数字化转型以实现行政领域的重大项目——在立法期内成功推动大型项目 | 德国

2024 年 12 月 数字化行政管理面临实施难题：根据麦肯锡和牛津全球项目公司的研究，大约80%的大型IT项目（预算超过1500万欧元）在公共部门的实施时间长于计划时间——平均而言，这些项目的实施时间延长了整整47%。并且接近一半的项目超出了预算：最终成本平均比计划高出一倍以上。至于这些项目是否实现了预期效果，几乎无法验证——在研究中涉及的超过2900个项目中，只有三个项目在项目结束时测量了效益的实现情况。1 Die Herausforderungen zeigen sich in Deutschland busonders an beh ö rden ü bergreifendenGro š projekten.2戴斯 · 道恩经常被称为贾赫尔和哈本预算。3同时，他们在公众中的成功迄今尚不明显：给人一种国家在数字化方面落后于人的印象。此外，在实施周期超过五年的项目中，执行过程中往往会频繁发生变化技术及政治背景条件。随后若调整方法，这通常会导致额外的成本和延误。 为了使跨部门的大项目未来能够更快地产生更多的效益，需要采取新的方法。一个目标可能是，在一个立法期内成功完成新的IT和数字化项目。为此，可以通过改革行政内部治理、改善公共IT服务的列示或制定更具数字适应性的法律来创造更好的框架条件。4 如何设计具体的项目以提高其成功概率？基本要素早已为人所熟知——这包括明确定义的项目目标、利益相关者的参与、可靠的估算和规划以及使用经过验证的技术和标准解决方案。联邦行政管理局通过其“SOS方法”精炼地总结了相关的关键方面。5跨部门的大规模项目往往会带来特定的挑战。德国以及国际上成功的案例表明，尤其通过七个“效益加速器”可以更快更好地实施这些大规模项目。 1. Ohne “Nutzeninkasso ” keine Mittel freigeben 一个项目只有在明确了预期收益，并且能够定期衡量进展的情况下，才能进行合理规划和实施。这样就可以有针对性地分配资源，并在成功未能及时到来时进行调整。 瓦鲁姆主义者去世了 ？此类计划通常基于政治决策。在相应的法律或政治声明中，通常会用抽象的目标来表述，以尽可能考虑到众多相关方的利益。此时，通常还没有定义可衡量的利益指标。这通常是项目经理的责任，但他们在上任后往往立即面临实施的压力。因此，实际上必不可少的相关方关于如何计算利益以及何时实现这些利益的协商往往被忽视。 Kann eine L ö sung sein 吗 ？项目经理必须能够在承诺具体的时间点和衡量标准之前，将他们的方法具体化并进行试点。在明确界定时间和成本框架的启动阶段之后，政策不应再释放进一步的资源，除非已经实现了“收益回收”。 案例研究。英国政府于2022年规定，到2025年，75项面向公民和企业的服务需在线可用并获得“优秀”评级。为此，他们定义了可衡量的标准，以确定何时一项数字服务被视为用户友好、无障碍且高效。关于目标达成情况，将向议会和公众报告。6 Legoprinzip nutzen 2. 大型项目只有在能够在可用的时间框架内完成时才能成功。为此，整个项目应被分解为小的、独立运作的功能模块。许多私营企业现在遵循一个经验法则，即一个实施模块不应超过三个月，并且成本不应超过300,000欧元。 瓦鲁姆主义者去世了 ？理论上，共同数字化解决方案的潜力很高——它们可以提高用户友好性并允许在IT支出上实现协同效应。然而，要实现这些优势通常需要复杂的协调工作。跨部门的倡议往往追求“一站式解决方案”，旨在同时释放多种效益潜力。然而，这增加了时间延误、预算超支或功能不全产品的风险。 Kann eine L ö sung sein 吗 ？成功的项目确实拥有雄心勃勃的愿景，但同时也设定现实的阶段性目标，并优先考虑能够迅速带来最大效益的组成部分。其他模块可以在后续阶段实施，前提是前期步骤已经取得成功。 案例研究。