打破运营障碍，实现最高生产力

运营实践打破运营壁垒，实现峰 值生产力。 我们的最新研究探讨了如何通过新的操作卓越理念来重燃生产力，并揭示了五个在启动业绩方面至关重要的实践。 由Erik Schaefer、Joris Wijpkema和Richard Sellschop编撰 世界需要更多的生产力增长。作为一个最近麦肯锡全球研究院的报告认为，这是对抗财富不平等、通货膨胀和债务激增的最佳可能解药，并为实现净零转型和改善生活水平提供关键资金。 更多增量。其次，重组和外包的投资也达到了回报递减的点。 我们的最新研究（参见侧边栏“我们的方法”）表明，生产力增长下降也存在微观原因，这些原因在观察者达到工厂或呼叫中心的运营水平之前难以察觉。过去五年中反复冲击导致的运营纪律丧失，导致了高离职率和职业更替。那些经过精心磨练、编纂并从一代工人传给下一代的实践——通常是数十年的时间——在最初的COVID-19紧急情况下被搁置。随后的关键人才流失（展示2）意味着知识链保持断裂。 这也是每个公司所需要的。然而，自2007-2009年全球金融危机以来，生产力增长在很大程度上已经下降，尤其是在最发达的经济体中（展览1）。 宏观生产力增长的下降原因在日常生活中可见。首先，科技进步带来的巨大利益——例如摩尔定律，芯片上晶体管数量每两年翻一番——已经减弱，其改进变得 网页 <2024> 展示 1《操作障碍》展览 第1/7 展示 生产力增长几乎在所有经济体系中都放缓了，自全球金融危机。 麦肯锡公司 我们的方法 受访者从事制造业工作，其余人士在服务业工作，包括政府和社会部门。在个人层面，29%的受访者表示他们的角色在制造业，而71%的人在服务业，如采购或人力资源工作人员，为制造商工作。从地理上看，35%的受访者位于北美，30%位于欧洲，20%位于亚太地区，15%位于拉丁美洲。 略多的受访者数量，共1,225人，来自仅15个组织——其中12个在北美，3个在拉丁美洲。大约21%的受访者是高级领导人，而79%是前线工作者或中层管理人员。 本文总结了2023年两项调查的结果，这两项调查探讨了组织在多大程度上遵守有助于运营卓越的做法。 第一次调查是下一代运营卓越调查（NGOES），由表示数百个组织的1000名员工组成。受访者中有一半是高级领导人，定义为C级高管及其直接下属，另一半不是一线员工就是中层管理人员。略超过一半（52%）的受访者是... NGOES研究允许对许多组织当前的运营卓越状态有广泛的了解，而OES研究——尽管仍在进行中——则允许有更详细的视角，反映出一个组织内多个响应。 网页 <2024>展品 2操作障碍 展示 2 / 7 在先进经济体中，所有行业目前的职位空缺率都比2010年高。 麦肯锡公司 这些挑战同时出现在新技术出现的时期——无论是第四次工业革命（4IR）下自动化和数据分析的进步，还是最近，生成式人工智能（人工智能）—作为提高生产力的手段，展现出巨大的潜力。 什么是运营卓越？ 超过二十年的麦肯锡研究显示，表现优异的组织在以下方面执行良好：五个要素共同定义运营卓越。: 当然，风险在于，这类技术的高初始影响在没有更广泛的运营卓越承诺的情况下难以持续。大多数领导者都知道所需的运营卓越是什么样子：五个要素共同使组织能够达到最高水平（见边栏“什么是运营卓越？”）。然而，实现它从未容易过：新研究指出了实施五个要素中每一个的具体挑战。 — 构建一个目的和策略这一点对整个组织来说都很清楚。 — 明确一套行为与原则将战略和目的付诸实施 — 建设一个管理体系强化行为和原则通过一系列全面的过程 — 精炼过程技术系统与提供价值以消除浪费相关 更好的消息是，数据还表明公司可以采取的实际行动不仅可以帮助他们回到正轨，还可以帮助他们充分利用数字世界。达到这一绩效标准的企业不仅能够在短期内实现变革性成果——提高客户满意度十个百分点，降低CO2排放量降低20%，提高员工留存率25%——同时还要年年持续改进。