2024年度公益行业薪酬与人才管理实践报告

调研背景 从2011年起，ABC美好社会咨询社开始为公益组织提供人力资源方面的咨询服务，并在2017年-2022年连续发布《公益行业薪酬与人才管理实践调研报告》。 在过往调研中，我们看到，虽然公益行业依然存在人才吸引优势不足，专业人员保留困难，行业整体薪酬竞争力较低等现象，但也有许多积极的探索与尝试：新型用工方式，职业发展路径构建，激励模式创新…… 为了提供公益行业专业的薪酬及人才发展趋势洞察，识别关于人才与薪酬的核心问题，2024年初，ABC公益行业薪酬调研再次立项。在本报告中，我们将从以下背景问题出发，探索2023年度公益行业薪酬与人才管理实践： 公益行业的薪酬水平与趋势公益行业人力资源管理的核心问题公益组织吸引和保留人才的困境 新的社会环境，新的人才管理要求 在探索人才吸引与保留的道路上，公益组织从未止步，曲折中发展，探索中前行 数据调研结果 ——薪酬概念——全行业总体薪酬水平——子行业总体薪酬水平 薪酬概念 薪酬调研数据统计周期为2023.1.1-2023.12.31。 薪酬数据按照基本薪酬、总固定薪酬、总现金薪酬三个部分进行统计，具体统计口径如下： 统计概念 ✓75分位（P75） 将所有的数据从小到大排列后，位于第75%的值。 ✓50分位（P50） 将一组数据从小到大排列后，位于第50%的值，也称为中位值。 ✓25分位（P25） 将所有数据从小到大排列后，位于第25%的值。 ✓平均值（Avg） 平均值是样本之和除以样本个数得出的，平均值不同于中位值。平均值受到样本中所有数值的影响，中位值仅代表中点的值。当平均值与中位值相近或者完全相同时，说明高于和低于中位值的样本分布趋向于对称。当平均值与中位值差额很大时，说明中位值两边的数据是不对称分布的，样本中有极大或极小的值使得平均值偏离了中位值。 ✓最小样本统计数 薪酬调研要得到可靠一致的信息，就必须有一定数目的参与者。这同时也可以保证每一参与企业数据的保密性。各岗位按照所在职能领域进行划分，按照单个岗位/单个级别数量提供数据，其中： 单个岗位/单个级别数据量少于3个，不提供数据； 单个岗位/单个级别数据量为3个，提供平均值； 单个岗位/单个级别数据量为4个或主要来源于一家机构，提供平均值及50分位数据；单个岗位/单个级别数据量为5个或以上，提供平均值、25分位、50分位、75分位数据；单个岗位/单个级别数据量个别机构数据占比超过80%，不提供数据。 职务层级概述 ✓机构负责人 具备人员管理职责，组织的最高负责人，制定和诠释组织层面的政策，决定和影响组织总体发展方向 常见岗位：总干事、秘书长、总经理 ✓核心管理者 具备人员管理职责，在组织内对某一业务领域或多个职能部门的长短期经营起重要作用，指导和协调跨部门的活动；或对业务领域或多个职能部门的目标实现负有重大责任 常见岗位：副总干事、副秘书长、副总经理、财务总监等 ✓部门管理者 具备人员管理职责，管理一个主要部门的活动，制定部门目标、政策、工作程序；或领导对组织目标的实现具有重要意义的重大项目 常见岗位：部长、副部长 ✓主管高级专员 具备人员管理职责，负责某一团队的日常管理，监督员工的工作，考核绩效等；或在这个等级上的员工虽不具备人员管理职责，但能为其他组员提供技术或专业上的指导，能够领导小型项目 常见岗位：财务主管、高级筹款官 ✓专员 不具备人员管理职责，作为独立贡献者（指不具备人员管理职责的员工），受到主管的监管。具有在某一专业领域或行政职能领域广泛的知识和技能 常见岗位：人力资源专员、会计、筹款官 ✓助理专员 不具备人员管理职责，一般指行政及辅助功能的员工常见岗位：财务助理、行政助理、前台、司机 目录 编写及数据说明 从2011年起，ABC美好社会咨询社开始为公益组织、基金会提供人力资源方面的咨询服务，并在2017，2018，2020，2021，2022年分别发布了《公益行业薪酬与人才实践调研报告》。 