如何预测竞争对手的下一步行动

战略与公司财务实践 如何预测竞争对手的下一步行动 了解哪些竞争对手最重要，并更准确地预测他们的下一步。 在这一集在战略室内部，新书《竞争对手的心态》（麻省理工学院出版社，2023年4月）的作者约翰·霍恩解释了如何预测竞争对手的行动。霍恩是华盛顿大学奥林商学院的教授路易斯帮助公司最大限度地发挥竞争洞察力的价值。他与领导麦肯锡在英国，爱尔兰和以色列的战略和企业融资实践的Emma Gibbs进行了交谈。这是经过编辑的讨论记录。有关重要战略问题的更多对话。在您首选的播客平台上关注该系列。 我和一个运输客户做了一个战争游戏，我们讨论了我们是否应该在游戏中选择仓储空间。客户说，“不，因为我们的竞争对手对他们的仓储不合理。这是一个成熟的行业，产能过剩，他们正在增加仓库空间。”我问，“过去18个月你增加了产能吗？”他列举了一个简短的清单：扩大一个设施，增加 另一个，收购三分之一。我说，“所以你增加或扩大了12个设施。你的竞争对手增加了四个，他们是非理性的？”他看着我说，“是的，但是我们有一个很好的理由为什么增加了这12个。” 艾玛·吉布斯:你的书的核心信息是什么？ 艾玛·吉布斯:你会如何找出竞争对手采取行动的原因？ 约翰·霍恩：最大的想法是，许多公司都做竞争情报，但他们失败的地方在于将情报和数据转化为对竞争对手将做什么的见解。我的许多客户说他们的竞争对手是非理性的，但这是因为他们没有花时间从竞争对手的角度看待世界。一旦他们这样做了，这些竞争行为就开始有意义了。这本书建立了框架和流程，以帮助高管进入竞争对手的心态。 约翰·霍恩：这是关于打破自己的心态，强迫自己从竞争对手的角度看待世界。如果我有他们的资产，我会怎么做？如果我降低价格，而竞争对手的价格降低，我将不会获得任何市场份额。任何时候你计划建立 一个新的工厂或收购一家公司或改变你的定价，你应该思考，就像在任何游戏中一样，“如果我采取行动，我的对手会做什么作为回应？”当你说，“他们是非理性的，”你停止试图理解他们。 艾玛·吉布斯:你认为公司为什么很难理解竞争对手的观点？ 艾玛·吉布斯:在你的书中，你有一个了解竞争对手的四阶段框架。你能解释一下这些步骤吗？ 约翰·霍恩：一个原因是我们认为我们的方法和我们看待世界的方式是正确的。当某人做不同的事情时，它会与我们认为正确的答案产生不和谐。另一个原因是，随着资历，权力或地位的提高，变得更加难以同情。我们做出的选择得到了 约翰·霍恩：第一步是通过下载来关注竞争对手所说和所 做的事情 我们晋升了，所以我们认为他们必须是正确的选择。任何其他人对我们来说都没有意义。 收益电话或年度报告和扫描媒体发布。第二步是找出他们拥有的资产、资源和能力。他们可能在市场或地区拥有供应链，而您没有或升级了设施。这就是您开始区分竞争对手的地方。方式 艾玛·吉布斯:您是否遇到过公司行为非理性的情况？ 我喜欢这样说：“如果我有他们的玩具可以玩，我会怎么做？” 约翰·霍恩：我还没有看到一家公司的行为真的非理性。通常，竞争对手的行为不是 第三步是考虑做出决定的人。你对他们了解多少？当 “从事竞争情报的公司通常会尝试一次收集所有竞争对手的所有数据，但他们缺乏人员或分析信息的能力。” 有营销背景的人成为首席执行官，他们不会突然开始优化工厂的足迹。那个人可能会专注于营销以帮助公司成长，部分原因是他们会认为，“我的背景就是董事会雇用我的原因。” 过去的挑战。例如，它可能是这样的，“还记得当我们进入拉丁美洲时，被那个竞争对手重击，失去了我们2亿美元的投资吗？”然后回去看看竞争对手以前做了什么。“如果我们花时间分析竞争对手，我们 可能没有完全预测他们的反应，但我们可以把他们视为一种威胁，并给予更多关注。“轶事不是证据，但你想让那些毛茸茸的杂乱无章的轶事出现在高级领导人的脑海中，所以他们意识到这是他们需要注意的事情。 第四个要素非常重要，是做出预测，然后对其进行跟踪，看看它与发生的情况如何保持一致。