首席财务官的平衡行为 ： 杂耍优先事项以建立弹性

战略与公司财务实践 首席财务官的平衡行为：杂耍优先事项以建立弹性 由于接受调查的首席财务官同时管理防御性和增长性的考虑因素，他们预计未来几个月会发生重大变化，并看到加强组织的两条关键路径。 在过去的几年里,首席财务官一直面临着艰巨的挑战和构造机遇。现在是进攻还是防御的时候？麦肯锡关于首席财务官角色的最新两年一次的全球调查显示，首席财务官的优先事项不是非此即彼的问题。1相反，我们发现有效的首席财务官报告说，他们不断地在进攻和防御考虑之间切换，同时还解决了其他优先事项，例如能力建设。这些首席财务官对短期和长期优先事项都有双焦点的看法，这需要不同的心态和方法。 和先进的技术作为两个来源，将最好地支持他们的组织的长期。事实上，受访者说他们为组织工作，优于行业同行报告在这两个领域进一步领先。 首席财务官们如何为未来做准备 调查结果显示，首席财务官执行战略平衡行为，花费大量时间采取措施减少公司面临的财务风险，同时也寻求增长机会。虽然接受调查的首席财务官报告说，在过去一年中，他们的大部分时间都在管理财务风险，但十分之三的人也优先考虑了未来的增长：他们报告说，他们投入了大量时间来识别增长机会，同时还解决了诸如能力建设等支持防御性和进攻性努力的领域（图表1）。 我们发现，首席财务官们正在平衡不同的策略，这是因为他们需要驾驭他们认为对公司增长的最大威胁：行业竞争加剧和经济波动加剧。结果显示了首席财务官们是如何花费时间来发展组织的弹性的。他们进一步透露，首席财务官预计未来一年他们的组织将发生深刻的变化。这些财务领导者确定了能力建设 附件1 在过去的一年里，首席财务官们花了最多的时间管理金融风险，但也展望了进攻性战略。 过去12个月，首席财务官花时间最多的地区，1%CFO受访者(n=136) 麦肯锡公司 当首席财务官们分享他们对未来一年的期望时，我们也会看到防御性和进攻性的考虑，无论是关于他们如何度过他们的时间，还是他们采取了哪些变革行动看到地平线。CFO期望他们的组织发生深刻的变化，以增强弹性并利用市场机会(图表2)。接受调查的CFO中有55%表示，他们的组织将在明年 报告他们的组织计划在未来12个月内进行并购。 在相互竞争的优先事项和加强组织的重大举措中，首席财务官们指出了两个关键领域，可以帮助他们的组织建立弹性(图表3)，我们将其定义为克服逆境和冲击，同时适应和定位公司以加速未来增长。他们将整个组织的能力建设和自动化和实时报告等先进技术视为最有价值的领域，而不是应急计划等更具反应性的短期措施。 create new revenue. Respondents who says theirorganizations performance their competitors expectedchanges that are long - term strategic moves: they are, likeothers, and they are much more likely than others 附件2 首席财务官希望他们的组织在未来一年采取进攻性和防御性举措，作为建立弹性的努力的一部分。 首席财务官期望其组织在未来12个月内采取的战略行动，%的受访者（n=136） 麦肯锡公司 附件3 首席财务官们将能力建设和先进技术视为建立组织弹性的最有效方法。 提高组织弹性的最有价值的步骤，1%CFO受访者(n=136) 麦肯锡公司 更多的首席财务官表示，他们的财务职能已经成功地加强了他们组织的弹性2在过去一年中，表示他们将大部分时间花在人才管理上的可能性是其他首席财务官的6.5倍，而表示将大部分时间花在人才管理上的可能性是其他首席财务官的4.3倍 麦肯锡评论 Christian Grube,合伙人 报告在该时间范围内花费大部分时间支持数字功能和高级分析。 近年来，首席财务官面临的挑战的数量和复杂性肯定有所增加。与大流行相关的风险管理迅速演变成一个资金成本飙升的现金紧张的世界。然而，我们看到风险偏好不断增加，许多首席财务官积极引导董事会进行大胆的并购和业务建设。这种贯穿周期的心态可能会在下一个周期释放出优异的业绩，但它需要纪律，在密切管理核心业务业绩的同时，不要过度投资。 将财务职能作为战略重点 首席财务官受访者不仅将整个组织的能力建设视为增强弹性的顶级工具，而且大约一半的人表示他们参与了在能力建设计划中，这两个项目都跨越了 组织和职能范围内。回应表明，能力建设将至关重要，因为财务职能并没有配备高管认为需要的所有技能。很少有调查受访者指出基本技能，如理解财务原则，是未来最必要的技能，这表明单靠这些技能是不够的。总的来说，技能。 和项目管理，这对未来的职能至关重要。然而，只有12％的受访者报告说，他们组织的大多数财务员工都拥有这种技能。 然而，调查发现，公司首席财务官认为最重要的技能组合和其他高管优先考虑的技能组合存在显著差异-is, the internal customers of the finance function (Exhibit5). Other executives, for example, are比公司首席财务官认为变更管理至关重要的可能性高1.4倍，这表明财务员工在跨职能项目中实施变更的重要性-而不是只专注于分析- 受访者-包括财务职能内外的首席财务官和其他高管和经理-认为对未来最关键的是 the skills that they most often say are missing in thefunction today (Exhibit 4). They most often case changemanagement skills, such as adaptability 附件4 变更管理是大多数财务组织中最不发达的技能，但受访者表示，这对未来至关重要。 