ONES-董晓红-解码大型集团企业 研发效能提升策略

董晓红| ONES研发效能改进资深咨询顾问 讲师介绍 •曾就职于微软中国、众安互联网保险、掌门教育，负责了多个中大型企业效能改进咨询工作，在研发管理、研发工具链集成、敏捷/Devops实施、项目管理等领域具备丰富的咨询经验。 •参与《研发效能权威指南》、中国信通院《软件研发管理白皮书》编写 •Speaker：TID大会、FCS金融行业峰会、第二届PMO大会、信通院精益工程大会、信通院研发 管理白皮书发布会、DevOps社区广州大会等 董晓红 ONES研发效能改进资深咨询顾问 02 03 04 效能提升收益及总结 破局策略 02 04 破局策略 500强企业背景 世界500强、国有独资企业，业务领域涵盖金融、股份、商品供应链、地产、创新孵化等； 集团已正式启动“信息化支持管理提升”到“ 数字化赋能业务发展”的转型战略; 集团下有多个板块，部分板块设有IT部门，ONES对接的是集团下科技公司； 研发管理面临的痛点与挑战一 项目管理涉众广、协同复杂性大 研发管理面临的痛点与挑战二 研发管理面临的痛点与挑战总结 沟通、过程协同、工具、效率问题阻碍了对市场创新的响应 •业务迭代频率越来越高，现在的交付模式已经成为瓶颈•业务IT多对多，协作难度较大•缺少业务层面需求的主线建设及统筹规划•…… •资源不可视，无法了解资源负载，资源价值是否最大化•外包人员较自有人员比例高，流动性强，进取动力不足•…… •研发管理相关工具分散，与其他工具互不关联，存在流程断点和管理上的盲点•研发数据分散在不同工具中，难以实现人员能效精确度量及开展持续改进•集团下研发工具缺少主航道工具推荐•缺少在线文档协同工具；项目过程文档管理分散，知识无法有效传递，沟通效率低•…… •流程规范未有效执行•未形成公司级的需求优先级规则，当需求管道堵塞后整体响应慢•任务的分配、状态追踪需要人工（当面/邮件/会议等）反馈、跟踪，沟通成本高•…… 研发效能提升的目标 集团研发管理体系化 项目管理生命周期流程化 依托「集团数字化规划」，结合信息化建设基础现状，构建统一项目管理平台支持敏态、稳态等多种类型项目管理模式,涵盖立项、启动、执行、控制及收尾等各阶段。 以科技公司作为试点，为集团及下属所有子公司打造效能平台，统一组织级研发管理体系，形成整体效应，并以组织级数据作为抓手，持续提升研发数字化管理能力。 研发管理过程精益度量化 效能管理平台一体化 以精益思想为指导，采集质量管控所需的各类数据，诊断公司各项目、产品交付过程中的质量现状，实现交付过程质量指标实时跟踪，逐步实现产品交付活动的全面精益管控。 以ONES项目管理平台为中心，打通上下游平台，为集团打造研发一体化、一站式平台。 04 效能提升收益及总结 破局策略 破局策略 搭形态：组织层面-业技融合实践 •以 客 户 为 中 心 ， 构 建 快 速 响 应 业 务 需 求 组 织 架 构 和 业 技 融 合 实 践 建秩序：搭建完善组织级流程规范及引入最佳实践 •结 合 现 有 流 程 规 范 、 工 具 、 痛 点 ， 补 全 、 优 化 形 成 组 织 级 流 程 规 范•涵 盖 项 目 管 理 流 程 、 研 发 管 理 、 质 量 与 安 全 管 理 等•引 入 适 合 企 业 上 下 文 的 敏 捷S c r u m和 工 程 实 践•梳 理项 目产 品需 求应 用分 支 模 型 关 系 聚工具：研发工具链集成 •根 据 业 务 场 景 ， 打 通 研 发 端 到 端 的 工 具 链•通 过 平 台 固 化 