解码敏捷团队――小团队作战助力业务创新

解码 敏捷团队 小团队作战助力业务创新 RESEARCHREPORT DECODINGTHEAGILETEAM HowSmallTeamsSupportBusinessInnovation ©版权声明本调研报告属云学堂&智享会所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 ©CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter&YXTReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRExcellenceCenter&YXTisprohibited. 首席顾问 祖云学腾堂CEO 顾问团 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议（顾问排名不分先后） 组织与人才发展研究院院长 施顾问重总凌监 宋涛 霍尼韦尔中国卓越运营研究院 HROD 王涵菁 卫材 HR总监 王俊 梅特勒-托利多公司 CHRO 悟空租车 张执行文董静事兼总经理 施诺德特肥技术开发有限公司 张中国伟区人力资源总监 天弘科技 章欧亚晓区洁研发人力资源总监 辉瑞制药 2 方麻迪 方麻迪现任人力资源智享会（HREC）专家咨询顾问一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企业行动学 may.fang@hrecchina.org 作者 习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017中国人才管理状况调研报告、第四届中国人力资源 共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与 灵活用工、2019智享会绩效管理研究……方麻迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。 联合指导员 袁秘组织书梵与长渟人才发展研究院逯高组织级纪与研超人究才顾发问展研究院 DecodingtheAgileTeam-HowSmallTeamsSupportBusinessInnovation 目录CONTENTS ◉研究框架7 前言◉报告使用指南 ◉主要发现 ◉敏捷团队与敏捷组织的 7 8 ✓敏捷团队是组织敏捷的切入 概念明晰篇 敏捷团队的概念与定义 实操指南篇 人力资源如何助力敏捷团队 关系11 ◉敏捷团队画像15 ◉人力资源角色定位22 ◉敏捷团队搭建前27 ◉敏捷团队开展中36 ◉敏捷团队结束后46 点之一 ✓从需要应对的问题上看 ✓从团队的建设上看 ✓从团队的具体表现形式上看 ✓从团队内部管理机制上看 ✓从团队最终的产出上看 ✓敏捷团队建设伙伴 ✓判断企业是否适合组建敏捷团队；助力业务选择合适的敏捷团队适用领域；进行敏捷团队的试点；明确授权的范围与规则；打造敏捷文化，提升员工的危机意识。 ✓明确团队人员组成及能力要求；提供相关培训；协助敏捷团队做好考核与激励。 ✓确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量，并收集、提供相关数据；做好经验萃取。 3 方各案章总节结主篇要内容综述 附标录杆数据及访谈案例集 本篇章中的内容为前文的概括提炼，主要用于方便希望快速了解本报告精华的读者直接获取相关内容。若您对这些汇总内容所涉及的数据、案例、洞察感兴趣，非常推荐您回到前面具体篇章中对相关内容再做深入阅读。50 ◉参调样本62 ◉标杆数据64 ◉企业实践69 ◉专家洞察84 PREFACE 前言 5 今天，市场环境处于快速的变化之中――不断发展的新科技、后疫情时代带来的种种不确定性……这些都对组织灵活应变的能力提出了更高的要求，敏捷成为越来越多企业所追求的特性，甚至有企业认为应该全方位打造敏捷组织。 