员工体验趋势 ： 2024 年推动成功转型和变革的五大重点领域

目录 Introduction34授权经理拥有转型和变革缩小高管和员工期望之间的差距重建信任以提高参与度和忠诚度建立员工健康和幸福的基础使增长机会与组织变革保持一致结论：在2024年推动成功转型和变革Methodology6811131516 组织和他们的员工经历了一生似乎 在短短几年内发生了变化，并且开始付出了代价。员工支持因为组织变革已经从2016年的74%下降到2022年的43%，根据Gartner®最近的一项调查。 Workday Peakon Employee Voice的见解显示，员工得分转换和变化的平均值明显低于所有其他领域的员工体验。随着变化的步伐不太可能到2024年，组织将需要更好地了解组织变革影响员工体验。 我们对90, 000多名员工的转型和变革评分的分析在126个组织中，揭示了一些关于什么是有价值的见解工作，什么不是。 我们发现，经理们比他们的团队在挣扎涉及资源和支持，但似乎也存在脱节在高层领导和其他业务之间，突出了缺陷自上而下的变革方法。 转型和变革体验也对整个其他关键经验因素的数量，包括健康和福祉-员工韧性的重要指标，对驾驶至关重要2024年可持续的生产力水平。 授权经理拥有 转型与变革。 经理是成功转型的核心，变革，将高级领导战略转化为员工行动，减轻潜在风险，为正确的行为建模，和杂耍在时间出现的日常挑战的变化。 即使管理者站在转型变革的第一线,高级领导者通常是做出决策的人- 75%的组织采用自上而下的方法。 这给管理者带来了额外的压力，突出的事实是他们除转型的一个方面外，所有员工的得分都低于个人和变化。更重要的是，整体的转型和变化经验是经理们远远落后于员工。其他一些得分差异显著的区域包括： •••考虑风险-转型和变革的影响和风险已经得到了适当的考虑，特别是在规划阶段资源和支持-人们有资源和支持他们需要在转型和变革期间做好工作引领变革-人们有多少信任和信心在他们的领导人做出正确的决定 “改变不只是发生,它的创建-无论是通过有意识的行动或不采取行动。当领导者在所有级别都有洞察力他们的团队是如何受变化的影响，他们可以做出明智的选择关于如何最好地促进或创造改变”。 转型和变革中管理者得分较高的唯一方面而不是个人贡献者是个人输入，它衡量的是人们感到鼓舞和支持分享他们对计划和/或正在进行的转型活动。 经理可能有机会提供意见，但事实上，他们的得分明显较低除了一个变革和变化的驱动力凸显了缺乏向上的影响。 Elizabeth Pavese博士高级业务心理学家,工作日 建议的行动。 让经理参与转型计划。两者之间有很大的区别被交给一份行动计划，并被告知要做到这一点，而不是在将该计划放在一起时进行对话。在计划期间涉及经理阶段及以后-例如询问具体的例子和想法-可以积极地影响了许多转型和变革的驱动力。 遵循人民领导的反馈。经理们可能有提供反馈的机会，但我们的分析表明，在有效地动员变革。对于转型努力工作，管理者需要看到他们的行动中的反馈，它必须解决关键领域，包括风险、权衡和更清晰的变化的理由。 让经理能够访问团队级别的见解。转型和变更经常失败因为员工的抵制和管理者没有他们需要的有效Lead. Providing managers with access to insights and feedback from their teams allows他们实时识别和解决阻力领域，并庆祝进展。 缩小高管之间的差距以及员工的期望。 很明显，经理们有一个更消极的转型和变革的经验比较个人贡献者。但对所有人来说都是如此管理水平? 作为我们分析的一部分，我们将经理和员工细分为不同的根据团队中直接和间接报告的数量进行分组，导致四组： ••••个人贡献者：没有直接报告的员工前线经理:只有直接报告的经理中层管理人员:具有直接和间接报告的经理高级领导人：拥有最大员工群体的经理 这种分组表明，对转变和变化的看法得到了更多在组织中，某人越积极。