前言
市场环境变化迅速，企业对组织灵活应变能力提出更高要求，敏捷成为越来越多企业追求的特性。然而，打造敏捷组织并非易事，并非所有企业都适合，且转型存在风险。对于需要实现敏捷但未全面打造敏捷组织的企业，“小团队作战”、“虚拟团队”、“特种部队”等形式应用较广，这些形式属于“敏捷团队”，相比其他驱动敏捷的方式，涉及范围更小，风险更可控，搭建敏捷团队或许能成为企业驱动敏捷基因的“金钥匙”。
研究框架
本次调研围绕以下内容展开：
- 明确敏捷团队的概念，探讨其与敏捷组织的关系，并结合数据、案例与专家洞察描绘敏捷团队的“画像”。
- 了解人力资源如何助力敏捷团队，阐明人力资源在敏捷团队中的定位，并按敏捷团队搭建的前、中、后作为“故事线”，分别罗列人力资源在各个阶段的助力点。
主要发现
- 市场成熟度：敏捷团队在市场认知度和企业开展率上仍处于起步阶段。超过7成企业“听过”敏捷团队的概念，明确了解其含义及概念的企业仍是少数派；约2成企业已开展敏捷团队实践，约6成认为企业内已有的敏捷团队实践“尚在探索和进行中”。
- 敏捷团队画像：敏捷团队规模较小（通常在10人以内），大部分情况下以项目制的方式开展，其目的多为实现业务创新。
- 关键成员：Team Leader（团队队长）对敏捷团队的成功有着关键性的作用。
- 人力资源角色及参与情况：HR更接近于一个“伙伴”的角色，而非发起者；在大部分情况下，HR能在企业确定要搭建敏捷团队后，在前期的准备阶段有所参与。
- 人力资源在敏捷团队搭建前、中、后发挥的作用：
- 搭建前：判断企业是否适合组建敏捷团队；助力业务选择合适的敏捷团队适用领域；进行敏捷团队的试点；明确授权的范围与规则；打造敏捷文化，提升员工的危机意识。
- 搭建中：明确团队人员组成及能力要求；提供相关培训；协助敏捷团队做好考核与激励。
- 结束后：确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量，并收集、提供相关数据；做好经验萃取及沉淀。
概念明晰篇
- 敏捷团队与敏捷组织的关系：敏捷团队是组织敏捷的切入点之一，但并非所有敏捷团队都必然发展成敏捷组织。敏捷团队可以作为企业的局部试点，为敏捷组织建设提供经验，降低风险。
- 敏捷团队画像：敏捷团队通常规模小而精，跨部门、跨团队，团队中人人都是“特种兵”，去中心化，资源整合，项目制，流程精简、灵活，快速迭代，持续且有效地进行激励，实现业务创新、文化创新，激发员工自身潜能，提升组织效能，打破组织壁垒，提升人员能力，培养人才，流程精简、优化，植入敏捷基因。
实操指南篇
- 人力资源在敏捷团队中的定位及注意点：HR更接近于一个“战友”，需要积极发挥作用，与业务部门“并肩作战”；HR在敏捷团队开展的全程都可以有所助力与赋能；避免过度管控，清晰地定位自己的角色，利用自身的专业和资源，在助力敏捷团队中最大化发挥自己的价值。
- 敏捷团队搭建前：判断企业是否适合组建敏捷团队；助力业务选择合适的敏捷团队适用领域；进行敏捷团队的试点；明确授权的范围与规则；打造敏捷文化，提升员工的危机意识。
- 敏捷团队开展中：明确团队成员及能力需求；提供相关培训；协助敏捷团队做好考核与激励。
- 敏捷团队结束后：确定敏捷团队可以从哪些维度进行衡量，并收集、提供相关数据；做好经验萃取及沉淀。
方案总结篇
企业如果试图组建敏捷团队以实现组织灵活应变，需要加深对敏捷团队的理解。敏捷团队是企业实现敏捷组织的切入点之一，但并非所有敏捷团队都必然发展成敏捷组织。敏捷团队可以作为企业的局部试点，为敏捷组织建设提供经验，降低风险。敏捷团队与敏捷组织的区别主要体现在所要实现的目的上，前者目的是短期的、具体的，后者目的往往具有长期性和战略性。人力资源在企业敏捷团队实践过程中的角色定位更适宜作为业务部门的合作伙伴，在敏捷团队搭建的前、中、后三个不同阶段，人力资源都能发挥非常独到的价值。
