2024 年全球可持续发展 CEO 指南

领导者如何以务实的态度迎接当下 Acknowledgments 对于他们对本报告的贡献，贝恩公司全球可持续发展与责任实践的领导团队要感谢以下人员 ： Yelea Ageyeva - Frma ，德里克 · 巴拉迪、杰夫 · 鲍特 · 恩格尔、乔尔 · 本齐姆拉、汉娜 · 宾利、摩根 · 布赫、鲍勃 ·布林克曼、安妮 · 埃莉斯 · 布鲁伊拉、扬 · 布德、纳内特 · 伯恩蒂、朱利安 · 克里奇洛、普拉特 · 达斯 · 达斯 · 达斯、詹妮 · 戴维斯 · 佩尔 · 佩尔 · 恩格尔、乔尔 · 鲁瓦 · 纳伊、乔 富有远见的 CEO 可持续发展指南 2024 Contents 用实用主义迎接时刻........................... 2 从可持续性承诺到影响：前瞻性的CEO应提出的四个实用问题......6 可持续性之谜：消费者真正想要的是什么？......13如何掌握销售可持续的艺术................................................22 CEO 如何将脱碳挫折转化为进步 | 30 AI 与可持续发展: 一体化的力量 |36奥兰食品配料 ： 开拓可持续发展新金融模式。。。。。。。42 转换........................................................................................ 47 在能源转型中获胜 ， 一步一个脚印。48现在所有人都在一起 ： 伙伴关系是循环性的关键。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。54设计更快 ： 为粮食转型融资的新模式................ 富有远见的 CEO 可持续发展指南 2024 用实用主义迎接时刻 为了可持续发展，2023年是无尽兴奋让位于务实现实的一年。随着满足大胆承诺挑战的清晰显现，许多公司开始重新思考哪些目标是可实现以及在什么时间表上实现。 构建可持续的业务仍是一项战略要务。客户、消费者和监管机构对此有所要求。风险与竞争将促使这一进程加快。能源、食品和其他领域的转型已全面展开。比预期更早，一系列新技术、消费者及客户行为的变化，以及明智的政策将为行业中最具有前瞻性的公司创造宝贵的机会。 在这份报告中，贝恩公司的专家们凭借其多样的视角和行业经验，提供了新的研究、市场情报和洞察力，以帮助应对当前的趋势和转变，并为未来的年度乃至更长远的发展规划提供指导。 贝恩全球可持续发展实践的领导者让 · 查尔斯 · 范登 · 布兰登 客户向企业施压 ， 要求其履行可持续发展承诺 美国消费者愿意为可持续性支付溢价 2024 趋势 从可持续性承诺到影响力 ： 有远见的首席执行官的四个务实问题. 6 可持续发展之谜 ： 消费者真正想要的是什么 ？如何掌握销售可持续性的艺术 | 22 2024 趋势 从可持续性承诺到影响力 ： 有远见的首席执行官的四个务实问题 面对竞争优先事项，CEO和消费者仍然认为可持续性至关重要。通过立即行动，企业可以为盈利增长奠定基础。 Jean - Charles van den Branden, Fran ç ois Faelli, John Blasberg, and Karan Singh 一瞥 通货膨胀、人工智能和地缘政治成为焦点，但贝恩研究显示，CEO们和消费者仍然重视可持续性。 比预期更快 ， 新技术、消费者行为和明智政策的组合将创造机会。 提出并回答四个问题有助于CEO设定正确的抱负，并确定一条实际、有效的前进路径。 如果2021年和2022年是充满无尽兴奋、大胆承诺和动员的一年，过去12个月则对首席执行官们来说带来了关于可持续性的现实冲击，他们正在应对越来越多的广泛且系统性的挑战。全球调查显示，相对于其他议题，CEO们对可持续性的优先级出现了急剧下降。