采购的新时代 ： 整个供应链的价值创造

操作实践 采购的新时代：整个供应链的价值创造 过去几年的动荡强调了采购对创造价值的重要性。未来几年可能会使其贡献更加重要。 作者：Mauro Erriquez，Theano Liakopoulou，Julian Schaefer和Marc Sommerer 经历过的世界2020年至2023年之间的重大动荡：供应链中断，地缘政治紧张局势，技术进步，不断变化的消费者需求，新的可持续性承诺等等。越来越明显的是，人们生活、工作和娱乐方式的变化不是暂时的，而是结构性的，开始了一个新的经济时代，其特点是波动性、区域化的供应链、人工智能主导地位和人才稀缺。1为了在新环境中取得成功，组织目前正在将敏捷性，技术和创新嵌入其价值链的各个方面。 1.日益多极化的世界这挑战了全球价值链的相互联系。因此，采购领导者正在将重点从成本改善转向弹性和援助，以适应动荡的市场条件。 2.AI和机器学习的进展采购可以通过提高支出透明度和利用供应市场的变动做出至关重要的贡献。 3.人口结构的变化，包括劳动力的减少和技能差距的增加，这加剧了对数字人才的竞争。采购部门的任务是吸引和培养具有分析能力的候选人从敏捷的工作方式和数字运营模式中释放价值所需的技能和数据能力。 正如这些举措现在可见的那样，它们的长期成功取决于一个不太明显的行动：改变组织的购买方式，无论是符合新环境标准的原材料，还是能够识别消费者最看重什么的分析人才。在从成本和现金到碳控制和社会影响的绩效维度中，外部支出起着至关重要的作用。因此，近年来成功应对不确定性的首席采购官（CPO）已成为执行套件不可或缺的合作伙伴。 4.向低碳能源转型，更新资源和能源系统。采购可以率先最大限度地减少价值链排放，确保高需求的绿色材料，并管理实现净零所需的资本支出。 正如一家制造公司的首席采购官向我们指出的那样，“采购从来没有成为这么多执行委员会级别优先事项的核心。我们现在在最高桌子上有一个真正的座位。这不是暂时的情况-这就是我们未来的运作方式。一家化工公司的首席执行官回应了这种观点：“如今，要想表现良好，公司需要对业务有不同的端到端观点。采购是绝对关键的。“新经济时代为采购提供了一个独特的机会，可以加强和重新定义其范围，任务和策略，为做得很好的组织提供竞争优势。 新的采购货币 尽管通常占公司成本基础的50％至80％，但外部支出通常比销售或生产力改善努力受到的关注少。引入新的“货币” “超越传统的成本节约和价格降低，可以帮助定位采购作为战略职能。 1.通过超越市场来提高净利润率：在一个更加动荡的时代，价值创造越来越依赖于抵消市场 四个大趋势正在塑造未来的采购生态系统： 将用于采购的新货币嵌入更广泛的战略要务对于引导整体价值创造至关重要。 采购和销售之间的协作以及其他功能对于在管理风险的同时保护和提高利润率至关重要。 2.确保数量和促进增长：采购可以超越单纯的订单履行，而是提供更持久的竞争优势，从战略上确保关键和稀缺的材料，同时保持供应链的灵活性。 走向“采购2030 ” 在一个由波动性定义的时代，采购必须以新的愿景和新的能力来重塑自己，以帮助企业度过即将来临的风暴。来自广泛行业的CPO与我们详细讨论了他们的角色如何变化以及他们在哪里看到了未来的机会。他们的看法，结合我们的分析，形成了2030年采购愿景，其中包括CPO面临的三个关键挑战：成为。 3.领先的价值链减排：采购可以通过确保绿色材料并通过本地化工作和加强供应商共同创新来使供应基础脱碳，从而为零目标提供关键支持。 首席采购官不再是首席采购官，也是首席合作伙伴官— —在外部与供应商合作，在内部与其他职能部门和业务部门合作— —采购是一个知识经纪人，从公司内部和外部的合作中创造价值。 -工业公司的CPO 一个端到端的价值企业家，扩展到价值创造的新场所，并建立未来的组织，提供指导采购领导者的战略蓝图（图表1）。