麦肯锡公司 Exhibit 5 内部客户和首席财务官对财务职能内的必要技能有不同的期望。 麦肯锡公司 优先考虑他们。此外，首席财务官希望财务人才能够与业务合作伙伴一起做出决策的可能性是其他接受调查的高管的1.5倍，而其他高管似乎满足于金融人才向商业伙伴提供财务建议。 From other orgaizatios largely agree o the variety of sills thatwill be eeded, respodets from top - performed compaies poitsto persoal developmet as the best way to stregthe the fiacefctio ’ s capabilities, while others focs o ser替plaig (Ex更具体地说，那些表现最好的公司认为轮换人才的努力是有效的方法。根据我们的经验，三种类型的人才轮换对于在财务组织内发展技能特别有价值：跨地域或部门移动财务人才；移动员工，例如从事财务规划和分析工作的人员，转变为专注于项目管理或分析等领域的专业角色；并允许财务员工轮流担任业务角色，然后返回财务职能。 值得注意的是，受访者表示他们为优于竞争对手的组织工作3-他们对组织吸引人才的能力感到满意的可能性是其他人的1.5倍，对他们开发人才的能力感到满意的可能性是其他人的1.2倍-以不同的方式思考如何在财务职能中发展他们所需的能力。而这些受访者来自表现最好的组织和受访者 Exhibit 6 那些说他们为表现最好的组织工作的高管指出，人才轮换是发展能力的最有效方法。 最有效的人才管理活动，以发展财务职能内的能力，1%的受访者 麦肯锡公司 麦肯锡评论 Jonathan Steffensky，合伙人 篮子”，并追求人才管理的投资组合方法-这是有回报的，您可以在调查受访者对这些组织的人才管理和培训工作的满意度中看到这一点。绩效较高的组织采取长期观点，甚至在自己以外的地方促进轮换在他们努力建立一个 高度多才多艺的财务员工，他们不仅适应变化，而且可以让组织内的其他人参与这些变化。这是高绩效组织人才成功的秘诀：您不能针对每种可能的情况进行培训，但是您可以教给员工在各种情况下使用不同的解决问题的方法。 尽管一直在谈论人才短缺，但一些人可能会惊讶地看到，高绩效的金融机构对差距的担忧要小得多比其他人更重要。而不是专注于为个人计划继任角色，他们把老投资者的智慧放在心上，“不要把你所有的鸡蛋都放在一个 日益科技的金融功能 金融领域越来越多的技术采用可能会对公司的弹性产生持久影响。今年，三分之二的受访者表示，超过四分之一的金融相关流程已经数字化或自动化。从具体的技术来看，大多数报告使用可视化工具和仪表板来显示实时数据，例如用于衡量业务绩效的关键指标，近一半的报告使用高级分析来进行财务和业务运营，而只有22％的人表示他们的财务功能正在使用人工智能。4 调查结果表明，首席财务官越来越多地将其财务职能数字化，表现最好的组织比其他组织采取了更多的措施将技术嵌入其日常财务运营。自2021 报告在其组织财务职能中使用给定技术的受访者份额，1%的受访者 麦肯锡公司 与其他受访者相比，来自表现最好的组织的受访者报告其财务职能中的数字化水平更高，技术采用范围更广（图表7）。这些组织中有39%的受访者表示，其财务职能中超过50%的流程已经数字化或自动化，而其他受访者中这一比例为23%。此外，这些功能正在使用更多的数据驱动技术来实现其工作。例如，来自顶层的受访者-。 执行组织比其他组织更有可能说他们的财务职能正在使用高级分析来执行财务任务，如成本分析和预算，以及业务运营任务，如预测建模和定价。 展望未来 在持续的经济波动中，以及对许多行业来说，具有长期影响的战略挑战，如结构上更高的资本成本和地缘政治紧张局势，难怪首席财务官们花费大量时间管理金融风险。展望未来，高绩效的首席财务官们对他们的优先事项持长远观点。为了为未来几年和下一个动荡时期做好组织的最佳准备，他们将重点放在“三个T ”上。“首先，他们正在积极领导。 在改变其组织的业务或运营模式，采取建立新业务和进行收购等步骤。其次，他们正在整个组织中投资技术，特别是在财务职能中，这可以帮助领导者从整个业务中获得所需的信息并改善决策。最后，他们优先考虑人才发展，认识到组织需要能够帮助实施变革的员工。加强财务职能的运营模式可能需要重新思考职能中所需的技能，特别是在财务，技术和业务建设的交叉点上增加非传统技能。 麦肯锡评论 Ankur Agrawal,合伙人 今天，数字技术正在改变组织内的每个功能领域：例如，财务和非财务数据报告和可视化功能正在成为金融领域的标准。为了区分他们的财务组织，首席财务官们应该采取下一步行动，嵌入高级分析，以利用他们组织的数据— —其中绝大多数数据通常会被闲置。产生的见解对于帮助降低领导者的决策至关重要，并可能通过挑战既定信念来释放新的价值池。我们期望。 除了更传统的高级分析和机器学习算法之外，生成AI在从公司数据中获取最大价值方面发挥着重要作用。 调查内容和分析是由Ankur Agrawal,麦肯锡纽约办事处的合伙人；Christian Grube,慕尼黑办事处的合伙人；以及乔纳森·斯蒂芬斯基,法兰克福办事处的合伙人. 他们要感谢Eric Matson，Vanessa Palmer，Felix von Oertzen和Johanna Zittmayr对这项工作的贡献。