这就是持久的生产率提升的来源。 — 应用技术为了增强人类能力，而不是简单地用机器取代人类。 — 2023年，麦肯锡数字研究院的研究估计，人工智能（gen AI）可能为全球经济增加2.6万亿美元至4.4万亿美元。但是到了2024年，仅有大约5%的组织表示，它们可以将至少5%的EBIT归因于通用人工智能。. 对任何愿意深入审视自身当前实践、理解需要改善之处并承诺付诸变化 的机构均是可得适用的（） 什么因素阻碍了运营卓越 ——核心运营卓越实践在从成本降低到员工保留等各个方面都取得了显著的改进，其效果随着时间的推移而增强。但《运营卓越调查》（OES）的数据表明，很少有组织在所有五个要素上表现良好（见图表3）。那些表现良好的组织更有可能从第四次工业革命和通用人工智能中持续获得影响：运营卓越提升技术所能创造的价值. 在过去几年中，三个主要的运营改进向量有望提高生产力，但公司往往难以充分发挥其潜力： —统称为4IR（或工业4.0）的技术可以提高整个价值链的绩效。但麦肯锡的研究表明：仅有30%的组织能够成功实现并维持数字改进。. 网页 <2024> 展示3操作壁垒 展览 3/7 很少有组织在所有运营卓越要素上都能表现出色。 麦肯锡公司 OES研究以及下一代运营卓越调查（NGOES）的结果显示，对于每个要素，关键障碍正在阻碍公司实现并维持运营卓越。研究还揭示了各地区之间，尤其是亚洲和拉丁美洲的差异，这些差异可能值得在那些地区运营的公司给予额外关注（见侧边栏“区域差异”）。 由哥伦比亚大学、哈佛大学和沃顿商学院的学者发现，明确的目标使公司的资产回报率提高了3.8%。1 我们的关于企业目的的研究至少在一定程度上是令人鼓舞的：在两次调查中，受访者表示，目的和战略是他们组织中五个运营卓越要素中最强的。但只有一半的OES参与者表示他们组织的目的是相对明确并与他们自己的日常工作相一致——这一比例对于NGOES受访者降至40%。此外，根据我们的调查分析，只有7%的组织在运营卓越的所有要素上表现出色，这表明即使是被充分理解的目的和战略，其影响也有限。 明确的目标和战略还不够 麦肯锡2021年关于离职和招聘趋势的研究发现，在整个组织中，目的对于员工来说至关重要，其中 70%的调查员工表示，他们的个人目标是通过工作来定义的。. 它也与表现相关：2019年的一项研究 区域差异 新一代运营卓越调查的广泛样本揭示了亚洲-太平洋和拉丁美洲在回答中的地区特定差异（图表）。在亚洲-太平洋，所有任期水平的受访者报告了对以下内容的较低采用水平： 对于运营卓越的乐观——特别是在一线工人和中层管理人员中。最近，拉丁美洲公司在运营卓越方面获得了认可，例如通过获得神户奖。. 运营卓越实践，平均而言。这一发现可能使得在该地区运营的公司更有理由评估其运营实践，以衡量改进的潜力。 与此相反，来自拉丁美洲的回应反映了异常高的 网页 <2024>展示 <操作障碍> 展示 <侧边栏> 第 <7> 页 调查回复显示各地区在遵守运营规范方面存在差异。卓越实践。 组织在各地区的实践遵循度，¹ 与平均值的偏差百分比 文化的基本要素：确保优秀的工作得到认可，并且所有工作都得到反馈。 行为挑战：提供认可和反馈 下一代运营卓越的第二个要素，即原则和行为，将目标和战略转化为日常规范，从而定义文化。在这里，从两次调查中得出的最引人注目的发现之一是，在以下方面存在差距： 定期、以发展为导向的反馈提升员工参与度；最近的一项研究发现，在上周收到有意义反馈的员工中有80％。 参与其中。2这是全球员工敬业度23%的三倍以上。3然而，在我们两项调查中，不到四分之一的受访者表示，他们的组织期望领导层提供以发展为导向的反馈——大约只有11%至13%的人表示，他们的领导实际上给出了有助于员工成长的持续反馈。 通过创新，提高生产率25%以上。 两项运营调查发现，在员工能够持续改进公司运营的实践中存在差距。