流 程 、 植 入 最 佳 实 践 、 融 入 管 理 认 知•贯 通 业 务 流 与 数 据 流 量数据：数据驱动效能改进管理闭环 •以 精 益 思 想 为 指 导 ， 建 立 研 发 度 量 指 标 体 系 （ 指 标 定 义 、 公 式 、 价 值 、 面 向 角 色 、数 据 源 等 ）•流 程 设 计 兼 顾 度 量 指 标 埋 点 ， 自 动 获 取 数 据•建 立 持 续 改 进 机 制 ， 效 能 管 理 形 成 闭 环 业技协同实践-将科技面向职能型组织架构调整为面向业务型架构 面向职能型架构 软件开发团队 测试/运维团队 业技协同实践-组建CoP（实践社区）加强专业能力建设与流程标准制定 Cop是敏捷组织普遍采用的一种基于技能的虚拟化能力成长社区，为跨团队的相同技能人员建立学习和分享的机会。 针对问题•人员专业技能培养 流程机制层面-流程制度升级 从问题出发，结合现有工具，优化、完善流程规范，来解决痛点，同时收集各部门最佳实践，形成组织财富，进行推广复用。 实践一：项目管理面临的问题:现有项目制管理已不能满足对产品管理的诉求 实践一：根据不同的场景，选择不同的管理模式 将现有客户类项目、供应端项目、技术及产品升级项目、内部运营系统项目、创新型项目分为项目制与产品制两大类进行管理。 产品制 项目制 有明确的目标或目的，需求比较确定，在特定的时间（项目起止时间）和预算内、组织的一次性任务。 关注产品长期规划及业务价值，注重快速启动与持续迭代能力。产品生命周期持续数年，包括产品终结前持续性的保持健康和维护性活动。 如客户类交付项目、供应端项目、内部运营系统等。 如：企业服务平台、电商平台、供应链平台等 如：大连农产项目、台湾直送项目、CRM等 实践一：项目制VS产品制？如何选择 实践二：需求管理实践：需求三层结构促进分工与协作 可视化以洞察—业务需求管理看板 可视化以洞察—产研需求管理看板 实践三：资源管理可视化实践 工作负载了解技术团队工作的容量及未来可用状态优化资源利用率 资源调度对资源使用进行安排，降低冲突合未遇见风险 资源冲突可视化技术团队已承担的工作量评估，以及业务需求分配是否合理 端到端的工具链集成，大幅提升连接的效率与数据质量 提升业务满意度的业务实践—打通业务侧与研发管理侧 提升效率的工程实践—打通项目管理侧与工程实践侧 “双流”模型实现需求价值流与工程流的自动联动 数据驱动效能改进-基于场景的度量体系 02 04 破局策略 确保效能提升的配套管理六步法 样例：确保方案落地的配套管理办法 保障项目成功应用，配套管理要求。 六、数据分析与持续改进（长期） 02 03 01 确保效能提升落地六步法 效能提升收益及总结 破局策略 客户收益一：某部门需求吞吐Q3对比Q1提升65% 2022年共计完成业务需求及优化类项目1074个，需求吞吐效率按季度逐步提升，Q3季度对比Q1季度需求吞吐效能提升65%，对比Q2季度提升37%。 左图中1-3月缺陷为规划推行阶段，总体数据较少，随着流程规范的全部落地缺陷总数及在7月到达顶峰，7月后通过质量管控改善，数据呈现下降11月缺陷数据对比7月总数下降57%，过程效率有所提升。 客户收益二：某部门项目计划偏差率由37.5降低到5.06% 线上缺陷解决效率2022年缺陷解决时效，对比呈当年制定基线均达标 需求吞吐量 项目违约率 总结-研发效能提升关键路径 中大型团队一站式研发管理 覆盖软件研发全生命周期，提升团队研发效能 微 信 官 方 公 众 号 ： 壹 佰 案 例关 注 查 看 更 多 年 度 实 践 案 例