颠覆性技术、增长、通胀以及地缘政治不确定性成为了他们议程上的首要关注点。(见图 1). 尽管存在这些其他担忧，贝恩公司的研究显示可持续性仍对高管和消费者至关重要。在近19,000名受访消费者中，大约有60%的人比两年前更关注气候变化，通常是因为他们个人经历了极端天气。对于B2B买家而言，有36%表示如果供应商无法满足他们的可持续性期望，他们可能会选择离开。 他们关注是有道理的。全球气温上升2度摄氏度不仅会对人类、自然和生物多样性产生毁灭性影响，还会对经济造成严重后果。国际货币基金组织估计，资本成本可能会上升超过1%。仅这一项就可能导致标普500指数价值减少约6万亿美元。 可持续性仍然重要，但公司正在努力满足其现有的承诺。通过CDP披露进展的公司中，有30%在减少范围1和2排放目标方面落后较多，接近一半公司在范围3方面落后。许多公司正在重新评估、调整，甚至在某些情况下撤回其气候承诺。一些公司只是未能达到目标。在2024年3月，科学基准目标倡议组织的1.5°C企业雄心行动中，有29%的公司因不符合规定被移除。 这一背景是在监管要求加剧的情况下展开的，随着政策制定者越来越多地要求公共公司在披露实质性缓解活动和可持续发展目标方面提供信息。 不合规风险可能导致罚款和声誉损害，这不仅影响公司，也影响其个人领导层，迫使高管要么加大投入，要么撤退。 熟悉的循环 向更可持续的世界的过渡正在经历一个熟悉的周期(见图 2)这些变革周期通常始于触发因素——一项技术突破、突然的社会变化或监管推动。 一个由兴奋、希望和狂热活动组成的“炒作”阶段紧随这一触发事件之后，政策激励的慷慨往往加速了这种行为。当过高的期望未能迅速实现，或政府过早撤回支持时，情绪会陷入“幻灭之谷”，认识到变革可能不会像预期的那样迅速或容易。在这个阶段，利益相关者通常会重新考虑他们的策略是常见的现象。 许多可持续性努力目前正处于这个低谷。 曲线的形状和速度受到去年CEO可持续发展指南中讨论的三种力量之间的相互作用的影响：技术、消费者/客户行为以及政策。随着技术的发展，消费者行为的演变，以及政策的调整，这些因素共同塑造了市场动态，并决定了市场发展的速度与路径。 进步中，企业提升效率并降低成本。随着成本的下降，客户和消费者的采用率提高，增长加速，并达到临界点。在这一关键门槛之前，政府政策如补贴和监管可以作为桥梁，为公司建立知识和经验提供支持。 德国和挪威的电动汽车产业历史展示了政策如何塑造这一发展轨迹。在过去六年中，随着电动汽车制造商沿着技术经验曲线前进，电池成本下降了三分之一，并预计到2030年再下降25%。 通过其政策，挪威一直在稳定地支持电动汽车和消费者采用。因此，那里的销售持续增长。相比之下，在德国，电动汽车购买的直接补贴在2023年初大幅减少，并在年底完全取消。电动汽车销量迅速下降，且至今仍低于2023年水平。德国政府过早削减了支持，还未等到技术成本达到市场自我维持的点。 这种动态需要时间来展现。CEO们应采取长远视角，避免对短期趋势过度反应。早期可持续技术如太阳能的发展轨迹提供了启示。(见图 3)在技术突破和政府补贴的推动下 ， 欧洲的太阳能产业发展壮大 从2000年到2011年显著增长。随后，在政府削减补贴速度超过技术突破带来的成本效益的情况下，市场大幅降温。但到了2017年，太阳能行业达到了转折点。面板生产商积累了足够的经验，成本降至主流消费者和能源公司能够购买的程度。 遵循既定策略的公司和CEO们已经让自己处于从如今清晰的太阳能商业案例中获益的位置。如今，欧洲及全球大部地区的安装量正在急剧增长。 随着成本和采用率的动态交互持续进行，许多可持续技术可能比预期更快地达到其临界点。例如，太阳能和风能产能的发展预测一直低估了市场的增长速度。实际上，2023年的太阳能产能远超2015年的预测，超过其预期的三倍。(见图 4)如果这种预测不足持续下去 ， 部署可能会比目前预期的更快。 