通过接受这些挑战，CPO可以将自己定位为战略合作伙伴，在整个价值链中纳入创新，弹性和可持续性。 组织，从战略发展到销售和营销。 重新设计上游价值链。采购的第一个机会是超越成本管理，利用其对价值链和供应市场的深刻理解。通过成为首席执行官的积极战略合作伙伴，采购可以帮助制定公司战略，确定并购目标，寻找早期创新，并加强跨职能合作，以实现长期价值创造。这使得采购能够通过优化供应商协作来积极塑造和重新设计上游价值链，从而从供应基础（一级及以后）中提取最大价值。 成为端到端的价值企业家实现采购对持久影响的全部潜力意味着加速职能从传统的注重节约到强调价值创造和弹性的更广泛的议程的演变。这在整个 附件1 采购2030对首席采购官提出了三个挑战。 采购挑战 一位制药公司首席执行官指出，市场的波动性达到了我们以前从未见过的水平。采购适应这些变化并将波动性货币化的能力对于成功至关重要。 -高级采购主管 正如一家工业公司的首席采购官告诉我们的那样，“首席采购官不再是首席采购官，也是首席合作伙伴官— —与供应商建立外部合作伙伴关系，与其他职能部门和业务部门建立内部合作伙伴关系— —采购是知识经纪人，从公司内外的合作中创造价值。” 加快替代供应商的发展、创建实时数据透明度以及将采购数据纳入综合业务规划可以确定并在限制成本影响的同时降低短缺的风险。 更多的公司表示，在权衡取舍时，他们正在采取一种新的方法。据一家农用化学品公司的首席财务官称，“我们甚至准备在短期内接受更高的成本，以重组供应基础并使其更具弹性。” 下游保证金管理。端到端利润管理，而不是成本控制，是采购可以显示出最大影响的地方。然后，销售，研发和采购之间的联合治理和协作可以推动顶线战略，通过灵活，适应性强的产品组合和动态定价调整，以最大限度地提高收入和利润。这种跨职能的战略性共同所有权和协作确保了采购决策同时考虑了顶线收入产生和底线盈利能力。 开辟价值创造的新场所未来迫在眉睫的压力— —宏观经济、地缘政治、环境— —要求扩大解决方案空间，包括明智地部署最新创新。 一家化学公司的首席运营官认为，“不了解你的价 格调整机制是如何运作的— —将它们与production ’ s work rather than integrating them together- can be drival and even dangerous for margin. But to bereally part of the end - to - end strategy and not justrepresent在供应方面，采购将需要越来越全面和具有创业精神。" 波动性管理。未来的繁荣将意味着拥抱波动，这样采购就可以成为一个真正的预测功能，预测价格上涨，捕捉价格下行走势，并从不确定性中创造价值。通过更好地利用技术（例如代表整个价值链的数字孪生），采购可获得对成本驱动因素的实时洞察，从而对市场变化做出敏捷响应。 高级采购主管告诉我们，他们已经感受到了压力：“市场的波动性达到了我们以前从未见过的水平。” 战略弹性。采购正在从假设供应安全过渡到优化投资组合，以减轻风险和影响 成本”是高价值分析的重中之重。同时，绝大多数人表示他们缺乏可以执行彻底，集成，实时数据处理的技术平台，因此，他们的组织不到20％的可用采购数据目前被使用。 “采购适应这些变化并将波动性货币化的能力对成功至关重要。” 范围3上游优化。Carbonmaysoonachievefullcostequivalentintargetsettingandbudging,withprocurementplayingapotentialroleindrivingthesustainabletransformationoftheupstreamvaluechain.Byembedingcomereductionintoeverysourcingdecisiationdecision,eneration和技术价值创造杠杆，采购可以调整可持续性雄心和成本降低目标。