打破最高生产力的运营障碍

操作实践打破最高生产力的运营 障碍 我们的最新研究探讨了如何以新的方式追求运营卓越以重燃生产效率，并揭示了五种在提升绩效方面至关重要的实践方法。 作者 ： Erik Schaefer 、 Joris Wijpkema 和 Richard Sellschop 第二 ， 重组和离岸外包投资也达到了回报下降的地步。 世界需要更多的生产力增长。作为麦肯锡全球研究所最近的报告它argues，是缓解财富不平等、通货膨胀以及不断膨胀的债务的最佳良药，并且能够为净零转型和提高生活水平提供关键的资金支持。 我们的最新研究（参见附录“我们的方法论”）表明，生产率增长下降还存在一些微观原因，这些原因在观察者未深入到工厂或呼叫中心的操作层面时不易察觉。过去五年反复受到冲击导致运营纪律松弛，从而引发了高水平的人力流失和岗位变动。长期以来通过精心提炼、编码并代代相传的工作实践，在最初新冠疫情紧急时期被搁置一旁。随后的关键人才流失（ 图表 2) 意味着知识的链条保持断裂。 这也是每家公司所需的内容。然而，自2007-09年的全球金融危机以来，生产率增长已显著放缓，尤其是在最先进经济体中（如图1所示）。 宏观经济层面导致生产力增长放缓的原因在日常生活中已经显现出来。首先，技术变革带来的显著好处——例如摩尔定律，即每两年晶体管数量翻一番——已经减弱，改进的速度有所放缓， Web <2024> 麦肯锡公司 我们的方法论 受访者来自制造业部门，其余则来自服务行业，包括政府和社会服务部门。在个体层面，29%的受访者表示其职责在于制造业，而71%的受访者则从事服务业工作，如采购或人力资源工作人员，为制造商服务。从地理分布来看，35%的受访者位于北美洲，30%位于欧洲，20%位于亚太地区，15%位于拉丁美洲。 这篇文章综合了两项于2023年启动的调查的研究发现，这些调查探讨了组织在多大程度上遵循有助于运营卓越的实践。 样本数量略大，共有1,225位受访者，仅来自15个组织——其中12个位于北美洲，3个位于拉丁美洲。受访者的约21%为高级管理人员，而约79%为一线员工或中层管理者。 The first survey, the Next-GenerationOperational Excellence Survey (NGOES), 包含了1,000名代表数百个组织的员工。受访者中有一半是高级领导，定义为C级高管及其直接下属，另一半则是前线工人或中层管理者。略多于一半（52%）的受访者 NGOES研究提供了对众多组织当前运营卓越状况的广泛视角，而仍在进行中的OES研究则提供了更为详细的视角，反映了单个组织内的多种响应。 麦肯锡公司 这些挑战出现在第四次工业革命（4IR）中自动化和分析技术的进步的同时，也包括最近出现的最新技术。创成式 AI(gen AI) - 显示出巨大的希望 ， 作为提高生产力的手段。 什么是卓越运营 ？ 麦肯锡二十多年的研究发现 ， 高绩效的组织在共同定义卓越运营的五个要素: 当然，高初始影响的技术风险在于，在缺乏更广泛的致力于运营卓越的承诺的情况下，这种高影响难以长期维持。大多数领导者都知道所需的运营卓越是什么样的：五个要素共同使组织能够达到最高水平的运作（参见侧栏“什么是运营卓越？”）。然而，实现这一点从来都不是一件容易的事情：最新的研究指出了实施这五个要素中每个要素所面临的具体挑战。 - 制作一个目的与战略这对整个组织来说是很清楚的 - 阐明了一套行为和原则使战略和目标生效 - 建立一个管理系统通过一套整体的过程来加强行为和原则 - 精炼技术系统与价值交付相关 ， 以消除浪费 - 应用技术增强人类的能力 ， 而不是简单地用机器代替人类 更好的消息是，这些数据还指出了公司可以采取的实际行动，不仅能够帮助它们重回正轨，还能助力它们充分利用数字化世界。