贝恩公司和消费品论坛（CGF）携手举办进博会上海会议活动

本次报告的研究基础包含次级市场研究、针对贝恩获取的财务信息的分析研究和一系列行业参与者访谈。贝恩公司没有对所获取的财务信息进行独立验证，因此无法以明示或暗示的方式保证此类信息的准确性或完整性。本次报告所含的市场和财务信息预测、分析和结论均建立在上述数据的基础上，所以在贝恩公司看来，它们不应当被视为未来表现或结果的明确预测或保证。本次报告所包含的信息和分析不包含任何类型的建议，不能用于判断、组建投资意图。无论贝恩公司及其分公司、还是它们各自的主管、理事、股东、员工和代理机构都不必为任何因为使用或信任本文件中所含的信息和分析所造成的后果承担任何责任。本次报告的版权由贝恩公司所有。任何个人或组织不得在没有贝恩公司明确书面授权的情况下发表、传播、散布、复制或重印整篇报告或其任一部分。本报告中，为表述方便，使用第三方商标或其商业标识代指第三方，并不表明本公司与该第三方存在授权或投资或其他关联关系。 2024年全球可持续发展CEO指南 目录 1.远大承诺，落地有方：面向前瞻性CEO的点津四问. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22.可持续发展谜团：探秘消费者真需求. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93.驾驭B2B可持续业务的销售艺术. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174. CEO指南：如何带领企业突围减碳困局. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235.以小步快跑的策略，稳步致胜能源转型. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 远大承诺，落地有方：面向前瞻性CEO的点津四问 尽管新的焦点不断涌现，CEO和消费者依然高度重视可持续发展。与其踌躇不前，不如果敢行动。行动得当的企业不仅赢在当下，也将胜于未来 内容提要 贝恩研究表明，尽管通货通胀、人工智能和地缘政治成为企业最新的关注焦点，CEO们和消费者对可持续议题的重视依然不减。新技术的涌现，消费者行为的变化以及有利政策的出台，可能加速机遇的到来，变革的速度往往超出预期。回答并解决四个关键问题，可以帮助CEO设定正确的目标，并找到务实有效的前进路径。 如果说2021年和2022年可持续发展的关键词是无限激情，大胆承诺和广泛动员，那么过去12个月则让人们回归严峻现实，越来越多全局性、系统性的挑战令CEO们应接不暇。全球调研显示，CEO们对可持续发展的重视程度明显降低。相比之下，颠覆性技术、增长问题、通货膨胀和地缘政治成为CEO们更关注的战略重点（见图1）。 2024年全球可持续发展CEO指南 CEO崖ᾬ╡㑳偟╃⷇䟶挿嫳㆙Ѭ⁗2018⿦ᾬ⥬⌸㑹㛢⒈ 贝恩研究显示，尽管其他问题吸引焦点，但CEO们和消费者仍对可持续发展十分重视。在受访的近19000名消费者中，约有60%的消费者表示，由于亲身经历了极端天气的影响，他们过去两年对气候变化的关注度有所提高。在企业买家中，36%的受访企业表示会淘汰不满足可持续发展要求的供应商。 他们的顾虑不无道理。气温升高2摄氏度不仅会对人类、自然和生物多样性造成灾难性后果，还将对经济造成严重打击。国际货币基金组织估计，温升2摄氏度情景下，资金成本预计将上升1%以上。仅此一项就会使标准普尔500指数的市值减少6万亿美元。 可持续发展的重要性不言而喻，但不少企业很难如期履行现有的可持续发展承诺。在通过CDP披露减排进展的企业中，约30%的企业远远落后于其承诺的范围1和范围2减碳目标，近50%在范围3减碳目标上进展滞后。