今天，在新加坡，许多市民服务已经整合到一个应用程序中（Life SG）。其最初版本主要关注年轻父母和家庭的需求；随后逐步增加了针对其他目标群体和服务场景的服务。通过这种方式，新加坡逐步接近将行政服务整合到一个应用程序中的愿景——无需立即应对跨部门转型的全部复杂性。 Mit gutem Narrativ 3. ü berzeugen 以便成功实施一个项目，所有关键利益相关方必须就共同的目标及其路径达成一致。 瓦鲁姆主义者去世了 ？这类项目通常涉及众多非执行规划组织的利害相关方。因此，项目负责人无法仅凭指令权推动变革。如果他们不能通过说服性的沟通赢得参与和支持，项目的成功将受到威胁。 Kann eine L ö sung sein 吗 ？负责人员必须制定并传达一个令人信服的变革历史（“叙事”）。该叙事解释了， 为什么计划中的变革对相关人员有利且能够成功实施，专业的沟通团队可以在这一过程中提供支持。此外，在所有与项目相关的组织中都需要有变革推动者。核心团队可以与相关组织的沟通部门建立联系。另外，一些项目还会依赖于具有 charisma 的领导者，他们特别擅长传达变革的历史。 案例研究。 Kyjiw市行政服务的快速数字化化展示了令人信服的故事所能带来的影响。市长维塔利·克里琴科在2022年俄罗斯入侵乌克兰之后提出了“通过数字化实现韧性”的口号。为此，Kyjiw Digital应用程序发挥了关键作用。该应用程序涵盖了多种服务，旨在使人们在战争时期的生活更加便捷和安全。原本为公共交通设计，Kyjiw Digital在战争开始后的几个月内迅速扩展了众多服务。如今，超过80%的Kyjiw居民正在使用这款应用程序。7 Dem schleichenden4. Gremientod vorbeugen 在大型IT或数字项目中，需要不断做出决策：应采用哪种技术？哪些功能是必要的，哪些可以舍弃？何时可以将解决方案投入运营？为了实现快速且成功地项目实施，必须尽可能迅速地作出这些决策。 瓦鲁姆主义者去世了 ？在公共管理领域，存在众多协调机构（例如IT规划委员会、IT委员会和部门部长会议等），这些机构通常也负责指导项目。这些机构的会议往往间隔时间较长，在会议中，众多议题会竞争有限的关注度。此外，许多参与者对特定项目具体内容的技术和专业知识有限。有时还会适用全体一致的原则，这可能会显著延长必要的决策过程。 Kann eine L ö sung sein 吗 ？政府部门可以设立一个专门委员会来处理单一项目。理想情况下，该委员会能够自主决定多年度预算，并不受年度财政周期的严格约束。成员应具备相关专业的经验和必要的技术知识。在关键决策中，还应包括最少数量的相关利益相关者。 参与其中，并在表决时尽量减少一票否决权。如果这些前提条件得到满足，决策将更有可能迅速且专业地作出。 案例研究。警察20/20（P20）项目在联邦和各州之间建立了数字化警察工作的共同IT平台。该平台由一个专门成立的管理委员会管理，该委员会拥有多年的预算，并负责技术及专业方向决策。一个专门机构和外部控制部门支持管理委员会的工作。8P20对内政部长会议的库存委员会的依赖程度较低。许多利益相关方认为这样可以更快且更扎实地作出决策。 5. 现代平台 IT大型项目应基于未来安全、现代的技术和平台架构，以允许快速的发展和扩展。 瓦鲁姆主义者去世了 ？ 跨部门项目通常会面临复杂的所有权系统景观，并且许多参与者希望保留现有的功能。因此，负责方往往致力于与现有解决方案的互操作性。虽然这可能是有意义的，但也可能导致错失机会。例如，联邦政府和各州在2018年最初达成一致，各自保留或开发独立的用户账户以管理各自的行政门户，但这些门户需具备互操作性。9由于技术难题和公众视角下的缺乏优势，联邦和各州在2024年决定放弃互操作性用户账户，而是寻求共同解决方案。