2023首席财务官的选择悖论：复杂时代下的企业重塑指南报告

企业复杂性时代重塑指南 关于作者 米歇拉·科波拉高级研究员 Cherene Powell管理总监 策略 首席财务官 & 企业价值 管理总监 策略 首席财务官 & 企业价值 高级管理总监 战略与咨询 首席财务官 企业价值负责人 杰森是安永公司的资深管理总监，同时也是公司的全球首席财务官和企业价值负责人。他在多伦多工作，帮助首席财务官重新定义他们对于未来的愿景，通过利用新兴的数字平台来创造洞察力，并在财务流程中推动效率。杰森在财务转型、运营、流程再造和绩效管理方面拥有超过25年的经验。他继续帮助跨国、全球组织的资深财务高管应对其财务部门面临的挑战，并在日益不确定的世界中导航变革。 Cherene是安永战略部门的董事总经理，并领导首席财务官与企业价值领导力项目。总部位于明尼阿波利斯，Cherene是一位 dedicated leader，并带来她20年的经验，帮助《财富》1000强公司转型其运营模式、成本结构和科技战略，为其增长雄心和运营效率目标提供动力。她目前的工作重点是与首席财务官合作，定义其财务部门的未来，包括评估全球化、数字化以及文化、领导力和劳动力革新演变的影响。 Aneel 是埃森哲战略部门的总经理，并在公司的首席财务官与企业价值以及零基础转型实践中担任全球领导角色。Aneel 常驻亚特兰大，与上市公司和非上市公司的高管团队和董事会合作，在增长战略、运营模式转型和员工体验的交汇点创造企业价值。Aneel 还与哈佛大学合作共同主持埃森哲首席财务官峰会。 Michela 是埃森哲研究部门的资深经理。她拥有超过15年的研究经验，专注于理解公司和个体如何适应长期趋势。她的研究工作涵盖了多个领域，包括财务高管的需求数量和挑战。她拥有经济学博士学位，并在担任博士后研究员期间，曾担任曼海姆大学和马克斯·普朗克社会法和社会政策研究所的研究单元负责人。 目录 6巨大的压力带来巨大的回报 11企业再造时代已经到来4选择悖论这对首席财务官意味着什么，以及他们现在需要做什么 7首席财务官是变革的建筑师 5企业革新：首席财务官清单 12 企业重塑时代的到来 随着商业速度的加快，其复杂性也随之增加。昨天的组织并不能满足今天变化速度的需要，领导者对此心知肚明。 93% CFOs普遍认为，他们今天所承担的责任比过去要大得多。2 在最近的一项安永调查中，90%的C级高管表示，他们的组织正在经历加速的数字化转型。1领先的组织正在利用技术、数据和人工智能（AI）来转型企业的各个方面，优化运营并推动增长。 9出10 是谁经常推动这些全面的改革？首席财务官。 在业务关键决策中做主，这不仅影响财务，而是影响整个组织。3 理解加速相互转型所需内容是成功企业重塑的关键，也是现代首席财务官必备的技能之一。 首席财务官是重塑的架构师 有效的创新意味着在速度中做出复杂、相互关联的决定。这种复杂性可以带来更大的价值，同时伴随着更大的风险，使得首席财务官（CFOs）比以往任何时候都需要更大的压力来做出正确的决策。 86% 68% 战略决策的速度已经加快。5 三分之二的首席财务官表示，他们的组织正在并行实施三个或更多的转型计划。4 选择悖论 今天的首席财务官拥有独特的视角。他们负责财务纪律，加之现代分析工具，使他们能够拥有跨企业的视野，并以他们C级合作伙伴无法实现的方式将这些信息串联起来。因此，与上一代人相比，首席财务官拥有更多的决策权。 67% CFOs 有时感到被他们需要做出的决策数量和选择量所瘫痪。7 他们面临在压缩的时间表上做出大量非常规决策。在瞬息万变的世界中，每一个决策都伴随着连锁反应。 这使首席财务官处于“选择悖论”的中心。6期权数量及其相互关联性往往弊大于利，反而会减缓决策速度而不是加速决策。对有效领导力的挑战是极其巨大的。 这是许多首席财务官今天面临的困境。 