[TSOs]和配电系统运营商[DSOs]）面临着日益增长的挑战，需要通过提供电网数据访问、确保新接入点的及时和协调连接以及维护电网稳定性来支持动态能源市场。鉴于他们中立的、受监管的、非商业地位，他们在提高对能源转型认识方面也发挥着关键作用。 能源供应商的影响 能源资产的去中心化崛起为公司传统上不属于能源行业的公司（例如，电信公司、汽车公司）进入市场创造了机会。这给能源供应商带来了压力，而他们已经面临着来自商品供应的较低EBIT利润率。 然而，由于这些参与者传统上与终端用户保持距离，因此建立以客户为中心的能力具有挑战性。欧盟的配电网实体强调了客户关注对电网公司的重要性，并将其作为一项关键优先事项。这预计将导致新的客户服务和解决方案的推出。例如，荷兰的电气化推动促使荷兰配电网公司开发了针对用户的灵活连接合同，旨在优化网络利用（参见“案例研究：Enexis的灵活连接合同”）。 然而，得益于与能源用户的既有关系，供应商们正处于一个有利的位置，可以多元化其产品服务，并通过提供更高利润的非商品类产品和服务来提高客户终身价值。供应商应将这些机会视为（1）通过多元化更盈利的能源服务来增加增长和EBIT利润率；（2）保护自己免受那些试图为自己夺取市场份额的新进入者的威胁（见“案例研究：”）。图1. 推动客户中心化的趋势 恩奈尔X非商品增长”。 案例研究：Enel X 非商品增长 恩埃尔公司在2017年创建了恩埃尔X，以为其能源业务提供先进的产品和服务，包括为消费者提供家用电器生态系统以及为商业提供能源灵活性。 恩纳尔X还充当了超越能源模式的发射台，以区别于纯粹的现货交易，包括电动公交车运营和电动汽车充电器生产。迄今为止，恩纳尔对这些先进解决方案的赌注已经取得成功（见图A）。 案例研究：Enexis的灵活连接合同 荷兰电力网格运营商Enexis已经扩展并升级其基础设施多年，但这不足以满足日益增长的需求。作为其提高电网效率的努力的一部分，Enexis为太阳能运营商创建了灵活的合同。 大量运营商接入电网，前提是只有当电网容量足够时，他们才能输送太阳能。太阳辐射强度实时测量，当其超过某个特定阈值时，客户无法向电网输送能量。 随着传统公用事业机构重组以提高服务客户的有效性，它们应考虑以下事项： 客户的不断变化需求应极大地影响公用事业所提供的服务。 -我们能开发哪些服务以满足客户需求，同时符合法规？ -如何将我们的客户进行细分以更好地满足他们的需求（以及我们应该与哪些利益相关者合作来接触和支持这些客户）？ 对于商业实体 除了传统的基于商品的最大化自用、资产货币化以及降低对能源市场波动的风险敞口（见图3）之外，这些服务还创造了一个有意义的客户平台。 我们应该如何组织内部服务，商业能源公司应（与合作伙伴）有效地交付并扩展其能源服务产品。针对我们目标客户群体的服务？提供的服务。这些服务应该有助于客户 优先考虑正确的客户服务。 客户不断变化的需求应极大地影响那些客户被视为重要利益相关者的关系，其中客户被视为关键利益相关者。影响公用事业提供的服务。不仅是数据点，而是有价值的合作伙伴，引领例如，在欧洲，能源的价值对优化客户终身价值。 过渡相关产品和服务的预期将在现在和2040年之间显著增长（见图2）。这带来了一项重大图 2. 附属能源产品的增长和影响 随着客户需求的演变，商业实体寻求多样化的机会至关重要。电网公司将专注于为他们提供正确的服务以确保收入来源。然而，这也将迫使高效促进能源市场和其电网运营商重新思考他们的客户-过渡。图4展示了如何将几个传统面向服务的支持整合服务可以在新服务推出和新能源资产开发的同时得到加强。