一线经理有三个经理群体中最负面的经历-得分低于除了一个变革和变革的驱动力之外，其他所有的个人贡献者。 对于高级领导者和中层管理者来说，有三个方面转换和改变，他们的得分明显高于前线的人： •对角色的影响-人们认为他们拥有的信息量关于任何计划或正在进行的个人变化的影响或工作生活••沟通变化-人们的意识水平组织变革和变革活动的现状个人输入-人们是否感到受到鼓励和支持分享他们对计划和/或正在进行的转型和变更活动 高级领导人和高级领导人之间的得分差异那些在他们的报告线突出了自上而下的许多组织内部变化的性质。信息通常是一种方式，与经理和员工期望实施变革，而不是共同创造变革。 建议的行动。 与一线管理人员交谈。由于大多数组织的规模和复杂性，高级领导人经常被迫在真空中做出决定。他们的意见更多可能是由行业趋势和同行的意见形成的，而不是那些将会受到影响。抽出时间与一线经理交谈并收集员工反馈通过跳级对话和市政厅论坛。 创造集体所有的感觉。员工更有可能支持当他们明白为什么会发生时，他们会改变和改变。前线管理者需要更多的信息、支持和谈话要点，以帮助确保明确改变的理由得到了传达和加强。这反过来可以帮助员工将变革视为机遇，而不是威胁。 超越自上而下的沟通。公司全体员工会议或其他形式一对多的沟通可能是有效的，但他们不允许人们问问题并理解他们在转型和变革计划中的作用。设置一个整个组织中的人们都可以使用的变革倡导者网络，以及为整个组织提供定期的进度更新。 重建信任以改善 参与和忠诚。 从我们的分析中出现的一个反复出现的主题是信任领导做出正确决定的重要性。引领变革与敬业度，特别是员工的满意度，以及他们愿意留下来。 外部研究强调了这些发现，员工的报告很高领导层的信任和关怀水平超过2倍可能会同意，他们的公司已经成功地应对了外部压力，而且可能性降低了40%离开。 这加强了信任的重要性，特别是这些群体在变革时期的投入较少，而且必须依靠高级领导人的决策。 在变革时期参与的另一个重要方面是或者员工不觉得有价值。研究表明，高达55%的员工参与度是由非财务认可驱动的-这有助于员工感到有价值，有助于提高参与度，并且可以成为员工保留的决定因素。 最有可能影响是否 有人觉得有价值是个人的投入--这在各个层面都是正确的组织。 结合员工反馈有许多好处 into transformation and change initiatives. Not only does it result in employees感觉更有价值-这意味着更高的参与度和生产率-它还提供了进步的定量度量，并且可以将转型成功率提高70%。 建议的行动。 研究表明，信任有两种类型：基于任务的信任和基于关系的信任。一种是基于 关于某人理解和完成任务的能力，另一个关于漏洞和创建一个 心理安全感。虽然在时间上做事情似乎更重要 在变革中，基于关系的信任使经理和员工能够接受更高水平的 愿意承认错误。预计领导人会得到所有答案，但承认 当出现问题时，或者在变化表明了脆弱性，这反过来又培养了更高的信任水平。 认识其他人。转型和变革是一项团队运动，这就是为什么重要的是要认识到整个组织中推动它的人和支持它-特别是当涉及到前线的经理和员工时。 庆祝小胜利。我们经常错过沿途取得的进展，尤其是在大规模变革倡议中。突出小胜利增加了人们对改变并帮助他们为自己的贡献感到重视。 建立员工基础 健康和福祉。 以同样的方式，这是不可能实现无尽的在有限的资源下增长，组织将需要更好地了解员工的健康和2024年的福祉，如果他们想确保未来的转型和变革举措。 整体健康和福祉评分在2022年第二季度和第二季度之间下降了0.452023年第二季度，这进一步加剧了职业倦怠水平的上升风险2022年在大多数行业中经验丰富的员工全球大流行。 在转型和变革的背景下，最好的指标之一健康和福祉是与角色相关的压力，自那以来也下降了0.172022年。