10 Im laufenden Betrieb k ö nnen so voraussichtlich jä hrliche Kosen von 10 Mio. EUR eingespart werden.11 Kann eine L ö sung sein 吗 ？项目可以依赖中立的专家来确保技术解决方案设计与时俱进，并且未受到特定利益的影响。特别是应当纳入能够评估技术现状但又没有该项目自身商业利益的相关行业专家。 案例研究。丹麦建立了由行政和私营部门代表组成的IT专家委员会。对于每项成本超过2百万欧元（1千5百万丹麦克朗）的项目，该委员会评估其方法和技术架构是否有效且具有前瞻性。自2011年以来，委员会已完成了超过150次此类评估，并为丹麦行政领域的数字化转型赢得了国际认可的成功。12 6. Richtiges 团队是 richtigen Platzeinsetzen 项目经理团队需要具备广泛的知识和技能。这包括对技术问题的深刻理解、用户需求以及法律框架的了解，经典的和敏捷项目管理知识，以及高水平的技术能力。很少有人能够同时满足所有这些要求——因此，跨学科团队是必不可少的。 瓦鲁姆主义者去世了 ？Karrierewege in公共管理倾向于关注技术和法律能力，因此大型IT项目领导团队往往缺乏所有必要的专业知识。此外，在传统官僚结构中工作的团队会花费更多时间进行复杂的协调和沟通项目需求，而在敏捷运作的组织中这并不是必要的时间消耗。 Kann eine L ö sung sein 吗 ？关键项目的领导权可以转移至创新实验室。对于这些单元，可以组建包含所有必要技能的团队——包括私营部门的 talents。此外，创新实验室还提供了有针对性地强化特定能力、构建合适的合作伙伴生态系统以及脱离阻碍性结构灵活执行项目的机会。 实践案例。巴登-符腾堡州创新实验室吸引了具有行政经验和高技术能力的人才，并积极与GovTech社群、学术界和民间社会进行深度合作。该实验室与日常行政流程脱钩，直接由州政府省级领导层进行管理控制。例如，在不到几个月的时间内，成功开发了主权AI助手F13原型。该项目大约运行了1.5年后，该助手在全省范围内全面部署，并向德国全国的政府部门提供使用。 7. “Rotes Telefon ” einrichten 大型IT和数字项目往往需要来自高层管理的政治领导层在短期内就一项具体问题做出决定，这可能涉及资源的释放，或者仅仅是公开支持该项目的信号。 瓦鲁姆主义者去世了 ？项目负责人往往身处复杂的层级和委员会之中——因此，一项议题到达政治层面可能需要相当长的时间。 Kann eine L ö sung sein 吗 ？大型IT和数字项目应当拥有政治上的“赞助人”。如果难以找到这些赞助人，那么该项目的整体可行性就需要受到质疑。项目管理团队应与这些人员保持直接联系，解释其行动方案，并提前指出可能遇到的障碍。紧急热线电话可以显著加速具有政治色彩的决策过程，从而使政策制定者能够更深入地了解重要项目的进展和挑战。同时，应尽可能将决策权委托给项目负责人或决策机构，以避免在管理过程中可能出现的瓶颈和延误。 案例研究。2015年至2016年期间，联邦移民和难民局（BAMF）不得不处理异常高的庇护申请数量，并采取措施减少积压。因此，BAMF启动了一个全面的计划，并例如重新优化了IT系统。13他们将快速采取的措施取得成功的根本原因归功于政治领导层与行政管理之间的密切协作。    公共管理数字化进程缓慢：迫切需要一个“执行拐点”。上述七项措施有助于更好地规划和实施跨部门的IT和数字项目——从而确保没有任何一项计划需要长达一个选举周期才能开始产生实际效益。 Autor: innen und Ansprechpersonen 比约恩 · 明斯特曼高级合伙人Bjoern _ Muenstermann @ mckinsey. com Julia Klier高级合伙人 Julia _ Klier@ mckinsey. com Axel Domeyer合作伙伴Axel _ Domeyer @ mckinsey