然而，企业要实现敏捷组织并非易事：一方面，并不是所有的企业都适合打造敏捷组织；另一方面，打造敏捷组织难免“伤筋动骨”，甚至面临着变革转型失败的风险。那么，当组织需要实现敏捷时，除了打造敏捷组织，到底怎么做才能既有效减少变革所带来的风险，又能提升整个组织的“柔韧性”、“灵活性”呢？――据调查，在那些需要实现敏捷但仍未全面打造敏捷组织的企业中，“小团队作战”、“虚拟团队”、“特种部队”等形式有着较为广泛的应用。人力资源从业者表示，这些形式其实都属于“敏捷团队”，相比其他驱动敏捷的方式，诸如：扁平化组织、工作流程优化等，敏捷团队所涉及的范围更小，给组织带来的风险也更为可控。因此，搭建敏捷团队或许能够成为企业驱动敏捷基因的“金钥匙”。 鉴于当前企业对于敏捷团队仍然没有清晰普遍的认识，本次调研将围绕以下内容展开： ◉明确敏捷团队的概念：首先要探讨敏捷团队与敏捷组织的关系，并且结合数据、案例与专家洞察，进一步描绘敏捷团队的“画像”。 ◉了解人力资源如何助力敏捷团队：本次调研将阐明人力资源这一角色在敏捷团队中的定位，并按敏捷团队搭建的前、中、后作为“故事线”，分别罗列人力资源在各个阶段的助力点。 研究框架 概念明晰篇 敏捷团队的概念与定义 ◉敏捷团队与敏捷组织的关系 ◉敏捷团队画像 实操指南篇 人力资源如何助力敏捷团队 ◉人力资源在敏捷团队中 ◉敏捷团队搭建前 的定位 ◉敏捷团队开展中 ◉敏捷团队结束后 报告使用指南 明概晰念篇指实南操篇总方结案篇 ◉如果您想进一步了解敏捷团队是什么、明晰 敏捷团队的概念，请阅读该篇章。 ◉报告内容指引：（报告正文P10-P20） ◉如果您想在企业内开展敏捷团队，并且想了解人力资源如何助力敏捷团队，请阅读该篇章。 ◉报告内容指引：（报告正文P21-P49） ◉如果您只有10分钟可用于阅读报告，请直 接从该篇章开始阅读。 ◉报告内容指引：（报告正文P50-P60） 解码敏捷团队――小团队作战助力业务创新 主要发现 01 敏捷团队的市场成熟度Maturity 敏捷团队无论是在市场的认知程度上，还是在企业的开展率上，都仍处于一个起步阶段。 ◉认知上，超过7成的企业对于敏捷团队的概念处于“听过”的状态，明确了解其含义及概念的企业仍是“少 ◉实践上，已经开展敏捷团队的企业仅约2成。 数派”。 ◉约6成参调者认为企业内已有的敏捷团队实践“尚在探索和进行中”。 敏捷团队的规模较小（通常在10人以内），大部分情况下以项目制的方式开展，其目的多为实现业务创新。 ◉就团队规模而言，敏捷团队是较为“精干”的，约半数企业的敏捷团队规模在“10人及10人以下”。 ◉敏捷团队所要实现的目的中，近8成企业选择“实现业务创新，打造创新文化“，这是选择率最高的选项。 ◉企业在进行敏捷团队实践时，其形式是较为多样化的，并无固定的模式，但项目制是应用最广泛的形式。 在敏捷团队搭建的过程中，HR更接近于一个“伙伴”的角色，而非发起者；在大部分情况下，HR能在企业确 定要搭建敏捷团队后，在前期的准备阶段有所参与。 ◉半数企业认为，人力资源在敏捷团队中的参与度为“作为重要的团队成员，与业务部门共同合作促成 ◉按照可参与的环节来看，人力资源在敏捷团队搭建前期的参与度是最高的。 团队目标的达成”。可见，人力资源在团队中的角色既非主导者，也非旁观者。 ◉按照参与的时间跨度来看，约4成企业的人力资源从业者仅在前期有所参与，近3成企业能够实现全 ◉绝大部分企业的敏捷团队发起方为企业高管或业务部门负责人，而非人力资源部门。 程参与。 ◉人力资源在敏捷团队搭建前、中、后发挥的作用 ▶前：判断企业是否适合组建敏捷团队；助力业务选择合适的敏捷团队适用领域；进行敏捷团队的 ▶中：明确团队人员组成及能力要求；提供相关培训；协助敏捷团队做好考核与激励。 试点；明确授权的范围与规则；打造敏捷文化，提升员工的危机意识。 ▶后：确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量，并收集、提供相关数据；做好经验萃取及沉淀。 