释放整个供应链中的搁浅价值

抓住这部分脱钩供应链的价值将至关重要。随着供应限制的缓解，我们可能会看到明显的效益回归，但如果全球经济陷入衰退，股东将要求更高的运营效率和成本管理。昨天的“好”将不足以赢得明天。由于主导了我们客户电话、员工会议和收件箱的供应链混乱似乎已经平息，我们中的许多人都在喘一口气。然而，大多数C级高管和董事会应该警惕过度自信：85%的公司仍然在商业调查中说他们在亏损由于供应链整合问题，同时50%的人不知道关键整合点的发生情况并且对端到端流程缺乏很少或没有可见性。应链压力仍然存在。市场波动依然持续，公司仍然难以早期发现需求信号或快速发现供应问题——导致重要价值被搁置。端到端的供应链迫切需要更全面的设计改造。解决方案在于一个端到端可洞察、可思考、可行动的供应链模式。供应链组织必须将传统上作为孤岛或碎片化职能运行的不同节点交织在一起。我们必须共同实现共享成果，消除历史性地由冲突激励、行为和流程导致的集成点摩擦。 解锁供应链中的滞留价值 论文标题放在这里 1 1— 由于采购和制造之间目标分离导致的采购驱动的节约侵蚀—当采购在真空中对单位成本进行节约时会造成重大价值损失以上都是一种常见病症的症状：供应链职能各自独立运作，未能与组织的整体商业目标保持步调一致。研发等外部职能往往向供应链提供方向指导，而不是共同做出战略决策，考虑供应链的局限性和能力。这些情况阻碍了在成本、服务和弹性之间进行端到端权衡，以最大化组织的整体价值。整体永远不会大于其各部分之和。公司传统上为每个不同的节点设计和优化供应链。计划、采购、制造和分销将各自优化其结构，并推动最佳实践，而不会考虑其职责范围之外的交易。当公司专注于在每一项职能中建立基础能力，并确保以最有效的方式服务多个产品类别、客户细分和地理区域时，这是一种逻辑上和有效的方式来组织。然而，供应链职能的交叉点以及供应链与业务其他部门（例如，商业、研发）之间的价值往往是难以捉摸的。为供应链组织的重功能模型最终会转化为以下形式的重大损失：— 制造和配送团队之间存在竞争和部门隔离的指标，导致客户结果不佳— 未完成的客户订单或由于“模糊”的计划窗口相对于固定生产计划造成的生产过剩— 由于产品管理和供应链规划团队之间目标不一致，导致重复劳动和推向市场的时间更长 在整个供应链中释放搁浅价值 论文标题放在这里 2 2目的策略未来回溯策略翻译价值链合作伙伴关系领导力与文化技术和数据转型与变革管理成功部署端到端供应链模型依赖于八个维度，旨在集成所有供应链职能，并将它们与面向商业和创新的职能连接起来（见图1）。一个更全面的供应链模型—策略。作为起点，供应链和业务单元战略被作为一个单一的、整合的战略共同制定，而不是让其中一个来支配另一个，这往往会导致过度承诺和未达预期的情况。—人与能力。在深度功能专家和经过刻意交叉培训的供应链领导者之间取得恰当的平衡，说来容易做起来难。在凯文思的经验中，领导供应链会通过轮岗计划刻意交叉培训前10%到15%的人才，以实现端到端成果，同时不牺牲技术专业性的需求。 来源：凯森尼分析在端到端中没有“我”一个端到端（E2E）的运营模式在供应链职能之间建立有意义的连接和交叉点，以释放滞留或隐藏在其中的价值。运营E2E能够并创造成功条件——超越基本订单履行，使职能能够在成本、服务和弹性之间平衡端到端权衡，从而最大化整体价值。图1在部署端到端供应链模型方面的成功依赖于八个维度这种方法使企业能够开发和保持客户和消费者所要求的质量、敏捷性、速度和可靠性水平，同时快速、主动地识别和解决可能波及其他供应链领域以引发延误和推高成本的低效和瓶颈问题。端到端（E2E）是指规划、采购、制造、分销以及研发和商业等同行功能统一在单一的、有凝聚力的商业战略之下的一种状态，通过协作接口紧密连接，配备强大的职能和跨职能人才，并由强大的能力、标准和数据分析所支持。 今天向前进人与能力组织和治理流程 解锁供应链中的沉没价值 论文标题放在这里 3 3—技术与数据。拥有合适的工具和系统只是开始。同样重要的是利用这些数字解决方案来帮助完成工作。这包括在整个E2E价值链中替换或最小化人工干预，在事情发生前进行预测，以及基于机器学习来提供解决方案。一个端到端运营模式在供应链职能之间建立有意义的连接和交集，以释放被遗留或隐藏之间的价值。—转型与变革管理。这个支柱是确保其他七个方面不仅仅是“纸上的想法”，而是嵌入在组织行为和基因中的使能者。这需要制定一个全面的转型计划，让组织真正理解正在发生什么变化，它如何使它们受益，以及它们在嵌入端到端运营模式中的作用。 — 将合适的权限分配给适当的实体（例如，共享服务、卓越中心、业务部门或外部合作伙伴），以确保这些权限能够得到适当的构建，以便协同工作良好。—领导力和文化。这个常被忽视的支柱重点关注a)开发鼓励拥有客户成果而非“拥有职能成果”的工作方式，以及b)培养跨职能的同行间反馈文化，而不仅仅只是“老板—员工”的反馈。— 建立一种治理模式，在整个供应链组织中共享客户结果的问责制，明确决策权，并将权衡决策分配给合适的利益相关者。