薪酬调研发起的初衷旨在为公益行业搭建不同机构类型、不同岗位、不同职级的薪酬数据库，累计调研机构超过200家，覆盖13个公益服务领域。 本年度公益行业薪酬与人才实践调研延续了前六年的调研形式，力图从薪酬客观数据角度检视公益组织在人力资源与人才管理的实践现状与所遇到的问题。 公益行业薪酬调研：关注标准化的岗位职级，薪酬数据框架,客观反映公益行业不同领域及不同性质机构薪酬现状 有效薪酬数据，参与机构分布如下： 截至报告成稿时为止，共计45家公益机构（含基金会、民非、工商注册等）提交数据问卷；覆盖包括教育、环境保护、医疗、弱势群体、NGO支持等服务领域，共计551条 总体薪酬水平总体薪酬水平 总体薪酬水平实操型基金会 总体薪酬水平资助型基金会 总体薪酬水平民办非企业单位 总体薪酬水平教育领域 总体薪酬水平环保领域 总体薪酬水平医疗领域 公益行业人力资源管理的核心问题 核心三问： •公益机构选择的潜在人才库有所扩大。但是众多机构在调研与访谈中仍表示“找到综合能力匹配的人才仍非常困难”，为什么？ •找不进来匹配的人，能不能发展组织和人员能力支持组织目标？如果能，怎么做？ •人员离职的首要原因是工作不胜任，保留的主要方式是情感凝聚？对症下药了吗？如果没有如何做呢？ 组织和人才管理的老话题：想找的不来，想留的要走 根据2023年度调研结果显示，较过往，越来越多的商业机构人才表现出加入公益机构的意愿，公益组织增加组织人员的意愿也回归到疫情前的水平。 •根据2020-2023年的行业调研数据,2021年较2020年机构具有新增员工需求的比为52%，2022年调研中显示，该数据骤降至21%。2023年调研数据显示，机构新增员工需求回升至45%。 •2023年公益组织综合离职率（主动+被动离职）18%，其中全职和兼职员工综合离职率分别为21%和9%。和离职人数相比，公益组织招聘人数是其1.3倍，组织整体人员数量小幅增长 •和往年员工离职主要原因相比，相同的是23年公益组织员工的离职原因集中在职业发展机会有限、薪酬缺乏竞争力、工作生活平衡问题这几个因素，与往年不同的是，23年，参与调研的机构/组织认为首要离职原因集中在“无法胜任”因素。 •在保留人才方式上，公益组织更愿意通过提升工作环境的氛围、增强员工个人归属感、给予更多的工作自由度和发挥空间来提升员工的价值认同和团队的凝聚力。 核心三问： 1.公益机构选择的潜在人才库有所扩大。但是众多机构在调研与访谈中仍表示“找到综合能力匹配的人才仍非常困难”，为什么？ 2.找不进来匹配的人，能不能发展组织和人员能力支持组织目标？如果能，怎么做？ 3.人员离职的首要原因是工作不胜任，保留的主要方式是情感凝聚？对症下药了吗？如果没有如何做呢？ 面对这三个问题，公益行业有什么解法，涌现出哪些新的实践呢？项目组给出洞察见下页： 组织和人才管理的新思路：价值引领与能力驱动并重 经济下行期间，政府、企业或个人的资本向公益事业流动的速度与规模出现明显的下滑态势。募款金额有限使得很多公益机构都处于“艰难”维持已有项目的运维状态，无力开发新的项目或对已有项目进行更新与迭代。公益行业向科学化、专业化管理的发展要求不断提升。出资人对于公益资金投入与产出的效能不断提出新的要求。通过高效的项目设计、执行与评估，以有限的资金投入创造最大的公益价值是公益机构可以长期发展的关键。一些具有前瞻性管理理念的机构更是通过“募用一体”的岗位设计与人才培养来达成提供机构运营效能的目标。这种实践在一定程度上体现了机构新增员工需求变化。公益机构项目运维效能的要求速提高，使传统的人才管理方式面临巨大的压力。因此，机构不得不将能力的识别与甄选作为人才吸引与选拔的重要考量因素。人才吸引方面的压力管理相应地从“对数量”的管理转化为“对质量”的更高要求。 “数量的增长”到“质量的要求”1 较过往，越来越多的商业机构人才表现出加入公益机构的意愿。