解码团队管理：助力团队作战，提升整体效能

Decoding Team Management: Boosting TeamPerformance and Efficiency © 版权声明 本调研报告属智享会 & 埃里克森所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 © Copyright ownership belongs to HR Excellence Center& EriksonReproduction in whole or part without prior written permission from HRExcellence Center& Erikson is prohibited. 顾问团ADVISORY BOARD 埃里克森团队教练专业顾问 鲁华章 张燕 埃里克森国际教练中心授权中文培训师ICF 认证 PCC 专业级教练美国 4D 系统认证团队教练 埃里克森国际教练中心授权中文培训师ICF 认证 MCC 大师级教练 / ACTC 高级团队教练贝尔宾高绩效团队领导力 认证讲师 企业团队教练顾问 董艳 许多 ABB 集团领导力教练 默克雪兰诺学习中心负责人 企业人力资源管理者顾问 李芳ForviaHRD-FCM China 郭振忠诺和诺德福利与培训运营经理 刘德国今麦郎绩效薪酬总监（曾任青岛啤酒、华润啤酒绩效激励专家） 李金苗甫康药业人力资源部负责人、高级总监 赵惠颖 智享会特约咨询顾问 作者AUTHOR 刘炳灿 jessie.liu@hrecchina.org 在本次调研中负责市场诊断、问卷设计、案例采访与撰写、数据分析与报告撰写等工作。现任人力资源智享会高级咨询顾问（Senior Consultant，Survey）一职。曾负责撰写的调研报告有《2023企业高端健康福利》、《数字化工具助力人才盘点》、《绩效管理的敏捷调整与数字化工具的助力》等。毕业于吉林大学，获得财务管理本科学位。 CONTENTS目录 第二部分 HR 助力团队作战的整体情况 12 ▶▶借助 Team▶Performance▶Model，梳理团队管理相关环节▶▶HR 在团队管理各环节中的助力情况▶▶浅析团队教练如何赋能 HR 做好团队管理▶▶第二部分小结 第三部分 HR 如何深度赋能团队？以原生与敏捷团队为例，探究实践方法34 一、原生团队 ▶▶赋能情况：助力环节较广，但合作深度不足▶▶赋能实践：在原有较为固化的管理方法中，加入强调团队作战的因素 二、敏捷团队 ▶▶赋能情况：可助力环节的广度、合作的深度均有不足▶ ▶▶赋能实践：建立成熟的管理体系，助力敏捷团队的成功▶ 前言 “团队”与“团队管理”对企业而言绝非新概念，团队结构在组织中早已成为常态。史蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》中解释了在现代企业中团队结构盛行的原因：“ 如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。因为这种做法可以使组织更好地利用员工的才干。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更为迅速。团队也能促进员工参与操作决策，是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。” 当下企业对于团队作战的呼声更加强烈了。当我们进一步探究“强烈呼声”背后的原因时，企业向我们呈现了如下信息： ★★★现在外部环境愈发不确定、业务多变且模糊。对组织能力的要求越来越高了，已有的组织能力不够，需要对各成员的能力进行“优势重组”★我们都知道独木不成林，当业务面临挑战时，更要大家团结一致，协同作战★团队作战这种运作模式非常灵活，可以打破职责、能力边界，并且可以通过成员的协作产生 1+1>2 的效果，在当下有很大的优势 可见，在业务多变、市场不确定性增加的情况之下，企业可以借助团队的力量，解决业务面临的问题，并实现团队绩效大于个体绩效之和的效果。 