如果您注意到竞争对手所说和所做的事情，则考虑到 它的所有资产，并了解领导人的背景，你可以说，“我认为他们会在未来三到六个月内这样做。”如果他们所做的符合你的预期，你知道你在正确的轨道上。如果你不在，然后回去问， 此外，当你开始实施竞争情报计划时，你想争取小胜利来建立更大的权利。专注于一两个竞争对手和一两个战略选择；也许这是一个竞争对手的定价和产品组合。然后跟踪并表明你可以越来越准确地预测他们的行动。 “我错过了什么？也许他们使用了某个合作伙伴或雇用了一个新的人来做出决定。”这更新了您要注意的事项，以帮助您做出更好的预测。目标永远不是100％准确，但是在预测竞争对手将做什么时，30％准确比0％准确要好得多。 艾玛·吉布斯:商业领袖在向新的战略方向冒险时应该从小做起，以了解竞争对手的反应吗？ 艾玛·吉布斯:在我们的实践中，我们谈论了很多关于战略的社会方面-根深蒂固的思维方式或内部议程。收集这些见解的个人应该如何与高级领导人分享这些见解，以便他们做出最佳决策？ 约翰·霍恩：有些战略选择是无法逐步做出的。如果我要收购一家公司或扩建一家工厂，随着时间的推移，我不能部分做到这一点。另一方面，也许我可以将产品扩展到几个领域，看看竞争对手是否试图阻止它。我们有这样的想法，我们的竞争对手正在跟踪我们的一举一动，等待突袭。事实上，许多人不会意识到你在市场上移动了几个星期或几个月。有了大动作，战争游戏和模拟就可以了。 约翰·霍恩：更多的是讲故事，而不是图表和电子表格。很难说，“在这里是我们应该投资的，下面是回报。“。相反，拿出公司面临的大问题的例子 必须训练AI工具，不仅要识别我正在跟踪的竞争对手何时改变价格，还要识别行业中的其他人何时改变价格。我不确定AI在跟踪多个竞争对手时是否达到了系统性和整体性的水平。 非常有帮助：“艾玛，我想让你扮演一个竞争对手。这是我想做的。你会做什么作为回应？”你可以对竞争对手的回应有一个相当准确的感觉，并在此基础上决定你可能会做什么不同的事情。 艾玛·吉布斯:你为这本书采访了不同背景的人。你从中获得了什么见解？ 人工智能目前不擅长的第二个要素是预测变化。我曾经和我的学生做一个练习，为他们准备咨询面试。这是一个消费品案例，一家公司的市场份额从33%上升到30%到27%，另一家公司的市场份额从27%上升到30%到33%。客户公司保持不变。我问学生们应该担心哪家公司，市场份额上升的公司还是市场份额下降的公司。大多数人说。上升的那个，因为那个竞争对手变得更强了。我问：“我们是否知道这家公司希望其市场份额继续上升，或者他们对它的位置感到满意？或者他们的市场份额在没有做任何事情的情况下上升了，并且由于他们没有关注它，市场份额下降的公司可能会继续下降？”或者，它的。 约翰·霍恩：竞争洞察力的挑战之一是你不能与你的竞争对手交谈，所以你必须从第三方和第三方资源中获得直觉。我的一个同事说，“这就像一个杀人侦探不能问受害者，‘谁杀了你？’ ”这让我意识到其他专业人士，如考古学家、古生物学家和新生儿重症监护室护士，也面临着同样的挑战。古生物学家可以挖掘骨骼化石，但这并不能告诉他们雷克斯跑了。 我问这些不同的小组他们是如何应对无法直接审问他们研究主题的挑战，并将他们的答案综合成十个教训。第一件事就是创建一个多元化的团队。几乎每个人都说：“如果你想拥有良好的竞争洞察力，你需要从不同角度看待问题的人，无论是文化、性别，还是职能或教育背景。拥有不同声音的人越多，你会得到更好的答案。” 领导者可以积极尝试重新获得市场份额，或者他们可以尝试仅仅因为专注于其他领域而稳定事物。 这表明，了解历史模式并不能告诉我们这些模式是否会继续或改变。这就是心理学和人的因素。鉴于您对竞争对手在说什么和做什么的了解，您是否希望他们继续这些模式或改变方向，因为他们想要不同的结果？如果没有人为干预，技术还不足以做出和跟踪预测。 艾玛·吉布斯:技术可以为进入竞争对手的头脑带来什么优势？