TeamLeader（团队队长）对敏捷团队的成功有着关键性的作用，因此选拔出合适的TeamLeader（团队队长） 非常重要。 ◉8成企业认为，TeamLeader（团队队长）是敏捷团队中的主要角色之一。并且在这些参调者中，半数企业 ◉对于TeamLeader（团队队长），领导力、创新意识、执行力、项目管理能力等能力素质是企业较为关注的。 认为这一角色的重要性也是最高的。 CONCEPTCLARIFICATION 概敏捷念团队的明概念晰与定篇义 敏捷团队与敏捷组织的关系：敏捷团队是组织敏捷的切入点之一 在前期对人力资源从业者进行访谈时，对方最常提出的问题是：你们所提到的敏捷团队和敏捷组织的概念是一回事吗？它们之间的联系是什么？ 首先必须要提出的是，敏捷团队与敏捷组织并非同一概念，但这两者之间也的确存在着“千丝万缕”的联系。下文将着重分析这两者之间到底存在何种关系。 数据分析&往期报告研究成果萃取 图1敏捷组织场景模型来源：智享会《HR敏捷地图研究报告》 图表1贵公司敏捷团队实践与敏捷组织的关系为：（N=54） 选项 数量 比重 借助敏捷团队，为全面实现敏捷组织做铺垫 30 55.56% 已经实现敏捷组织，整个组织由若干敏捷团队构成 9 16.67% 与敏捷组织无关，仅在公司内临时搭建了敏捷团队 15 27.78% 早在智享会《HR敏捷地图研究报告》1中，我们便已经在敏捷组织场景模型里提到了敏捷团队的相关概念。在组织设计层面，“小团队作战”的工作方式就是组织敏捷的场景之一。这里提到的“小团队作战”便是敏捷团队。 本次调研专门选取敏捷团队这一场景进行研究，是因为在组织架构调整、决策机制改变、工作流程改变、数字化转型等场景中，敏捷团队所涉及的范围更小，也不需要在企业内“大动干戈”。企业通过这样的尝试，不仅可以从中获取经验，也能尽可能减少转型所带来的风险。 那么企业在实操中又是如何看待敏捷组织与敏捷团队的关系的？通过市场诊断，可以发现主要有以下3种观点： ◉借助敏捷团队，为全面实现敏捷组织做铺垫 ◉已经实现敏捷组织，整个组织由若干敏捷团队构成 ◉与敏捷组织无关，仅在公司内临时搭建了敏捷团队 专 洞 察 辉瑞|欧亚区研发人力资源总监 章晓洁 ◉敏捷组织与敏捷团队的关系 个切入点和尝试，这样的尝试现在已经越来越 敏捷团队对于企业搭建敏捷组织来说是一 多。如果说，敏捷组织的建设是一个自上而下 的过程，那在敏捷团队搭建时，会存在较多自 下而上、自发的情况。当敏捷团队开展到一定 的层面与程度后，便有可能影响到组织结构的 设计。 结合图表1可以发现，约半数已经开展敏捷团队的企业更倾向于“借助敏捷团队，为全面实现敏捷组织做铺垫”这一认知。那么，敏捷团队为什么会成为全面实现敏捷组织的尝试之一？关于这一问题，可以结合专家访谈进行更为深入的探讨。 专 洞 察 天弘科技|人力资源总监 张伟 ◉当我们在谈“敏捷组织”的时候，我们其实 在谈什么？ ▶首先，需要认识到的是所谓打造敏捷组 织是有一定语境的，我们很少会去讨论 一个初创型的企业或者说规模很小的公 司是不是敏捷组织。因此可以看到，敏 捷组织成立的前提是公司的规模到达一 定程度后，流程过于冗长，结构过于复 杂，它无法再迅速地反馈市场信息、满 足顾客的需求，所以需要“呼唤”敏捷， 让组织重新像一家小微企业那样能够迅 速地做出调整和反馈。可见，敏捷组织 ▶其次，真正的敏捷组织，其最终目的在 并非是所有企业发展阶段的话题。 于减少组织内的交易成本，包括沟通成 本、时间成本等等。因此评判敏捷组织 是否成功，关键的衡量指标便在于组织 内的交易成本是否有所减少，从而增加 商业收益并创造更大的股东价值。 1《HR敏捷地图研究报告》,智享会,2020.http://hrecchina.org/yulan.shtml?ID=213 ▶我看到有些企业会采用压缩层级的方 式，或者以项目的形式来处理、分配一 些工作，但可能这样的方式会更适用于 互联网企业，另外在压缩层级后，随之 而来的可能就是无穷无尽的月报、周报、 各种会议，沟通成本并没有减少。因为 从企业的角度来说，即