开发与预期的采用率一致。商业解决方案。 图3. 商品和能源服务类产品提供情况能源供应商 图 4. 基于商品和能源服务的提供电网运营商P2P = 点对点；HEMS = 家庭能源管理系统 来源：亚瑟·D·利特尔 图4. 网络运营商基于商品和能源服务的提供方案 P2P = 对等网际；HEMS = 家庭能源管理系统。来源：亚瑟·D·利特尔 太阳能、充电点和电池的部署增加将导致对电网基础设施的重大投资需求，包括增强技术电网工作。由于DSOs面临着不断变化的能源格局带来的重大变化，特别是在采用智能电表的国家的DSOs，优化核心计量活动变得至关重要。此外，不断发展的客户旅程导致与电网运营商的互动更加频繁，这需要开发数字和自助渠道以实现高效管理。 随着电力分配网络拥堵的增加，电网运营商必须开发新的服务以防止（或管理）潜在的停电和相关问题。他们还应通过增强拥堵预测能力、交易灵活性产品以及补偿灵活性服务提供商的能力来促进灵活性服务。随着能源共享的兴起，电网运营商有机会在管理和支持能源社区中发挥核心作用，尤其是在低收入用户方面。 他们还可以提供清洁能源和效率服务，例如指导安装充电点或太阳能板，以帮助客户减少碳足迹。 当需要新的电网连接（例如，为电动汽车）时。图5展示了在制定客户策略时，将终端用户视为“客户”并与利益相关者一同考虑。 能源数据的激增，由电气化和技术进步推动，使得电网公司在高效、安全地共享这些数据以促进新的能源转型产品和服务方面成为关键推动者。最后，为确保能源转型中的包容性，电网运营商应积极向公众普及和教育活动，如智能电表推广、能源共享和可持续能源实践等重要话题。 尽管全球各地公用事业广泛采用了针对大众市场能源用户、中小企业和商业及工业用户的传统细分方法，但随着客户特征快速变化，这种方法正迅速变得不甚理想。拥有分布式能源资源、智能电表或可变容量的客户数量正在快速增长，这既带来了新的机遇，也带来了新的挑战。 重新考虑您的客户群体 公用事业公司必须重新思考他们的客户细分策略，以优化覆盖范围和个性化。通过分析不断变化的客户需求和特征，新的细分市场出现，这些市场需要定制的产品、服务和组织能力。其他利益相关者（如图5中的“中介”）可以被利用来提供客户服务。例如，当一家公用事业公司向住房中介提供服务时，它实际上是间接地为建筑租户提供服务。因此，一些中介团体也是特定服务的细分市场。 在今天的复杂能源生态系统中，公用事业公司必须考虑越来越多的商业和非商业利益相关者（或细分市场）。1). 他们的客户战略应涵盖所有影响或促进最终用户能源相关活动的利益相关者。例如，公寓所有者是电网运营商的客户；然而，与公寓发行商建立联系同样重要。 图5. 形成客户战略时需要考虑的各方利益相关者 能源供应商转型需求 实施 转型尽管能源供应商已经高度以客户为导向，但他们的焦点应转向开发和交付新的能源服务，并增强品牌可见度。这些新服务通常与汽车和制造 需求业等行业交叉，因此形成商业合作伙伴关系对于有效市场定位至关重要。例如，在电动汽车车队和基础设施服务领域，能源供应商通常与充电柱制造商或汽车原始设备制造商合作，作为充电点运营商（CPO）或进行协作。图 6. 组织变革的驱动力 与租赁公司和软件提供商作为电动汽车服务提供商（参见“案例研究：Enel X & Volkswagen”）。一旦公司明确了其客户服务提供和细分市场，它必须建 立高效的交付结构。Arthur D. Little（ADL）确定了六个关键推动因素，以推动必要的组织变革（见图6）。内部推动因素关注组织内部的变革；外部推动因素解决与更广泛生态系统的联系。 