2024全球CEO调研-大中华区洞察

CEO必须面对的六个残酷事实 坚毅进取，迈入生成式AI时代 大中华区洞察 关于本研究 本研究是IBM商业价值研究院(IBM IBV)最高管理层调研系列的第29期。在2024年CEO调研中，IBM商业价值研究院与牛津经济研究院合作，对30多个国家/地区的26个行业的2,500多名CEO（其中包括216位大中华区CEO)开展了两轮调研式访谈。这些访谈开展的时间为2023年12月到2024年4月，重点关注业务优先事项、领导力、技术、人才、合作、监管、行业颠覆和企业转型。此外，还有一些洞察来自IBM商业价值研究院持续开展的与技术发展相关的研究，包括生成式AI、混合云以及各个行业。调研结果还来自大量客户互动，包括2023年7月至2024年4月期间针对CEO开展的超过20项深度访谈。 本报告中的封面概念图和各个图案均是使用生成式AI创建的。 IBM商业价值研究院的设计人员将每个“残酷事实”转化为提示词，然后在Adobe Firefly中使用这些提示词来生成基于矢量的图像，为每个图案提供基础和结构方面的灵感。同样，本报告中出现的照片均是使用AI辅助的自然语言搜索来识别的，并使用生成的图案作为参考图像。 总体而言，将这些工具整合到设计流程中所取得的效率如下： 概念设计从3周缩短到1.5天， 图案设计从2周缩短到2天， 摄影从1周缩短到2小时。 机会悖论 风险固然存在，但固守现状并不安全。随着生成式AI带来广泛的影响，CEO们意识到其组织不能止步不前，而必须积极行动，才能在竞争中取胜。67%的全球受访CEO和64%的大中华区受访CEO表示，由于自动化在提升生产力方面潜力巨大，其组织必须承担高风险才能保持竞争力，而62%的全球受访CEO和69%的大中华区受访CEO则表示其组织将承担比竞争对手更高的风险来保持竞争优势（见图1）。 生成式AI究竟是梦想还是噩梦？这取决于您的组织当下如何应对，以及如何筹划未来。 生成式AI具有颠覆组织运营方式的巨大潜力，可以带来前所未有的生产力提升，并开辟新的增长路径。但这种变革也可能会造成破坏性影响，导致您辛苦建立的一切毁于一旦。 除此之外，IBM商业价值研究院的2024年CEO调研还表明： –59%的全球受访CEO和61%的大中华区受访CEO（以及绩优型CEO中的72%）认同，企业的竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式AI。–72%的全球受访CEO和71%的大中华区受访CEO将行业颠覆视为一种风险，而非一项机遇。–62%的全球受访CEO和61%的大中华区受访CEO表示需要重新制定商业策略才能在未来取胜，而不是依靠现有的优势。 “你面临的不确定性更多，其实机会也更多。比如，10个CEO面对这种不确定性，在过去的环境中，10个人中有8个人能做对，但现在只有2个人能做对。对于做对了的那2个人来说，获得的收益是更大的。” 在这种高风险环境中，CEO必须在谨慎和勇气之间保持平衡，同时比以往更快地采取行动。43%的全球受访CEO和47%的大中华区受访CEO表示将在2024年加速推动组织的转型式变革，而只有19%的全球受访CEO和18%的大中华区受访CEO预计会减缓转型式变革的速度。随着高管们加快转型步伐，他们需要团结各个团队来推动增长，同时还要应对数据隐私问题、法律责任和技术复杂性等问题。 中国某工业制造企业董事长 图1 高风险，高回报 生成式AI的广阔前景促使CEO走出舒适区 尽管并不确定未来的具体方向，但CEO必须带领其团队加速向前推进。生产力提升和其他短期成效正在推动这种加速态势，但这还只是开始。止步于此的CEO将错失生成式AI带来的最大机遇—营收增长。 67% 64% 然而，59%的全球受访CEO和61%的大中华区受访CEO表示不愿意牺牲运营效率来推动更大的创新。此外，受访CEO还表示，关注短期成效是创新的最大障碍。