组织与业务对团队作战的需求，自然也会对 HR 提出“更关注对团队赋能”的要求。但是当我们将目光转移到 HR 时，我们却发现 HR 对于团队的赋能似乎难以支撑团队作战的需求。在前期市场诊断中，我们收集到了如下声音： ★★★在组织更为关注团队作战的情况下，HR 应当给予团队更有力地支持。但是团队管理涉及到的内容太多了，我们很难给到既全面、又有力地支持★在团队管理的过程中，和制度流程相关的事务相对容易，但是和“人”相关的事务没什么固定的方法，HR 处理起来没什么头绪★因为业务情况变化比较大，组织中有一些新的团队的形态，比如敏捷团队。HR 如何对这种新兴团队做助力，我们不是很清楚 可见虽然组织越来越需要依靠团队作战的“协同”“灵活”的特性，增强韧性与敏捷性。但在实践中，HR 的管理现状与组织的要求之间仍存在差距。 因此，我们的研究会重点从 HR 视角，重新审视团队管理这项工作，探究在团队管理的全流程中，HR 如何赋能才能真正促进团队作战、团队效能提升。 阅读此报告，您将获知如下信息： ▶业务环境发生了怎样的变化，使得企业更为关注团队作战？▶在企业关注团队作战的情况之下，HR 对团队的实际赋能情况如何？▶如果希望提升赋能效果，HR 可以如何做？在两种常见的团队：原生团队与敏捷团队1中，有哪些不同的实践方法可供参考？▶在赋能团队的过程中，HR 如何借助团队教练，提升赋能效果？ 研究框架 主要发现 第一部分 业务环境的变化，使得企业更为关注团队作战 在前言中我们提到，《组织行为学》的理论阐明了团队结构具备灵活性、协同性等优势，并可以依靠这些优势帮助组织敏捷地应对当下复杂多变的业务环境，通过团队协作带来更高的整体产出。为达到上述目标，组织不仅要关注个人的产出，还要更加关注团队整体的效能。 那么在当下实际的业务环境中，企业是否更为关注团队作战？遇到了怎样的问题，使得团队作战更为关键？在第一部分，我们将通过定量与定性分析，对上述问题进行解答。 现状揭示：企业是否更为强调团队作战 首先，我们调研了企业当前对于团队作战的重视情况。从图表 1-1 可以看出，绝大部分企业（93.10%）认同在当下的业务环境中，需要更为关注与强调团队作战。 为什么企业在当下更关注团队作战？企业究竟面对着怎样的业务问题？接下来我们将通过定性数据与定量洞察进行探究。 现状解析：企业更为关注团队作战的原因 首先，在图表 1-2 中，我们筛选了支持团队的日常工作或为团队提供赋能的 HR 参调者。而后，在图表 1-3 中我们将前期收集到的业务问题与挑战进行了罗列，询问了企业更重视团队作战背后的原因。 数据解读 企业关注团队作战的原因是多数企业会面临新的业务难题、需要实现长期愿景（或变革） ▚根据图表 1-3，之所以企业会关注团队作战，是由于业务面临的新挑战、创新需求需要借助团队中的能力互补、共同探索来解决 ⇨当前业务会较多地面临如下两类问题，使得团队作战更为重要：34.68% 的 HR 表示团队遇到了新的业务难题，30.06% 的企业表示企业需要实现长期愿景（或变革） ⇨这两类问题均展示着业务目标的多变、超出常规范围、更为不确定与模糊。固有的运作模式难以满足业务要求，此时则需要更为灵活的团队作战，以集思广益、打破岗位与能力边界，各取所长、相互协作的方式来解决挑战 我们收集到的专家洞察从业务与组织管理的双重视角，向我们解释了为何企业当下会关注团队作战，为何单靠个人的力量难以应对业务问题。 速响应外部挑战、快速迭代创新以适应 VUCA 或 BANI时代所提出的敏捷要求。 智享会特约咨询顾问赵惠颖 专 家洞 察 但实际而言越来越多的组织发现，原有的精细化分工的运作模式难以满足业务快速响应与迭代的需求。在原有的精细化分工的模式下，每个员工都按照自己的岗位职责完成任务，岗位界限明确且坚固。