tcl-欧兰辉-质效双扬的敏捷团队文化打造

质效双扬的敏捷团队文化打造 制造业数字化规模化团队研发管理快速转型实践 制造业数字化规模化团队研发管理快速转型实践 质效双扬的敏捷团队文化打造 讲师简介 nIT咨询顾问与培训师、引导者，在银行、证券、保险、基金、制造和教育行业深耕多年，擅长业务敏捷、组织敏捷、精益创新、文化变革等领域实践二十多年开发与管理经验。 n曾参与和组织过大量活动，翻译过一些有影响力的文章，曾经在RSG、各地敏捷之旅、DevOps Meetup、TiD等大会进行过分享和主持工作坊。 nACT敏捷教练组织共同发起人及共创者 n极简质效体系联合创始人” 目录 质效双扬的敏捷文化打造 亮点介绍 针对制造业特点打造的极简质效体系，快速、简单易操作、效果持久、容易复制、多方认同…… 案例背景 数字化转型背景中奋起直追的制造行业…… 对响应力的要求 案例背景 行业的特色，不能完全借鉴、照搬其他行业的经验…… 所处位置 管理方式 限制 基础 制造业与互联网有着本质的不同。制造业生产实体，这些实体的组件复杂而且受地域、场地、设备、设施、时间、人等等的限制。 互联网原生数字化，制造业渐进数字化。 互联网数字化渐进发展，制造业数字化阶段化。 互联网数字化产品制，制造业数字化项目制。 这些本质区别导致制造业数字化转型具有很多业态特征。在这种业态之下，制造业的数字化团队如何进行规模化团队的研发转型、DevOps要如何支持转型过程，并在转型之后仍然能够发挥其作用呢？ 问题与挑战 灯下黑的数字化研发管理…… 数字化转型是什么 数字化转型是企业将数字技术整合到业务所有领域的过程，从根本上改变了它为客户提供价值的方式，包括业务模式、客户体验以及流程和运营。 提升业务生产力 转型，意味着我们一直都在同时做两件事 提升研发生产力 数字化研发 支撑和保证数字化转型成功的软件研发工作本身没有数字化转型。跟不上数字化转型的要求。给人家做数字化，自己还没数字化呢…… 应用于软件研发领域的数字化转型，包含从项目、需求、代码、集成、发布等端到端IT流程。 问题与挑战 为了达成业务目标，组织中存在各种各样的救火措施…… 问题与挑战 在进行项目和项目集管理方式转型时存在诸多痛点…… 问题与挑战 起步就很难…… •高层：期待一种新方法解决目前困局，思维和感知方式还是过去的方式；•中层管理者：想变革，但是对于他们而言项目成功显然是第一位的。过去的成功经验告诉他们不能轻易尝试不一样的做法；•基层：已经被习惯、加班和本职工作所包围。•团队：目标不一致；进展不作数；协作靠甩锅。 破题思路 通过建立工作原则和依托方法论设计活动和进行验证打造敏捷团队文化…… 破题思路 建立工作原则…… 优先级价值交付 通过端到端的思维方式，将业务价值端到端与IT交付端到端紧密结合，从而实现业务与技术的高度契合。这有助于消除业务与技术之间的断层，提升交付效率和业务价值的实现 帮助明确优先级，聚焦于关键业务价值的交付，从而确保资源的最大化利用和业务目标的实现 提升研发组织的产能和可预测性 通过精益化的工作方式和高效的流程管理，组织能够实现更高效的研发工作，提升产能和交付的可预测性 提升质量和业务使能 注重质量控制和持续改进，通过精简流程和高效的测试手段，提高产品和服务的质量，并为业务创新和发展提供支持 促进分级管理和协同协作 强调现时、现地、现物解决问题的原则。通过快速响应和解决问题的能力，金融组织能够及时应对市场需求的变化和紧急合规要求，保持敏捷灵活的竞争优势 专注于抓住根本问题，避免不必要的复杂性和实体增加。