案例研究：Enel X 与大众汽车 2022年，恩纳尔X和大众汽车签订了一项协议，设立了一家合资公司（JV），旨在提升意大利的电动汽车（EV）使用率。该合资公司作为首席购买官员（CPO），通过部署、拥有和运营超过3000个充电点（每个点的最大功率为350千瓦）的高功率充电网络，遍布整个意大利。 合资企业专注于市中心、主要通勤路线和城郊道路，旨在促进没有私人停车设施的城市场驾驶员采用电动汽车。Enel X将通过服务合同支持合资企业，使其电动出行技术和专业知识在启动阶段可用。 信息技术和数字化流程将在提升客户体验和支持方面发挥关键作用。 这将需要显著的文化转型，从资产和工程导向的思维模式转变为以客户为中心。在所有组织层面上都需要进行变革管理，以及结构性变革，以确保客户焦点渗透到所有部门，包括电网和市场运营。具体而言，电网运营商必须仔细评估哪些活动属于其监管职责范围内，哪些可以通过非监管子公司提供以扩大其服务范围。 除建立新的能源服务项目外，商业公用事业公司应继续投资于有竞争力的服务成本和数字便利性，以增加盈利能力和客户满意度。这包括转向集成、数字、人工智能驱动的客户自助服务能力。 无所作为是高风险的 在分布式可再生能源和能源相关技术进步加速的步伐下，未能采取以客户为中心的思维方式将阻止公用事业公司利用重要机会，并影响能源转型整体进程。能源零售商面临失去竞争优势和其潜在市场中的重大份额，面临来自竞争对手和新市场进入者的挑战。随着电网主干网成为无法满足客户需求和无法实现能源转型目标的原因，电网公司将越来越难以提供可靠的能源供应，并面临来自终端用户、中间商和监管机构的更多投诉。 IT和数字流程将增强客户体验和支持的关键。这包括更先进的客户关系管理（CRM）系统和数字自助服务渠道，使新能源服务得以交付，并为客户和第三方解锁大量能源数据。定向营销活动、高级互动渠道和战略合作伙伴关系对于有效接触和管理所有客户至关重要。 结论 走向客户为中心之路 能源供应商和电网公司需要越来越关注以客户为中心的方法。 随着能源格局变得更加分散，能源用户配备能力以拥有和对其能源消费采取行动时，能源供应商和电网公司需要越来越关注以客户为中心的方法。我们建议采取以下四个步骤，以保持在不断变化的能源格局的前沿：1. 识别和了解客户需求； 2. 优化客户体验；3. 提供定制化的能源解决方案；4. 建立强大的客户关系。 1评估需求吸纳为贵公司运营区域内的每个服务项目定义新的目标，并为每个客户细分市场设定新的服务项目目标。 2识别您的客户（以及与您的客户保持活跃关系的利益相关者）并将他们在您设想中的客户策略中定位（例如，他们应被视为客户、合作伙伴、互补角色、竞争对手或影响者？）。 3根据您的服务提供目标，评估并优先考虑转型计划需要实现它们，然后将它们映射到内部（IT/数字/流程、文化、组织和管理）和外部（利益相关者/伙伴关系、互动渠道、营销）的赋能因素，以创建一个可执行的路线图。 4基于这些短名单的倡议和所需的组织能力，重新评估您当前的客户细分。 勤奋执行这些步骤将转化为一个强大、具有前瞻性的客户战略，支持您转型为以客户为中心的组织，并具有稳固的增长潜力。 Arthur D. Little自1886年以来一直处于创新的前沿。我们是公认的战略、创新和转型在技术密集型和融合型行业中的思想领袖。我们引导我们的客户穿越不断变化的企业生态系统，以揭示新的增长机会。我们使我们的客户能够建立创新能力并转型他们的组织。 我们的顾问拥有丰富的行业实践经验和卓越的关键趋势及动态知识。ADL遍布世界各地的最重要的商业中心。我们自豪地向《财富》1000强公司中的大多数及