一家化学公司的首席财务官说对我们来说，“企业价值是关键，关键的成功因素是二氧化碳；这对采购至关重要以加快推动范围3的减少。“ 构建未来的采购运营模式 采购的扩大作用意味着其内部结构的重塑，以便可以更快地响应，更有效地使用技术，并更有策略地支持业务-发展未来的买家和新的人才模式。 通过数字化实现敏捷性。随着采购的发展，其组织结构也在发展。机器学习和生成AI的最新突破共同创造了新的机会（和紧迫性），以提高性能和扩展能力-先进的数字工具可以实现复杂的跨职能流程。 高价值分析。借助由AI提供支持的高价值分析，采购可以利用可用的内部和外部数据来推动卓越的采购决策。多维数据池使用AI进行实时支出分析，并嵌入到协作平台中，可以增强决策和战略优化。根据我们调查的35个CPO，“作为外部单一真相来源平台的所有者进行采购。 战略敏捷性和数字能力结合成一个模型，该模型包括三个核心要素：战略购买、完全自主运营和敏捷池（图表2）。 附件2 未来的采购组织结合了战略购买、完全自主运营和敏捷池。 采购模式 首先是更广泛地发展强大的战略购买团队，为战略或复杂的支出领域创建成功的采购策略。 未来的买家为了在未来蓬勃发展，采购需要拥有多样化技能的新型专业人士。 建立这些团队可能取决于第二个变化：部署完全自主的采购机器人，以推动标准化支出领域的采购，从而为买方腾出时间进行更多增值活动。但食品企业的首席采购官警告说，虽然尾部谈判和优化“应该是完全自动化的，但供应商基础上的准确和可靠的数据对于实现这一目标至关重要。“最后，通过从面向类别的团队结构过渡到敏捷的工作方式，采购组织可以。 未来将传统的采购工具包和类别专业知识与先进的数据分析，可持续性和战略思维方面的新功能相结合。通过培养具有这些能力的人才，采购组织可以适应不断变化的市场动态和 推动供应商和内部利益相关者之间的跨职能创新。 一家科技公司的首席信息官强调了这一点：“采购专业人员需要更加精通数字，以便他们能够从可用的数据中学习。 在将资源和能力引导到最需要的地方以满足业务需求方面变得更加敏感和有效。 只是弄清楚什么是正确的问题要问 '采购专业人员将需要更加精通数字，以便他们可以从可用的数据中学习。只要弄清楚问数据的正确问题是什么越来越多的供应链专业人士正在变得熟练，这 真的将帮助人们在选择、衡量供应商绩效和制定未来计划方面更加外科手术。 技术公司的CPO 这些数据是越来越多的供应链专业人士正在变得熟练的东西，这真的将帮助人们在选择、衡量供应商绩效和制定未来计划方面更加外科手术。 为了获得、留住和发展人才，采购组织可能会考虑加强他们的招聘策略，加强他们的职业生涯晋升机会和学习平台，提升采购职能的形象和声誉。 获得、留住和发展人才。正在进行的跨行业和函数 限的竞争 我们正在进入由突如其来的动荡定义的时代。但是这种地震转变也揭示了以前未开发的机会，采购可以在抓住方面发挥重要作用。具有广阔的视野 人才库。采购面临着一个额外的困境，经常被认为只是一个幕后支持功能-专注于削减成本和谈判，而不是推动创新或增长。使采购更具吸引力对于具有雄心勃勃的职业抱负的高绩效人才-特别是与财务，营销或销售等职能相比-是一个挑战。 对于价值和重新发明的基础设施— —以领导力支持、人才和技术为后盾— —采购可以起到带头作用。 Mauro Erriquez是麦肯锡法兰克福办事处的高级合伙人,Theano Liakopoulou是巴黎办事处的合伙人朱利安·谢弗是慕尼黑办事处的合伙人Marc Sommerer是合伙人. 作者希望感谢Nicolas Barthel，Tim Beckhoff，Roman Belotserkovskiy，Oliver Blum，Charles Cocoual，Riccardo Drentin，GustavErlandsson，Hannu Helakorpi，Jenny Hu Hushalani，Ch