由此，公益机构选择的潜在人才库有所扩大。但是众多机构在调研与访谈中仍表示“找到综合能力匹配的人才仍非常困难”。 供给扩大的语境下公益行业的人才吸引的挑战呈现出从“对数量增长”转化到“对质量的要求”。 根据访谈发现，越来越多的机构意识到对招聘岗位需求的明确描述对于吸引和选拔合适的人才至关重要。通过对机构发展和具体工作需求的细致分析，许多机构已经对招聘岗位的需求进行了系统的梳理与明确。这包括对招聘岗位所需的知识、经验、能力等进行详细的描述，明确了岗位的职责和要求，以及期望的绩效标准和成就。这种做法不仅有助于吸引符合要求的候选人，还有助于候选人更好地了解他们所申请的岗位。这一实践已经成为多数机构招聘的基本依据，并有助于提升招聘流程的专业化和透明度。 岗位描述书的规范应用更为普遍2 找到“对的人”要先明确“要做对什么事”。岗位描述的应用可以有效地将这两个要求的信息进行关联，并促进用人决策的各方的共识。 人才吸引新思路：价值引领与能力驱动并重 随着行业发展，一些机构开始通过专职人力资源管理人员自主开发或是通过合作的方式系统性地引入体系化的人力资源管理工具。在访谈中，几家受访头部机构都谈到了能力素质模型的开发与应用，给项目组留下了深刻的印象。能力素质模型一般分为三类，即通用能力、专业能力与领导能力。在访谈中发现，机构对于通用能力与专业能力模型的开发与应用整体接受度较高。相较于人才发展和绩效评估，能力素质模型在招聘中的应用更为广泛。受访机构表示，能力素质模型提供了标准化的评估框架，使机构能够更客观、全面地评估应聘者的能力和素质，聚焦岗位需求。同时，它也为应聘者入职后的持续性能力建设提供了扎实的依据。 能力素质模型崭露头角3 对于公益机构员工综合能力提升的呼声越来越强烈。在人才选拔阶段就做好评估与筛选是人才质量管理员的第一道关卡。什么是能力？如何评估？如何发展？是多数机构急需解决的问题。 调研中发现，一些员工被机构的愿景和价值观吸引而加入公益行业，但日复一日的工作可能会消磨他们的动力。价值观是个人对于重要和有意义的信念和原则的总称，它影响一个人的行为和选择。为了更好地在招聘阶段对应聘者与机构价值偏好匹配度有深入全面的了解，某受访机构实行了一个新颖的方式。他们会要求应聘者在提交应聘申请的同时写一封《求职信》来阐述应聘原因和对机构的想法。这种方式给应聘者一个深入思考的空间，在一个平静的状态下来审视自己加入公益行业的初心--对公益机构所专注的话题的理解是什么，如何采取高效的方式为受助人与出资人双方创造更大的价值。应聘者的《求职信》使机构在面试流程开始之前对应聘者有深入的了解，为高效完成面试提供了坚实的基础。这一做法有助于提升招聘流程的人性化和专业化水平，同时也为机构和应聘者之间的初步沟通提供了更多的可能性。 价值引领仍是核心 吸引选拔“德才兼备”的人才是机构一直以来追求的目标。近年来在人才吸引与选拔过程中，公益机构不断地追求价值引领与能力驱动的平衡，并希望通过一些更为科学、系统化的工具来实现对应聘者全方位的评估。 丰富人才培养与发展路径，加速人才能力的迭代升级 结合调研与机构访谈信息，项目组发现，以课堂授课形式为主的正式学习仍是机构最普遍采用的人才培养发展方式。随着数字化工具的不断发展，多数公益机构为员工提供的正式学习途径也从线下课程扩大到线上，所涉及的学习内容也更加丰富多元。然而，整体上仍然存在着从能力发展需求、学习体系搭建、学习成果应用及效能评估等方面的闭环管理不足的问题。 与往年调研和访谈相较，2023年公益行业对于加速人员能力迭代与升级的诉求更为强烈。项目组发现多家受访机构多次提到了员工能力迭代的要求。多家机构在过去12个月中采取了更为主动的行动来加速机构人才能力迭代的步伐。 一些机构有意识地将能力素质模型引入机构人力资源管理的实践，为不同岗位成功完成工作所需的知识、技能、能力和行为提出了明确的依据。借此，机构更有效地利用资源，针对员工能