这表明许多组织可能会陷入“小幅改进”的陷阱，而不是推动关键运营转型。而如果CEO们采取开放态度，生成式AI可以成为其组织的发展助推器。 受访CEO表示，由于自动化在提升生产力方面潜力巨大，他们必须承担高风险才能保持竞争力。 他们必须要做出一些重要的权衡。随着成功商业战略的有效期不断缩短，CEO需要质疑旧的假设。这可能包括探索新的业务模式，开发全新的产品线，吸引新的合作伙伴，甚至舍弃那些无法推动新战略发展的业务关系。 为了让生成式AI的梦想成为现实，CEO们需要放弃“过去一直有效的方法”，开始着力应对阻碍组织前行的残酷真相。要让技术成功推动业务转型，首先业务本身必须进行自我革新和进化，以适应技术发展带来的变化。 的受访CEO表示会比竞争对手承担更高的风险来保持竞争优势。 仅仅满足于生产力提升的CEO将错失生成式AI带来的最大机遇—营收增长。 CEO展望 领先的CEO们如何准备应对不确定的未来？ 所有CEO都期望其组织的投资能够推动业务增长和盈利能力。但结果并非总是尽如人意。那么，领先的CEO们采取了哪些不同的做法呢？ 我们甄别出了一部分CEO，约占我们全球数据集的10%，尽管全球形势动荡，但他们的业绩表现仍优于竞争对手。此类CEO即使面对不确定性也能坚定采取行动，下面总结了他们具备的六项关键能力和特质。 “如果别人摧毁了我们旧的商业模式，我们也会被摧毁。但如果我们自己摧毁 旧 的 商 业 模 式，我 们 就 能 生 存下去。” 制定有效的战略 专业主导的差异化 雄厚的技术基础数字基础架构让新投资能够高效扩展并创造价值。 高管团队制定了清晰的战略愿景来推动业务成效。 专业知识为业务决策提供信息依据，并为组织赋予竞争优势。 Nobuhiro Tsunoda日本安永税务公司董事长 技术领导者提供与企业战略和优先事项相一致的能力。 CEO展望 高绩效反映在财务指标上。自2020年以来，我们调研中的“绩优型CEO”均带领其组织实现了出众的年收入增长率和营业利润率。 领先的CEO们还表示其组织在一些可带来竞争优势的关键领域表现出众。 “随着AI的发展，未来会出现三种人：创造AI的人、使用AI的人和被AI使用的人。” Kazuhiro Nishiyama日本关西未来银行总裁 CEO展望 全球和大中华区CEO的优先要务和面临的挑战正在快速变化 颠覆性变革正在迫使CEO们转移侧重点。随着新的挑战不断涌现，CEO们正在对不同战略目标进行优先排序，并利用快速迭代的技术（包括新形态的AI）来实现业务成效。 CEO们积极利用生成式AI来实现快速转型，从开展试点项目、降本增效到推动业务增长。那些未制定快速转型计划的CEO可能会面临落后的风险。全球和大中华区CEO们针对 随着能力不断成熟，全球和大中华区CEO对采用生成式AI的担忧也在发生变化。 “好的CEO能够读懂市场并且把握好这个度，就像放风筝，有风了就松一松，没风了就拉一拉。” 六个残酷事实 “CEO们要持续发挥创造力，既要为组织制定未来愿景，又要考虑到当下的现实情况。” 为了在生成式AI时代脱颖而出，CEO必须面对以下六个残酷事实—从人员挑战、运营障碍到数据和技术限制。 你的团队并没有想象的强大。 东盟某医疗保健企业首席执行官 客户并不总是对的。 当专业知识欠缺时，感情用事是一个弱点。 切磋和碰撞产生优秀的领导者。 人们抵触进步。 技术 捷 径 是 一 条死胡同。 CEO们深知，人才对于组织至关重要。目前，51%的全球受访CEO和49%的大中华区受访CEO表示正在招聘与生成式AI相关的职位，而这些职位在去年尚不存在。然而，大多数受访者表示其组织正面临压力。53%的全球受访CEO和56%的大中华区受访CEO表示已经在努力填补关键技术职位的空缺，而且人才短缺问题在短时间内还不太可能缓解。总体而言，全球和大中华区受访CEO们均表示，在未来三年内，其组织35%的员工需要接受再培训和新技能培训，而2021年的这一比例仅为6%。 