很少有组织持续遵循基线实践，例如，定期与员工进行交流以了解工作进展——这既是一个早期预警系统，也是探索新方法的机会。只有21%的组织至少每周进行一次交流。 同样，只有五分之一的受访者表示，他们的组织系统性地认可了员工的成就，无论是个人还是团队。 当那些检查发生时，它们往往只是表面性的。几乎一半的检查只覆盖一到两个绩效维度，如产出、整体设备有效性和准时百分比——这降低了在问题扩大之前发现和解决问题的几率（展示4）。 一个停滞的创新引擎 管理系统，第三要素，指的是通过强化行为、培养领导力以及随着时间的推移增强能力而构建的结构和流程。持续的改进循环. 采取快速实验和持续改进最佳实践的机构可以 网页 <2024> 员工们报告称，他们缺乏持续改进所需的必要基础。 麦肯锡公司 技术最多只扮演次要角色；更重要的是，人们是否有意愿将绩效讨论视为学习的机会，而不是需要避免的危险。 根据受访者，不到一半的组织在制定运营改进时积极涉及员工。 忽视视觉工具的基本原理 技术系统构成了企业运营中的核心价值创造基础设施。一些技术系统，如制造业中的装配线，具有高度技术密集性。但另一些则不然：客户服务中的问题解决流程可能主要依赖于人与人之间的互动。然而，无论环境如何，目标都是最大限度地提高价值创造同时最小化浪费。 在最重要的方面投入更多 尽管这两项调查在方法上存在差异，但它们的一些最强烈的发现惊人地相似，对公司如何实现并维持运营卓越具有实际意义。最重要的是，这项研究发现，公司在一些对绩效改进至关重要的实践上的投资不足（见图表6）： 使用视觉工具进行有效的资源规划可以提高资源分配和执行效率。然而，在有效管理的基本支持要素中——使用确保绩效透明度的视觉工具，例如用于跟踪核心绩效指标的数字白板——令人惊讶的是，调查受访者中的依从性非常低。在最理想的情况下，只有大约四分之一的受访者使用了视觉工具来支持诸如工作负载平衡和资源优先级排序等基本任务，几乎没有受访者表示他们的组织能够很好地使用这些工具。 —认可成就。它很容易设立一个“员工之星”项目或在重要周年纪念日赠送雕刻纪念品。一家北美医疗技术公司做了更多，它设计的认可项目旨在加强广泛的操作卓越实践和成果。一些奖项侧重于个人在质量或合规性等领域的成就；其他奖项则认可在提高运营策略或客户服务方面的重大团队努力。该计划定期更新以反映当前重点，并且与公司的绩效管理和能力建设计划相结合，以确保认可转化为晋升机会和新的职业道路。 技术：数字需求模拟投资 最终要素，支撑着其他所有要素的，是技术。大多数受访者对他们的组织技术能力表示不满，其中93%的人对当前技术如何转化为业绩表示担忧，大约四分之三的人表示，他们的组织缺乏为新的数字工具构建商业案例的明确流程。 在医疗技术公司，一项自律的内部沟通计划持续强化了员工工作与公司目标之间的联系：改善人类健康。公司引领患者到生产现场，以便员工能够听到他们制造的产品以及他们支持的服务如何改变人们的生活。对于一家化学制造商，这种联系是农业：员工了解他们的产品如何改善食品生产，缓解价格压力，并减少水资源消耗。 同时，受访者还建议，除了技术以外的其他优先事项将对未来的表现产生更大的影响（见图5）。 受访者将发展导向的反馈频率和绩效管理的透明度确定为两大绩效提升因素。在这两方面， 网页 <2024>展示 5 《运营障碍》 展示第<5> / <7> 页 管理层认为对运营绩效最重要的管理实践更依赖于人力而非技术。 受访者被要求在调查中排名，¹ %将实践评为最重要的 麦肯锡公司 研究发现，公司在……方面投资不足最重要的实践方法性能改进。 网页 <2024>展示 6 引用为最关键性能实践的方法显示出低采用水平。 麦肯锡公司 —了解客户需求。在许多公司，那些不直接面对客户的员工可能对客户需求的理解仅限于有限。这家化工公司反而投入了大量资金，派遣生产主管前往海外拜访农业客户。这次经历令人大开眼界。客户展示了产品中的杂质