—组织与治理。这里的双重目的是：—流程。在构建端到端供应链时，注意力往往偏离组织，而实际上流程才是关键。在跨职能的关键业务流程中建立独特优势是最重要的要素。对端到端流程如销售与运营规划（S&OP）、长期财务规划、产品与组合管理进行精心关注，以获取最大利益，这至关重要。—价值链与合作伙伴关系。供应链可以通过精细调整能力模型来释放巨大价值，以平衡内部自制（关键且专有）、外包（重要但非差异化）以及通过战略合作开发（差异化但规模或知识不足无法内部构建）的内容。当与每个合作伙伴实施集成流程、共享端到端指标和强大激励措施时，战略合作会提供独特的竞争优势。 ——图2端到端是演化的向更端到端集成模式发展的供应链旅程遵循典型路径新兴供应链主要集中于高效订单履行研发不明确的SC函数商业供应链发育不全的SC功能重叠角色和流程差距sc是下属到其他业务函数—仅是计划的“执行者”虽然对于规模较小的公司来说，端到端集成模型可能并不可行，但可以通过多种方式在供应链成熟度的任何阶段嵌入端到端特性，并最终释放闲置价值（见图2）。备注：供应链SCis供应链.E2E是端到端。KPI是关键绩效指标。来源：Kearney分析端到端不是从平均到理想的移动过程，而是一个进化过程，其标志是过程成熟度的提高和战略成果焦点的集中。我们发现大多数公司始于一个专注于高效履行的初现模型，演变成一个功能模型以驱动规模和功能卓越。在这里，他们通常由于功能壁垒而遇到摩擦，但随着他们发展必要的流程成熟度和人才培养，他们进步到端到端集成模型，该模型统一了供应链与研发和商业组织的目标。不 或 或 Poe ac rf inte r gula re 首先计划交付make供应链SC功能并且一致性with R&D,端到端思维始于对公司产品或服务、流程、人员、资产和技术成熟度的全面、现实评估。随后，根据其战略目标，评估相对的优缺点，识别与北极星愿景相比当前状态中的薄弱环节。组织经常首先被诱惑进行重组，然后再推进转型。我们见过这种情况，即组织结构是正确的，但拼图的各个部分就是无法很好地协同工作，因此我们挑战那些只关注改变组织结构的企业。在这些情况下，最薄弱的环节通常存在于治理、激励、流程或领导力与文化中。无论采用何种方法，变革管理——另一个经常被忽视的方面——都必须嵌入每个步骤。e ac rf inte e loos ———功能导向主要关注SC功能卓越性研发商业清晰定义但部门隔离强化标准新出现的连接商业临时连接y, wa e- On ——释放供应链中的闲置价值 论文的标题放在这里 4 4端到端集成和协作源计划源研发交付make商业供应链强双向信号和接口—一个整合的SC和企业战略优化互链关于决策以及 SC 内的指标和 KPI强大的规划连接主要专注于平衡成本、服务、弹性之间的端到端权衡ng ro st y, wa o-Tw明公司 e ac rf 技术er th ge to 更近 在供应链中释放滞留价值 论文标题放在这里 5 5沙拉斯科·哈迪校长，Atlanta will.shaloskyhardee@kearney.com艾利·纳达尔顾问，多伦多elie.nader@kearney.com越来越多的企业意识到需要一个端到端模型来释放价值、提高性能和控制成本。 作者感谢Jen McGee和Mayowa Osinowo对本文的重要贡献。作者疫情期间为了“不惜一切代价将产品推向市场”的压力基本上已经过去。从现在开始，由于通货膨胀、劳动力、能源、材料、合规、客户保留以及其他成本持续上升，高级管理层和董事会推动价值优化的力度只会加剧。大量的供应链价值仍然被困在职能和外部合作伙伴的隔间以及低效的流程中，这些流程在系统中造成了摩擦，增加了难以量化的时间和成本。越来越多的企业意识到当前的碎片化供应链运作模式已经不奏效了，而需要一个端到端模型来释放价值、提升绩效和控制成本。早期进入者将看到竞争优势；从长远来看，那些未能端到端地看待和管理其供应链的公司最终可能会看不到结局。艾莉森·波坦察伙伴，纽约alyson.potenza@kearney.com阿曼·汗校长，华盛顿特区，aman.khan@kearney.com kearney.com对于更多信息，转载或翻译此作品的授权，以及所有其他通信，请通过电子邮件 insight@kearney.com 联系。A.T. Kearney Korea LLC 是一家独立的法人实体，在韩国以 Kearney 品牌运营。A.T. Kearney 在印度作为 A.T. Kearney Limited（分支机构）运营，A.T. Kearney Limited 是一家根据英格兰和威尔士法律组建的公司，其分支机构。© 2023, A.T. Kearney, Inc. 保留所有权利。凯尔尼是领先全球的管理咨询公司。近100年来，我们一直是C级高管、政府机构和非营利组织的可信赖顾问。是我们的员工塑造了今天的我们。我们致力于成为将宏伟构想转化为现实的关键力量，帮助客户实现突破。