达到这一绩效标准的公司不仅在短期内取得了变革性的成果，例如将客户满意度提高十个百分点，降低CO2减少排放量20%，提高员工留存率25%——但也要逐年持续改进。这才是持久的生产率提升来源。 - 在 2023 年 ， 麦肯锡数字公司的研究估计Gen AI 可能为全球经济增加 2.6 万亿美元至 4.4万亿美元但是到 2024 年,只有约 5 ％ 的组织表示 ， 他们可以将其 EBIT的至少 5 ％ 归因于 Gen AI. 它们适用于任何愿意深入审视当前实践、理解需要改进的地方，并承诺进行变革的组织。 是什么阻碍了卓越的运营 — 核心卓越运营实践在从成本削减到员工留存等多个变量方面都已证明能够带来显著改进，并且效果会随着时间的推移而增强。然而，《卓越运营调查》（OES）的数据表明，很少有组织在所有五个要素上表现良好（如图3所示）。那些能做到这一点的组织更有可能持续受到第四次工业革命和通用人工智能的影响：卓越的运营增加了技术可以产生的价值. 在过去几年中，三个主要的操作改进向量曾承诺提高生产力，但公司往往难以充分利用其潜力： — The技术统称为 4IR(或工业 4.0)可以提高整个价值链的绩效。但麦肯锡的研究表明只有 30 ％ 的组织成功扩展并维持数字改进. Web <2024> 附件 3< 操作障碍 > < 7 >附件 < 3 > 很少有组织擅长卓越运营的所有要素。 与操作要素一致的做法 ，1% 麦肯锡公司 The OES研究和下一代运营卓越调查（Next-Generation Operational Excellence Survey, NGOES）的结果显示，对于每一个元素而言，关键障碍正在阻碍公司实现并维持运营卓越。研究还揭示了地区之间的差异，特别是在亚洲和拉丁美洲，这些差异可能需要在这些地区的运营公司给予额外关注（详见“区域差异”侧栏）。 由哥伦比亚大学、哈佛大学和沃顿商学院的学者研究发现，明确的目标可以使公司的资产回报率提高3.8个百分点。1 我们的研究结果在一定程度上令人鼓舞：在两次调查中，受访者表示，在组织的五个运营卓越要素中，目的和战略是最强的。然而，只有半数的OES参与者认为其组织的目的和战略相对清晰，并且与他们日常工作紧密契合——这一比例在NGOES受访者中降至40%。此外，根据我们的调查分析，仅有7%的组织在所有运营卓越要素方面表现出色，这表明即使是最为理解的目的和战略也存在实际的局限性。 一个明确的目标和策略是不够的 麦肯锡2021年的研究发现，在员工流失和吸引人才的趋势方面，目的对于组织内的所有员工都是至关重要的。 70% 的受访员工表示 ， 他们的个人目标是由他们的工作决定的。。它也与绩效相关： 2019 年的一项研究 区域差异 下一代运营卓越调查广泛的样本揭示了亚太地区与拉丁美洲在响应上的区域差异（如图所示）。在亚太地区，所有任期级别的受访者报告的各类采用水平较低。 对卓越运营的乐观态度 - 特别是在一线工人和中层管理人员中。最近 ，拉丁美洲公司已经获得了卓越运营的认可， 例如通过 Shingo Prize. 卓越运营实践，平均而言。这一发现可能使该地区的企业有更多的理由评估其运营实践，以衡量改进的潜在空间。 相比之下 ， 拉丁美洲的反应异常高 调查答复显示 ， 各地区在坚持卓越运营实践方面存在分歧。 按地区划分的组织对实践的遵守程度 ， 与平均值的偏差百分比 行为挑战 ： 提供 文化的基本要素 ： 确保良好的工作得到认可 ，并确保所有工作都得到反馈。 识别和反馈 下一代运营卓越的第二个要素是原则和行为，将目的和战略转化为日常规范，这些规范定义了企业文化。在这里，来自两份调查中最引人注目的发现与其中一个方面的差距有关。 定期、以发展为导向的反馈能够提升员工参与度；一项近期的研究发现，80%在过去一周收到有意义反馈的员工表示参与度得到了提升。 已订婚。2这是全球 23% 员工敬业度的三倍多。3然而，只有不到四分之一的受访者表示他们的组织期望领导者提供以发展为导向的反馈——而只有大约11%到13%的受访者表示他们的领导者实际上提供了有助于员工成长的持续反馈。 