不少企业正在重新审视、调整、甚至撤回气候承诺，有的企业未能达成减碳目标。2024年3月，在提出遵循1.5摄氏度温升情景的科学碳目标（SBTi）的企业中，有29%因未符合SBTi规则而被除名。 这一事件也反映出监管要求不断提高的整体趋势，政策制定者对上市公司重大减碳活动和可持续发展目标的披露要求日益严格。 如未满足合规要求，不但企业本身将遭受处罚，名誉受损，还将殃及领导个人。因此，企业高管不得不全力以赴，抑或干脆知难而退。 2024年全球可持续发展CEO指南 转型的必经之路 可持续发展的转型历程也开始遵循一条似曾相识的发展曲线（见图2）。转型周期往往始于一个引爆点，比如技术突破、突发的社会变革或政策红利。 在萌芽期之后 ，转型进入“膨胀阶段”，这一阶段充斥着高歌猛进的期许和亢奋狂热的活动，政策红利会加速相关行为的推进。然而，一旦过高的期望未能迅速兑现，或者政府过早撤回扶持措施，人们的情绪就会陷入“泡沫破裂的低谷”，意识到转型不会一帆风顺、一蹴而就。在此阶段，利益相关方通常会对转型方法进行反思。 目前，许多可持续发展举措都身陷低谷期。 曲线的形态和推进速度基于三大因素：技术、消费者/客户行为以及政策，在2023年全球可持续发展CEO指南中有详细论述。 随着技术进步，企业效率提升，成本下降。低成本推动企业客户和消费者应用普及，增长进入快车道，发展来到拐点。在达到拐点之前，政府补贴和监管政策可以为企业积累知识和沉淀经验提供有力支撑，帮助他们顺利完成过渡。 德国和挪威的电动汽车发展史完美诠释了政策对发展曲线的影响。过去六年来，电动汽车制造商沿着技术发展曲线不断向前，已将电池成本减少三分之一，预计到2030年将再降25%。 挪威通过一揽子政策持续支持电动汽车行业的发展和消费者的购买使用，销售额实现稳步增长。相比之下，德国在2023年初大幅削减电动汽车购买补贴，并在当年年底彻底终止，导致电动汽车销售一落千丈，维持在2023年的水平。德国政府的退坡时点过早，技术成本尚未达到自给自足的临界点。 政策影响需假以时日才能充分显现。因而，CEO应立足长远，而不必对短期趋势过度反应。太阳能等较早兴起的可持续发展技术的发展历程可以为我们提供有益借鉴（见图3）。 在技术突破和政府补贴的双重推动下，欧洲太阳能产业在2000年到2011年间实现了大幅增长。然而，随后由于政府补贴退坡速度超过了技术突破的降本速度，市场经历显著降温。到2017年，太阳能迎来拐点。此时，太阳能面板生产商已经积累了足够经验，而且成本也已降到主流消费者和能源公司的接受范围之内。 那些坚持到底的公司和CEO们得以占据竞争高地，尽享太阳能成熟赛道的发展红利。如今，欧洲和世界大部分地区都迎来了太阳能面板安装的热潮。 随着成本和渗透率的此消彼长，许多可持续技术有望比预期更早到达拐点。例如，太阳能和风能装机容量的预测增速长期低于市场实际增长。2023年太阳能实际装机容量是2015年预测值的三倍（见图4）。如果低估趋势延续，未来部署速度可能会进一步超越当前预期。 企业领导者在应对这些挑战时，更需要具备远见卓识与脚踏实地的务实态度。基于与数百家公司及其高管的对话和合作，我们总结了四个关键问题，旨在帮助各行各业、不同地区的企业领导者设定可持续发展的总体目标，并规划未来的前进道路。 2024年全球可持续发展CEO指南 问题一：在可持续转型重塑全球商业格局的背景下，如何确保企业战略既 能赢在当下又能胜于未来？ 能源供给、全球粮食体系、可持续发展融资以及原材料的供需正经历巨变。这些变化中的风险和机遇将充分显现，但所需时间将远超于企业常见的2–3年规划周期。新利润池将不断涌现，供应链也将频繁面临冲击，供应短缺时有发生。政治和技术发展——例如人工智能对能源的巨大需求——将会带来颠覆性影响。 在此背景下，公司需积极展望未来，以终为始，进行情景推演和预案，以确保做出正确选择。