When you’re on你的团队并没有想象的强大。 不过，CEO们并不确定到底要做出哪些改变。63%的全球受访CEO和69%的大中华区受访CEO表示，其团队具备整合生成式AI所需的技能和知识，而67%的全球受访CEO和63%的大中华区受访CEO表示，即使当前面临人才短缺，其组织通过人才招聘和保留工作保障了实现业务目标所需的技能和专业知识。这种认知脱节可能是由于缺乏数据造成的，因为只有44%的全球受访CEO和50%的大中华区受访CEO表示已经评估了生成式AI对其员工团队的影响（见图2）。 在生成式AI决定成败的时代，人才问题是CEO面临的最严峻的一项技术挑战。无论团队今天有多么优秀，都不足以在明天保持竞争力。 寻找胜任未来工作的人才，重新定义工作方式。 “人才对企业的韧性至关重要。如果没有合适的人才来预测和适应变化，组织就无法取得任何进展。” Fabián HernándezMovistar Colombia公司首席执行官 “我们必须改变业务模式，才能从AI以及未来的量子计算中受益，并招募到最优秀的人才。” 图2 弥补脱节 Nobuhiro Tsunoda日本安永税务公司董事长 大多数CEO在生成式AI方面行动迅速，但很少CEO真正了解其对员工团队的影响 67%和63%的全球和大中华区受访CEO表示其组织通过人才招聘和保留工作保障了实现业务目标所需的技能和专业知识。 鉴于40%的全球受访CEO和46%的大中华区受访CEO计划因生成式AI而增加员工，因此在未来一年中弥补脱节至关重要。较大比例(47%和49%)的全球和大中华区受访CEO预计会因生成式AI而减少员工，但同时表示所创造的就业岗位数量将超过消失的岗位数量。平均而言，全球和大中华区受访CEO均计划在未来三年内增加近6%的员工数量。随着生成式AI持续变革工作方式，CEO需要重新思考技能、经验和工作岗位之间的关系，从而充分发挥人才投资的价值。 未来的增强型员工团队有望创造比人类或机器更高的价值，但组织无法将未来的人才融入到过去的运营模式中。当今的CEO必须找到能胜任未来工作的人才，并利用其经验来定义未来的工作方式。1 但只有44%和 50%的全球和大中华区受访CEO评估了生成式AI对其员工团队的潜在影响。 组织无法将生成式AI插入到过去的业务模式中。 全球大中华区 行动方案 重塑人类与机器的分工方式。 超越初始阶段的生产力提升，探索全新的分工模式和运营模式将如何推动创新和变革性增长。 重新评估人才。 –采取“第一天”的心态。如果您现在不打算雇佣现有员工，请确定组织将缺少哪些技能以及培训是否可以帮助员工达到所需的技能水平。–识别具备前瞻性思维的人才来引领变革。为这些人才提供输出知识的平台。–准确评估替换那些无法适应变化的人才所需的成本。将其与停滞不前的机会成本进行比较，并在预算允许的情况下尽快采取行动。 通过好奇心文化激发创造力。 –将组织不同部门的人员组成搭档来推动转型举措，培养人机协同关系。–重新定义工作方式。鼓励使用生成式AI工具进行实验，并让团队及时分享经验教训。–奖励那些考虑周全的冒险行为，以确定企业文化基调。通过奖励表明，无论成功还是失败，使用生成式AI进行实验都将为组织创造价值。 让人才成为最重要的技术投资。 –分析劳动力数据以识别技能差距，并定义缩小差距的时间表。–知道在哪些情况下购买、自建、借用或使用AI。评估在哪些领域适合使用员工培训、有针对性的自动化或合作伙伴资源方式来弥补技能缺口。–准备好投入比过去更多的资金来招聘具备急需技能的人才。 生成式AI可以帮助公司利用海量的，从深度市场研究到各个设备指标的客户数据，从而产生打破常规定势的产品创意。生成式AI甚至可以根据真实的商业标准来验证天马行空的概念，让员工专注于创造性工作，将最佳创意转变为现实。考虑到这些颠覆性能力，86%的全球数字产品负责人表示，生成式AI现已成为数字产品设计和开发的关键要素。2 不过，这只是真正产品创新的起点。要想在竞争高度激