将生产率提高 25% 或更多 ， 这在很大程度上要归功于创新。 两者都发现存在能让员工持续改进公司运营实践的差距。很少有组织能够一致遵循基础实践，例如定期与员工进行检查以了解工作进展——这可以作为早期预警系统，发现潜在问题和新方法的机会。只有21%的组织至少每周进行一次检查。 同样地，只有五分之一的受访者表示其组织系统性地认可员工的成就，无论是个人还是团队形式。 当这些签到确实发生时，往往较为表面。大约一半的签到仅涵盖一个或两个绩效维度，如产出、设备综合效率或准时率，这降低了在问题扩大之前发现并修正问题的可能性（图表4）。 溅射创新引擎 管理系统，作为第三要素，指的是通过强化行为、培养领导者并随着时间的推移增强能力而建立的结构和流程。持续的改进周期. 应用快速实验和持续改进最佳实践的组织可以 Web <2024> 员工报告说 ， 他们缺乏持续改进的必要基础。 麦肯锡公司 技术至多起到次要作用；更重要的是人类愿意将绩效讨论视为学习的机会，而非应避免的危险。 根据受访者反馈，不到一半的组织积极让员工参与运营改进的开发。 忽略可视化工具中的基础知识 技术系统构成了业务运营中核心的价值创造基础设施。某些技术系统，例如制造过程中的装配线，技术含量较高。但其他系统则不然：客户服务中的问题解决流程可能主要依赖于人机交互。然而，无论环境如何，目标始终是最大限度地创造价值同时最小化浪费。 在最重要的事情上投资更多 尽管两项调查在方法上有所不同，它们的一些最强有力的研究发现却出奇地相似，这些发现对企业和如何实现并维持运营卓越具有实际意义。最重要的是，研究发现企业对某些对于绩效提升至关重要的实践投入不足（如图6所示）： 有效使用可视化工具进行资源规划可以同时提高资源配置效率和执行效率。然而，作为有效管理最基础的支持元素之一——确保绩效透明性的可视化工具（如数字白板，用于追踪核心绩效指标）——在调查受访者中显示出令人惊讶的低遵守率。最多只有四分之一的受访者使用可视化工具来支持诸如工作负载平衡和资源优先级分配等关键任务，几乎没有受访者表示他们的组织能够很好地利用这些工具。 —承认成就。设立“月度员工奖”计划或颁发刻有铭文的纪念品以庆祝里程碑式的周年纪念相对容易。一家北美医疗科技公司采取了更为全面的措施，设计其认可计划以强化一系列运营卓越实践和成果。一些奖项侧重于个人在质量或合规性等方面取得的成就；另一些则表彰团队为改进运营策略或客户服务所做出的重大努力。该计划定期更新以反映当前的优先事项，并与公司的绩效管理及能力提升计划整合，从而使认可转化为晋升机会和新的职业路径。 技术 ： 数字需要模拟投资 最后一个要素，支撑所有其他要素的是技术。大多数受访者对组织的技术能力表示了失望，93%的受访者表达了对当前技术如何转化为绩效的担忧，而接近四分之三的受访者认为其组织缺乏构建新数字工具商业案例的定义流程。 —明确工作与目的的关系。在医疗科技公司，一项有纪律的内部沟通计划持 续强化员工的工作与公司使命之间的联系：改善人类健康。该公司会带患者到生产现场，让员工亲耳听到他们所制造的产品和服务如何改变人们的生活。对于一家化工制造商而言，这种联系则与农业相关：员工们理解他们的产品如何提高食品产量、缓解价格压力以及减少水资源消耗。 同时，受访者还建议，未来表现将更多地受到除技术之外的其他优先事项的影响（如图5所示）。 受访者将发展导向的反馈频率增加和绩效管理透明度提高视为提升绩效的两大主要因素。在两者中， Web <2024>Exhibit 5< 操作障碍 > < 7> 附件 < 5 > 员工认为对运营绩效最为重要的管理实践更多依赖于人力而非技术。 受访者被要求在调查中对实践进行排名 ， 并将实践评为最重要的 麦肯锡公司 研究发现，公司在一些对绩效改进最为重要的实践中投入不足。 Web <2024>E