这对首席财务官意味着什么以及他们现在需要做什么 2了解如何管理您的风格有助于或妨碍决策 1奔跑与革新平行 关注不懈努力执行 3 每位首席财务官，无论其行业或地域，都需要在日常业务职责和进行转型之间进行优先级排序。 组织复杂性可能拖慢变革进程。打破壁垒和培养承诺是至关重要的。 基于我们与全球各公司合作的经验，CFOs有效且成功的关键在于他们做决策和获得同事认同的方式。 重要的。 专注于从每一次战略决策中取得可衡量的成果。 并行运行与革新1 关键行动： 将声音唤醒 B •在领导创新、与外部利益相关者沟通和运行财务职能之间平衡时间。 每个首席财务官根据自己的业务决策的重要性和复杂性来设定优先级。团队的实力和需作出的决策数量也会产生影响。 •投资于内部关系，以明确成功的外观。 对于一位全球零售公司的首席财务官来说，引领变革意味着重新配置他的关注焦点。他现在将50%的时间用于推动变革的活动，通过将另一半时间专注于培养人才以维持日常业务运营来释放时间。 •优先考虑最大的赌注，并让你的最佳人员参与其中。 •市场预期设定每个转型倡议的顺序和速度——您可能需要在一些领域放慢速度以便在另一些领域更快推进。 或者，我们合作的一位能源首席财务官更倾向于AI将他的时间平均分配在财务职能、外部利益相关者和企业创新三个方面。 了解你的风格如何帮助2或阻碍决策制定。 关键行动： 将声音唤醒 B •视角：评估您的优势建立一支互补团队，以解决您的盲点。 每种情况都是独特的。你的风格可能需要灵活调整以推动成功。 一位工业产品公司的首席财务官通过协调雄心勃勃的董事会改革指令与公司更具共识导向的文化，在财务和企业内部推动价值创造。 •拆除阻碍决策和执行的壁垒。 •w decisions are made and剖析如何在组织内部接受和实施变革——运用您的个人风格以适应企业文化 一位高科技公司的首席财务官在组织文化从较慢、逐步改变转变为私募股权主导的思维模式时，无法实现可持续的结果。 •根据您提供的英文文本，以下是中文翻译：如果它们将加强您的竞争优势 •选择哪些决策和行动将由你推动而非委派。y 3 专注于不懈执行 关键行动： 让它生动起来 •通过识别关键点获得表面认同主要利益相关者的最重要成果，将其纳入战略计划并广泛沟通。 关注焦点至关重要——避免分心的能力是成功首席财务官采用的“秘诀”之一。 金融服务首席财务官通过关注能够带来最快投资回报（ROI）的关键运营模式能力，引领了企业的创新，并建立了一个财务“飞轮”以支持更广泛的转型。 •避免分心——如果你无法衡量其价值，就不要做。 •创建一个“转型办公室用于日常指导、可见性和协作 一家进行大规模并购的能源公司首席财务官通过重新设计业务模式、采用管理和服务以及简化流程，有效地资助了转型成本。 •系统地更新您的计划：针对不断变化的商业环境重新审视和修订决策 全球零售公司的首席财务官正在通过增强规划与分析能力，为企业的未来进行预防性准备，以提升应对不断变化的消费者格局的敏捷性和速度。 •年龄输入与讨论，然后鼓励做出决定。不要让同一主题反复被重提。 压力越大，回报越丰厚。 毫无疑问，企业转型对首席财务官提出了新的要求。如果你感到压力，你并不孤单。 顶尖的10%公司引领技术创新增长5 X该底25%的增长率。9 但许多人在这种额外压力下孕育着潜力：根据咨询公司斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的数据，2019年离职的《财富》500强公司CFO中有20%的人成为了CEO或被晋升为总经理职位。8 在接下来的部分，我们提供了一份行动清单，这些行动可以帮助您克服选择悖论，加速决策过程，并从您企业再造议程中释放更大的价值。 企业转型：首席财务官清单 企业重塑并非一次性交易。快速变革需要持续更新，而你需要的领导技能将继续进化。即使是经验丰富的首席财务官也能学到新东西。 从何开始？革新之核心在于数字化。