随着商业领袖应对这些挑战，前所未有的远见与务实精神变得尤为重要。基于与数百家公司及高管的交流与合作，我们确定了四个关键问题，这些问题将帮助各行各业的领导者设定雄心，并开始规划前进的道路。 1. 全球可持续发展转型将如何塑造未来的商业格局 ？ 能源供应、全球食品系统、可持续性融资以及材料供应与消费领域正在经历剧烈转变。这些转型带来了风险与机遇，其影响范围远超常规两至三年的规划周期。新的利润池、供应链中断和资源稀缺现象将出现。人工智能等政治和技术发展所带来的巨大能源需求，将会引发一系列动荡。 为了准备，公司首先必须预见未来并制定情景和逆向未来策略，以确保他们能够做出正确的选择。这可能包括迅速确保可靠的原材料供应，进行基础性的可持续性投资，或评估固定资产基础的脆弱性。 例如，面对日益严格的监管政策和高碳排放钢铁生产领域的脱碳目标，钢铁企业正在分阶段建设绿色钢铁生产线。他们逐步用基于氢的直接还原技术和以绿色电力驱动的电弧炉取代现有的高炉，从而在加速的监管环境下发展起技术与可持续销售的专业能力，同时保护了其运营许可权。 2. 我们的关键优先事项是什么 ？ 我们必须多快地行动 ？ 从雄心勃勃的承诺转向实际执行是一项艰巨的任务。聚焦于真正关键的主题——对业务至关重要且有可能带来实质改变的话题——是至关重要的。一些公司正在重新思考并调整其可持续发展目标，而更多公司则提出了严格的问题。保持对可持续性的关注，并准备好在情景变化时加速行动以获取竞争优势，这一点至关重要。 从雄心勃勃的承诺转向实际执行具有挑战性。聚焦于真正关键的话题——对业务至关重要且有可能带来实质性改变的领域——是至关重要的。 一个例子：一家假设的机械公司。作为首批设立雄心勃勃的环境、社会及治理目标的企业之一，该公司意识到其资源过于分散，并且部分承诺并未直接关联于竞争优势或商业价值。其他承诺的影响也有限。因此，该公司重新聚焦于少数关键变革，并设立雄心勃勃的目标。 范围1、2和上游范围3脱碳目标。该公司还重点关注了一个对其及其客户最为重要的额外领域：循环利用性。 3. 我们如何建立可持续发展的商业案例 ？ 高成本和不确定的投资回报率是执行可持续发展项目时高管们最常提到的两个障碍。为了建立可持续性业务案例，应关注多个方面：更高效原材料和能源消耗带来的成本降低、商业机会（如新客户、价格溢价）以及规避潜在风险。首先实施具有正收益的投资回报率的变化，公司可以获取解决更复杂问题所需的势头。 一个例子：在化工行业，企业将需要进行大规模的资本投入以实现脱碳。为抵消这些成本，一家公司正在探索可持续塑料（如低碳强度聚乙烯）的商业机会。它已经识别出几个合适的应用场景和终端市场，这有助于其增加市场份额，从而为投资构建明确的商业案例。 4. 我们应该与外部利益相关者采取什么行动 ？ 可持续性问题复杂且系统性存在。企业无法独自应对，必须与供应链上下游协作，共同开发全链条解决方案。行业联盟有助于展示共同意向并促进非竞争性合作。高管需主动塑造政策环境，并与公共及非盈利部门建立关系。 例如，一家纺织公司面临由于收集方法效率低下且不一致，以及来自其他行业的竞争需求导致的再生材料如rPET短缺问题。它寻求在整个价值链上与纤维和PET回收商建立合作伙伴关系，与其他纺织公司进行非竞争性合作，并与面临类似短缺的消费品公司创建合作伙伴关系。这些广泛的联盟可能有助于影响国家层面的回收法规并提升供应量。 本CEO指南旨在帮助高管解答这四个问题。我们提供了针对B2B客户和最终消费者的新研究——他们对可持续性的需求、愿意为此支付的程度，以及如何影响他们的行为。我们深入探讨了能源、人工智能和食品系统等具有挑战性的转型。我们还与一位开创性地为可持续性制定新财务模式的CFO进行了交流。我们希望这份指南能为您提供启发和实际的建议，以便您将这些想法带入您的团队和组织中。 2024 趋势 可持续发展之谜 ： 消费者真正想要的是什么 ？ 生活可持续。企业如何解决帮助消费者的挑战 约翰 · 布拉斯伯格、让 · 查尔斯