这可能意味着要迅速保障新型原材料的可靠供给，做好可持续发展的基础投资，评估固定资产的潜在风险（如面临气候风险的脆弱性）。 以钢铁行业为例。随着政府日益收紧对高碳排钢铁生产的监管和减碳目标，钢铁企业正在分阶段建立绿色钢铁生产能力。他们逐步用氢基直接还原和绿电驱动电弧炉取代现有的高炉，发展技术能力和可持续产品销售能力，同时紧跟监管步调，确保企业长期获得运营许可。 问题二：在目标宏大且议题纷杂的情况下，如何确保行动聚焦、节奏清晰且速度适当？ 将远大目标转化成实际行动绝非易事。抓大放小、有的放矢，聚焦对业务至关重要且能推动实际变化的领域乃重中之重。一些公司正在重新审视并调整可持续发展目标，但更多公司面对的棘手问题是如何确保可持续工作能够聚焦，并在情景变化时灵活应对，及时调整策略，以形成竞争优势。 将远大目标转化成实际行动绝非易事。抓大放小、有的放矢，聚焦对业务至关重要且能推动实际变化的领域乃重中之重。 以一家工程机械企业为例。作为首批设定环境、社会和治理（ESG）目标的先行者，该企业意识到自己的目标过于分散，部分承诺并未与竞争优势或商业价值直接管理，有些承诺的影响也甚微。于是企业重新聚焦于少数几个有意义的变革举措，设定了雄心勃勃的范围1、范围2以及上游企业范围3的减碳目标。同时，它还关注另一个对自身和客户都举足轻重的领域：循环经济。 2024年全球可持续发展CEO指南 问题三：面对复杂不确定性的环境，如何构建坚实的商业论证，让转型计划商业可持续？ 高成本和投资回报不确定性常被高管提及为阻碍可持续发展项目的两大障碍。在构建可持续发展的商业论证时，需要采取多管齐下的策略：一方面降本增效，提高原材料和能源使用效率；另一方面拓展新市场，开发新客户，实现价格溢价并避免下行风险。从投资收益正向的变革计划切入，建立正向循环，为后续复杂变革提供所需动力。 以化工行业为例，化工企业为实现脱碳往往需要进行大量的资本投资。为了抵消相关成本，一家公司正在探索可持续塑料的创收机会，例如低碳聚乙烯。该企业已确定了多个合适的应用领域和终端市场，旨在提升市场份额，并为投资建立清晰的商业论证。 问题四：独行虽快，众行更远，如何利用外部生态圈的力量，共同突破可持续发展难题？ 可持续发展问题具有复杂性和系统性，牵一发而动全身，单打独斗难以奏效。企业应在供应链上下游加强协同合作，共同开发端到端的解决方案。行业联盟可以让各方团结在共同的目标之下，促进竞争对手在可持续等非竞争议题上的共赢合作。高管们必须主动出击，塑造有利的政策环境，与公共和非营利部门建立合作关系。 以一家纺织企业为例。该企业因缺乏高效统一的收集方式，并面临其他行业对原材料的争夺，该企业遭遇了再生聚酯塑料（rPET）等再生原材料的短缺。为解决这一问题，企业希望与纤维和PET回收企业建立全价值链的合作伙伴关系，同时与其他纺织企业以及面临类似短缺问题的消费品企业合作。如此广泛的行业联盟甚至可以影响国家层面的回收政策和法规，并有效刺激供给。 在今年的CEO指南中，我们旨在帮助CEO回答这四大关键问题。通过对企业客户和个人消费者开展全新研究，我们了解了他们的真实需求、为可持续产品和服务买单的意愿、以及这些因素如何影响他们的行为变化。我们深入探讨了具有挑战性的转型领域，包括能源、人工智能和农食系统。此外，我们还与一位CFO进行了专访，深入介绍了他开创的可持续发展新财务模型。希望本期内容能为您提供启发，帮助您找到有用的解题思路，与团队和组织共享。 可持续发展谜团：探秘消费者真需求 企业如何才能帮助消费者实现可持续生活方式？ 内容提要 在我们全球调研中，大约60%的消费者表示过去两年自己对气候变化的担忧程度加深。购买更多的可持续产品只是开始，最优秀的企业通过开发解决方案，帮助消费者提高生活方式的可持续性。企业不能将“可持续发展”作为一个单一的概念来营销，也不能以“一刀切”的方式来对待所有消费者，必须通过针对特定人群提出品类相关主张，以此