通过简化流程、精简冗余，金融组织能够集中精力解决核心问题，提升工作效率和质量 引入分级管理的概念，明确产品、项目和用户故事的负责人，从而实现更高效的协同工作和跨项目的协调 核心实践 核心实践 自顶向下、自底向上的闭环实践体系和实施路径 核心实践-三板斧 关键实践三板斧落地实践，快速建立团队60分状态，解决团队80%问题 稳节奏 对目标 定产能 •采用估算矩阵贯穿团队的产能管理过程•从梳理会形成迭代的粗略目标开始，至迭代会迭代目标明确，团队自始至终将产能和优先级掌握在手中•团队处理故事应该平准化，交付时间控制在开发<=3天，所以迭代的每一天，都可能有移测的进展，否则团队的产能就存在问题•每迭代我们会检视估算矩阵计划产能和实际完成产能•每日的晨夕会产能完成情况，是检视研发过程的最佳时间，问题需要即时解决•代码分支、发版、环境、需求共创等能力，也需要根据情况稳定和按规定执行 •稳定迭代时间窗，明确时间节点，制订迭代时间表，明确各角色任务，形成迭代日历•稳定各小组产能，拆解迭代目标至各小队，各小队目标拆解至各故事卡，故事卡有故事负责人负责该故事该的端到端拉通•规范化晨夕会，夕会进行当日ShowCase，以故事交付数作为迭代交付的产能度量标准•迭代的后两天或三天，作为团队迭代过程的回归测试时间，验证影响范围，保障原有功能不受影响•交付一定是端到端的•单故事移测以加快效率 •明确对齐端到端交付完成定义，小队级拉通•明确对齐需求就绪条件，识别上下游、影响范围、数据标准等，进行估算前置准备•明确横向拉通对齐机制，业务拉通、技术拉通、测试拉通负责人，为6+1项目集提供业务端到端及IT交付端到端对齐和落地信息，事前、事中和事后治理风险•明确需求澄清、风险、问题上升机制•明确迭代目标，向上对齐目标，横向拉通支持及被支持目标，联调及拉通时间•明确版本目标，封版时间对齐，依赖系统、平台、业务验收计划等 核心实践 关键实践三板斧落地实践，对目标-建立团队/团队间的共同目标…… 确定最小可管理单元 人员固定团队统一负责人负责端到端交付产品、研发、测试整合人员相对稳定且专职人员角色、职责清晰人数限制（非强制）7±2近距离现场沟通 核心实践 核心实践 关键实践三板斧落地实践，定产能-建立团队/团队间的产能意识…… 核心实践 对目标配套实践，对齐对目标的要求，团队共识工作的一致性 DoR-就绪条件 DoD-完成条件 一个通用的DoD： 一个通用的DoR包括： 编码（含前后端联调）完成关联系统联调完成开发向测试Showcase完成单功能移测、BUG修复完成回归测试完成上下游系统测试完成 需求澄清完成（IT） 开发在迭代第一天可以进入编码的状态，团队开始工作还缺少什么内容 迭代完成的内容可以随时演示或上线，团队的交付条件还缺少什么内容 核心实践 对目标配套实践-分级管理及管理单元 核心实践 对目标配套实践-与业务同步的工作节奏…… 核心实践 稳节奏配套实践-需求拆分及Showcase，让进展看得见 核心实践 稳节奏配套实践-晨/夕会，管理精细化，DailyScrum…… 核心实践 稳节奏配套实践-日报，让进展有数 核心实践 稳节奏配套实践-即时回顾（LiveRetrospective） 核心实践 定产能配套实践：结合估算矩阵的人力资源计划、紧前任务项、迭代和版本、人员配比…… 核心实践 诊断工具-团队健康度 p你们/你的共同目标清晰吗？p阶段目标可以实现吗？p每个参与的团队都清晰地知道自己要交付哪些成果吗？p或者可以细化到个人：这个目标的哪些部分是我参与并贡献的？ p你们/你负责的目标需要哪些支持？p涉及哪些其他的团队、组织或者个人？p哪些其他组织、团队、个人的目标需要你们/你的支持？p我们将在何时、何地、以何种方式与他们配合才能取得成果？ 核心实践 诊断工具：团队健康度 团队健康度诊断（分值范围） 团队健康度诊断（分值范围） 核心实践 检查点-检视团队状态 成果展示 通过极简的底层工作完成快速规模化和团队能力提升 案例与复盘 上手简单的极简方案、机制与方法、平台化思维、决策策略 ü极简三原则ü健康度ü三板斧ü配套实践ü检查点 ü迭代闭环ü每日闭环ü项目集闭环 案例复盘与总结 团队质效能力、文化的健康指标构成和思考…… 案例启示 通过敏捷宣言不断提升和优化团队能力 我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观： 直接取用的工具箱，可裁剪，检查点 如何决策、如何规模化、如何建立机制 也就是说，尽管过程有其价值，我们更重视结果的价值。 左移 探索：发现问题|解决问题|团队磨合 稳定：固化流程|形成战斗力 下一步 支撑数字化战略落地的敏捷组织 Q& A 微 信 官 方 公 众 号 ： 壹 佰 案 例关 注 查 看 更 多 年 度 实 践 案 例