您如何将其与人的方面结合起来？ 约翰·霍恩：如果没有一个很好的数据库来了解公司过去和目前正在做的事情，所以你很难看到模式。竞争洞察或业务分析仪表板对于收集和编纂这些信息非常有帮助。当你试图预测竞争对手的行为时，你需要知道两件事。首先，他们是否遵循模式？对于模式跟踪，只要AI识别，人工智能和仪表板就会有所帮助。模式。例如，如果我想知道当我改变价格时，竞争对手会如何反应或者当另一个竞争对手改变价格时，我 艾玛·吉布斯:关于您关于编码模式的观点，公司应该跟踪哪些信息？ 约翰·霍恩：这是一个很好的问题，因为从事竞争情报的公司经常尝试做所有事情。他们一次收集有关所有竞争对手的所有数据，但缺乏人员或分析信息和开发的能力 insights. It goes back to my early point that when you start acompetitive insights function, you “鉴于您对竞争对手的言论和所作所为的了解，您是否希望他们继续这些模式或改变方向，因为他们想要不同的结果？” 他们试图最大化市场份额，希望在未来获得利润，或者最大化短期收益，或者尽快整合收购。所有纳什会说，“如果这是你的目标，竞争对手的反应会和其他情况一样吗？”这提醒我们，我们必须考虑的不是我们希望其他玩家做什么，而是那些玩家会做什么，这符合他们自己的最大利益。 should start small. Who are the major competitors you wantto track and what do you want to track about them? Is itabout product innovation, pricing moves, acquisitions,personal management, or supply chain?竞争对手在他们的反应方面给他们惊喜或挑战。 提出一小部分竞争对手和战略因素将帮助您专注于数据收集。如果我专注于收购，我不需要对竞争对手的产品组合进行逆向工程，但我确实需要跟踪他们进行收购的频率。这些交易有多大？它们是附加的吗？当你积累这些信息时，你开始得到反馈。“那太好了。你也能看看这个问题吗？“你赢得了扩展功能的权利。这类似于企业家最小可行产品的想法。您从MVP开始，从组织中的人员那里获得反馈，并继续开发和完善它。 艾玛·吉布斯:你能提供一些有效产生竞争洞察力的组织例子吗？ 约翰·霍恩：一家金融服务公司获得了首席执行官的支持。每当有人提出一项新的战略计划时，首席执行官都会问：“您是否与竞争洞察力小组进行了交谈？”与该小组合作成为公司开展业务的一部分。该公司也是经过深思熟虑的确保信息在整个组织中上下流动。 艾玛·吉布斯:约翰·纳什的均衡理论和一般的博弈论是否在预测竞争对手的举动方面发挥作用？ 在与我合作的另一家公司中，区域经理最初不相互交谈。由于竞争对手在不同地区采用了类似的策略，因此错失了很多机会。竞争见解小组要求区域经理提供有关其主要竞争对手的信息，并与他们分享他们从其他人那里获得的信息。当第一个报告时开始滴水，经理们意识到，当竞争对手降低一个国家的价格时，他们可能会降低其地区的价格。公司 约翰·霍恩：纳什均衡本质上说，“我会做出最好的反应来回应你，你也会做出最好的反应对我的反应。”但是纳什和经济学理论总是从我们想要最大化利润的想法开始。在现实世界中，有时我们 从小事开始，然后创建一个良性的反馈循环：“如果你想要更多的信息，给我们更多的信息。”一旦你开始提供信息，帮助人们做得更好，他们会想要更多。 The participants said things like high quality and customerresponsibility. The CEO said, “All our competitors wouldsay the same that, so we are diffe