在此基础上，您的下一步是利用一系列技术——云、平台、安全、人工智能和数据——来重新思考商业的每一个方面。 云 作为价值的架构师，与您的IT负责人共同赞助一项企业级云战略。 让IT或商业领导者独自推动云之旅。 将云之旅视为一个强大的赋能者——在促进速度和敏捷性的同时，优化风险和效率。 仅从成本优化的角度看待云。 在日复一日变化的世界中使用昨天的方法。 采用新的经济模型和流程进行资金、冲销、利用率以及投资组合管理的跟踪。 平台 推迟决策和延迟必要投资。成本可能会随着时间的推移而增加。 建立一个以基于云的企业资源规划（ERP）为基础的多年技术战略。 像对待关键任务那样对待基于云端的ERP：除了重新评估所有端到端流程之外，还要重新评估你们的运营模式。 期待版本升级以推动有价值的变化。 提前定义成果和价值来源，并分配价值实现的问责。 仅从直接或因果关系的角度看待价值；考虑财务和非财务收益。 优先级降低数据投资。不良数据是竞争优势的劣势，并使您的企业面临风险。 清理您的数据实践并从源头解决问题。 采用一个遵循敏捷交付模型的中心数据市场。这可能包括与业务单位对齐的跨职能“单元”，在整个数据生命周期中有明确的问责制。 将就使用孤立的分析平台和分散的数据所有权。 建立端到端的数据透明度，并利用它来理解业务价值和变革的驱动因素，包括增长和盈利能力。 支持点对点集成，创建多个数据版本，防止大家在单一真相来源上进行协作。 人工智能 拥抱人工智能及其对增长、竞争优势和运营可能产生的影响。 将人工智能定位为与核心业务策略和企业革新分离的辅助项目。 迈向基于人工智能的运营模式。 允许在您的组织中形成AI孤岛—在整个企业中集成它。 利用您的生态系统来扩展人工智能。寻找具有成熟能力的供应商和合作伙伴。 尝试单打独斗。 设定数字化扩大的目标，包括客户和员工的采用目标。 规范化实验（试点、概念验证等）使其不涉及实际应用。将实施过程贯穿至价值实现。 安全 执行 不要 选择一个分割的方法。 采取全企业范围的策略来管理和控制安全与风险。 将安全和风险管理视为成本——它们是变革的固有方面。 将您的策略建立在对威胁的稳固理解之上，包括财务和非财务影响。 将网络弹性责任赋予一个小型、专业化的团队。 积极地为您的组织分配和激励责任。 人，文化，目标 与合作以确定价值的来源、复杂性和潜在的障碍。建立与内部和外部利益相关者的关系，以最大化影响和影响力。 允许价值被困在业务单元的孤岛中。 参与“转型剧场”——看似对变革的承诺，但实际上缺乏实施变革所需的行为。 花时间定义正确的投资回报率、使命、领导力和团队，以实现持久的、企业范围内的成功。 鼓励思想多样性和心理安全文化。所有人才都应感到自在地提出想法和承担风险。创造一个对新机遇持开放态度的文化。 限制房间内的声音或阻止想法的发展。采取一种富足的心态，使“不”不是你的第一反应。 理解您需要培养的新思维和行动方式以执行您的战略。 假设在没有强有力的沟通和员工认同的情况下采用，确保您的员工了解为什么您要重新设计。 关于研究 参考文献 安永对来自澳大利亚、巴西、法国、德国、意大利、日本、新加坡、西班牙、瑞士、英国和美国100位首席财务官进行了调查，调查时间在2022年7月至8月之间。参与者来自以下行业：汽车；银行；资本市场；化学品；通讯和媒体；消费品和服务；高科技；工业设备；保险；采矿和自然资源；石油和天然气；零售；软件和平台；旅游和酒店业；以及公用事业。调查的42%受访者来自年收入超过100亿美元的公司的代表。23%的受访者来自年收入在50亿至99.9亿美元的公司的代表。其余公司的年收入超过10亿美元或更高。 1.Accenture CxO Pulse 对3200名C级别高管进行的调查，2021年12月/2022年1月。2. “CFO决策制定调查”，2022年8月。 3. 参考上述资料。4. 参考上述资料。5. 参考上述资料。6. 沙茨（Schw