组织成员之间既没有连结，也缺少信息交互与能力互补，他们的产出或能够帮助组织解决的问题也相对有限，难以应对于以往不同的挑战或实现创新。此时组织需要去思考精细化分工是否还适用于当前的业务环境，是否需要打破部门墙与岗位边界，以集合团队力量、取长补短的方式来完成业务。 ▶当前业务面临了怎样的变化，使得企业需要更为关注团队作战的工作模式？ 我们发现在过往商业环境较为确定的情况下，企业会较为注重个体的职责、分工以及对个体的管理。原因是业务环境的变化较小，企业可以依据较为确定与固定的业务目标，按照岗位对员工进行精细化分工。在精细化分工之下，每个人有固定的职责，他们各司其职、像庞大的机器之间的零部件一样，严丝合缝地运转。此时每个人的工作是既定的，因此企业在人员的管理中会关注个体的工作效率与效能。 ◈团队遇到了业务难题，由于个人能力、岗位职责有边界，更多地需要以团队为单位进行攻破 但是在业务变化性极强且难以预测的当下，企业的商业模式会面临着调整甚至颠覆。怎么能够以更快的速度、更灵活的方法向客户交付，从而适应业务的变化，是企业需要思考的议题。而在这个议题之下，企业发现仍按照精细化分工是难以应对变化、实现灵活交付的：在精细化分工下，员工对自身工作边界十分敏感，不愿意去做职责范围之外的工作，且人与人、部门与部门之间会形成无形的墙，阻碍着流程的推进与信息的交换。同时，由于岗位职责、个体能力有边界，仅依靠个体难以应付复杂的业务挑战。 因为原有部门墙的存在，原来的任务都是按照岗位说明书所划定的岗位职责去分配的，每个部门有每个部门的 KPI，每个员工有每个员工的KPI，这就导致员工会固守自己的利益和田地。为了解决业务难题，企业需要破除部门墙、打破组织中的边框，促进组织成员更为自主自发地、从组织整体利益最大化的视角完成业务工作。 ◈团队的长期愿景（或变革），需要集合团队力量予以实现 当精细化分工的工作模式难以满足企业在变化环境下的发展需求时，企业会尝试突破岗位职责的限制，通过团队化的工作模式，以员工能力为基础分配任务、取长补短、互相补位，进而依靠团队的力量实现1+1>2 的效果。 由于当前业务变化速度较快，长期的目标可能是模糊的、难以具象的，也难以对组织成员形成正向的牵引，此时明确长期的愿景就显得极为重要。企业可以通过长期愿景向组织成员描绘出未来成功的画面，让组织成员有不断向前的信心和信念，促使他们为组织做出不断的贡献。 因此，在业务环境的变化之下，企业会从个体精细化的工作模式，转向团队化的工作模式。 在这种情况下，由于长期目标是模糊的，而长期愿景是非量化的目标，难以按我们所熟悉的目标分解的方式明确每个组织成员的 KPI 或OKR，也难以在短时间内招募或培养可以解决模糊性难题的人才。此时，组织需要结合团队的力量、将不同成员的优势与能力进行取长补短的组合，并以团队为单位不断地进行试错与探索，以一个个的阶段性成果逐步向长期愿景的实现推进。 埃里克森张燕 专 家洞 察 ▶当前业务面临了哪些问题，使企业需要更关注团队作战？ 无论是 VUCA 还是 BANI 的环境背景，都要求组织向更为敏捷的方向转变。组织以及业务需要通过快 第一部分小结 在第一部分的末尾，我们将前文中的数据与专家洞察内容进行了总结。帮助您了解当前业务环境发生了怎样的变化，以及团队管理这项工作发生了哪些变化。 数据与观点总结 ▚当下业务环境更为复杂多变、业务目标更为模糊，组织原有“单兵作战”、“精细化分工”的运作模式难以满足环境要求，需要转向更为灵活、具备韧性的团队作战运作模式 ▚在转向团队作战的运作模式后，团队管理工作发生的变化 ⇨首先，从管理的视角来看 从聚焦于个人的管理，转向聚焦于团队整体的管理。从关注于某些成员（比如团队负责人、高潜等）的效能提升，转向关注团队整体的目标达成与效能提升 ⇨其次，从团队的目标来看 很多团队的目标并非是可量化的绩效目标。如长期愿景、变革的实现，或第二曲线的探索。难以通过确切的目标分解的方式，对成员进行分工。相应地，激励的设置也会发生变化 ⇨最后，从对管理能力的要求来