也许不足为奇的是，与角色相关的压力分数更有可能是当经理和员工拥有正确的资源和支持时，这是积极的在变化的时候。 减少角色相关压力的另一个重要方面是透明度经理和员工对以下因素的潜在影响改变。对于管理者来说，这意味着对潜在风险的正确理解，而员工更关心转型的影响变化可能会影响他们的角色。 为经理和员工提供权利 透明度的数量不仅有可能减少与角色相关的压力，改善整体认知的转变和变化，它也可以创造新的增长和发展的机会。 建议的行动。 把变化放到上下文中。员工可以精疲力尽地试图理解自己改变。与人们谈论变化如何影响他们的角色-什么是和没有改变-有助于最大限度地减少不确定性，可以增加员工的信心，并邀请有关员工如何成为转变的一部分的公开对话。 切合实际，并优先考虑工作负载。转型计划不太可能成功如果过度的工作量导致员工倦怠、缺勤或离职。如果额外招聘不是一种选择，确保目标、期望和时间表反映了可持续的转型和变革水平。不要害怕调整计划。 培养一种归属感。工作中的支持关系与较低的 心理困扰的水平。将转型视为机会而不是机会 威胁可以帮助促进跨职能协作和知识共享，同时 也使经理和员工更容易寻求帮助。 调整增长机会 随着组织变革。 基于最新Workday招聘趋势的见解报告中，组织正在招聘更少的角色，再加上随着申请的增加和自愿申请的减少与去年同期相比，营业额达到20%。因此，组织将需要招募合适的人们担任有限数量的角色，并专注于带来在他们现有的天赋中脱颖而出。 而不是专注于特定的角色和职责，这可以在变革时期快速发展，组织更有可能找到使用基于技能的方法取得成功-这需要更多的迭代员工成长和发展的方法。 转型和变革期间增长分数的一个关键因素是个人投入，衡量人们是否感到被鼓励和支持分享他们的反馈。 给员工提供反馈的机会让经理更好地了解他们团队面临的挑战，克服它们所需的技能，以及这些技能如何导致组织内的其他机会。 员工和前线增长得分的另一个因素管理者与员工对影响的了解程度有关转变和改变他们的角色。透明地了解某人的角色可能会改变，不仅有助于减轻一些心理带来不确定性的压力，它也为员工提供了有机会在上下文中反思他们目前的技能和抱负转型举措。 利用机器学习和人工智能的工具，例如工作日技能云，可以帮助表面个性化推荐例如连接，导师和演出。这使得经理更容易，在我们的Manager Insights Hub的帮助下，主动确定最佳基于技能兴趣为员工提供机会，帮助提高人才流动和员工敬业度。 建议的行动。 确定组织内的技能差距.在开始新的转型之前 和改变主动性，重要的是要知道组织内的技能组合是否可以支持它。如果没有，第一步可能涉及额外的招聘和技能提升。 在内部创造增长机会。招聘并不总是一个选项，在改变，但大多数组织都有大量未开发的人才。有意对齐有机会提高技能或转移到另一个团队的人可以帮助提高参与度并为未来的角色提供一系列内部人才。 优先考虑与员工的持续对话。转型与变革本质上是混乱的，这就是为什么一对一和团队会议经常会脱落日历。为一对一会议和团队对话腾出时间保持增长和发展之巅-为提高技能释放更多机会。 推动成功转型 和2024年的变化。 为了扭转持续的压力效应员工敬业度的转变和变化福祉，并确保未来举措的成功，组织将需要从一种思维方式转变为体现了“在变化中生存”到“塑造变化”。 这意味着采用一种更具协作性的方法，其中包括来自整个企业的员工反馈，以定义一个共同的愿景transformation and change. Employee feedback can also provide a useful衡量转型成功，特别是在现有的背景下改变框架，如ADKAR： • Awarness：什么是变化，为什么需要变化 ••期望:愿意参与和支持变革知识:知道如何进行更改以及预期的内容在未来的状态•能力:拥有所需的技能和行为来做出改变钢筋:监控并提供反馈以维持变更• ADKAR框架认识到变更管理是要解决员工的内心和思想，正如麦肯锡公