五大转变塑造了企业和投资银行的新世界

本报告是Fuad Faridi，Rushabh Kapashi，Matthieu Lemerle，Vince万豪和Ammar Zahid的共同努力，代表了麦肯锡金融服务实践的观点。 Fuad Faridi是麦肯锡纽约办事处的合伙人RushabhKapashi是高级合伙人和文斯万豪酒店是合伙人.Matthieu Lemerle是伦敦办公室的高级合伙人Ammar Zahid是迈阿密办事处的合伙人. 目录 执行摘要1 今天的CIB：各种性能跨越一个4段 推动新运营环境的五大转变以及如何导航他们 前进的道路34 致谢37联系人37 执行摘要 公司和投资银行(CIB)部门的表现has been positive on aggregate. In 2022, CIB organizations generated $2.9万亿of revenue and achieved an RoE of about 12 percent at a 54 percent cost - to - income ratio. In doing so, theindustry covered its 在全球金融危机和最近大流行驱动的波动之后，经过十年的重组后，股本成本。尽管存在流动性问题和其他挑战，但这些基本面在2023年仍然存在。 然而，这些平均数字掩盖了业绩的巨大差异，在任何给定的细分市场中，最高和最低表现者之间的净资产收益率相差700个基点或更多。这种变化引发了董事会，投资者和监管机构的问题-由于直接贷款，做市和批发支付的价值向非银行机构的转移越来越多，这些问题变得更加尖锐。 这种变化也反映了行业的潜在复杂性。每个组织的独特性质-就所服务的特定客户，产品的特定组合，精确的地理足迹以及对非银行威胁的反应而言-意味着每个组织都应该被视为一个部门。 因此,在如何实现价值创造时,每个CIB组织都必须将其业务分解为高度细化的基础客户和产品专营权。这种分析不可避免地揭示了潜在的卓越优势,即使是最具挑战性的专营权也可以作为未来计划的基础,并且领先的专营权可以在此基础上实现下一波增长。 但是，当他们制定这些计划时，所有组织都必须应对五大转变，这些转变从根本上改变了他们过去15到20年的运营环境。 因此，每个CIB组织都必须将其业务分解为高度精细的基础客户和产品专营权。 —转变1：截然不同的宏观经济环境。由于持续的经济和地缘政治问题，CIB组织将需要应对至少三个主要变化。首先，更高的利率改变了贷款动态-提高了未来的盈利能力，但在传统投资组合（例如，商业房地产）中带来了挑战。第二，重新关注商业存款和资产负债表的负债端。第三，交易、贸易和跨境格局已从根本上受到破坏。CIB可以通过开发新的承保标准并采取严格的方法来进行信用监控和传统投资组合的锻炼；建立下一代存款收集，定价和分析功能；并重新定位受影响的业务。 —转变2：一种新的，以技术为主导的“可能的艺术”。新技术改变了CIB组织与客户互动的方式。组织现在可以提供真正的数字化前台，并利用新一波的生成AI用例。为了利用这些机会，CIB企业可以进行有针对性的投资，以提高针对其独特客户和产品特许经营权的生产力。他们需要特别注意选择正确的General AI用例，构建可以扩展的功能以及管理相关风险。 —第3班：不断变化的监管和风险管理环境。基础资本监管的最终确定和更高的利率等因素导致CIB投资组合的波动性和风险敞口增加。正确的风险管理实践可以建立机构弹性和竞争优势，并推动监管合规。CIB组织应专注于建立对新资本法规，国库和流动性法规，交易对手信用风险，非金融风险，气候风险和通用人工智能的认识并为此做好适当准备。 —转变4：新的市场结构。私人信贷参与者的贷款增加和代币化资产的增加-这种趋势不太确定，但可能同样具有破坏性-对CIB组织产生重大影响。希望应对直接放款人崛起的CIB组织应考虑重新审视其资产负债表内贷款方法，并利用表外伙伴关系和基金，同时监测和管理相关风险。被数字资产和代币化的潜力所吸引的CIB组织应该在进行选择性押注之前建立对这些技术的理解，这可能包括在现有生态系统中建立关系并参与标准制定工作。 —转变5：某些行业和产品的长期趋势。需要数万亿美元来为净零过渡提供资金，1CIB组织已经开始注意到，重点从风险和合规性转向与下一波绿色企业融资相关的更广泛的商业机会。其他部门也有大量的金融需求，包括基础设施、能源、无资金的养老金负债和生命科学。为了成功地寻求这些机会，CIB组织将需要专注于可以构建正确产品功能并为客户提供端到端的服务的特定领域。最后，CIB组织也敏锐地意识到现金管理业务中蕴含着的巨大价值，应该考虑重新构想其现有产品或启动独立攻击者来释放这种潜力。 今天的CIB：一个细分市场的不同表现 要了解公司和投资银行的未来，首先必须了解现在。而且这种情况在不同公司之间差异很大。 2022年全球CIB总收入达到2.9万亿美元，对CIB组织样本的分析结果显示，这些组织的表现可以与母公司银行的表现进行分类，平均股本回报率约为12%，成本收入比为54%。2这意味着，在全球金融危机和最近大流行驱动的波动之后，经过长期的重组，该行业平均正在支付其股本成本。 然而，平均数字不可避免地掩盖了性能的变化-而且变化很大。2022年，任何一个细分市场中表现最好的和表现最差的公司之间的ROE利差超过700个基点，反映了该行业的潜在复杂性和每个组织的独特性。每个组织都专注于一组特定的客户，集中在一组特定的地理位置，做出不同的产品组合选择，并对非银行在行业中构成的威胁做出不同的反应。即使是最具挑战性的组织也受益于其运营中的独特优势-特定于公司的卓越优势-作为未来可持续增长的基础。每个组织实际上都是一个组织的一部分。 2基于麦肯锡和Tricumen收入池中40多家银行的样本进行分析，其中CIB业绩可以被清晰地分解。 随着时间的推移，持续、有弹性的收入增长 2022年，CIB收入占全球银行业收入的44％，自2000年以来平均年增长率超过5％。 Given the multiple challenges CIB organizations have faced over the past two decades, that is a consistentand resistant result. They weathered, and eventually recovered from, multiple衰退-包括21世纪初的技术萧条、2008年的全球金融危机以及最近的COVID - 19大流行。尽管特定垂直行业的短期波动（例如，销售和交易以及投资银行），收入增长在很大程度上与全球GDP增长保持一致（增长率为1.1倍），并反映了该行业与实体经济的紧密联系（图表1）。 麦肯锡公司 CIBs在经济中的重要作用由其收入的产品和客户组合强调。产品组合显示，2022年核心商业贷款和现金管理占CIB收入的80%以上。这些产品支持实体经济活动，如批发支付、管理营运资金和资助资本支出，这些都是日常商务的基础。相比之下，更复杂和不稳定的产品，如专业贷款、投资银行、销售和交易，占比不到20% (图表2)。 麦肯锡公司 CIB收入的客户组合也突出了这些实体经济联系(图表3)。企业和主权客户的CIB需求与实体经济联系更紧密，在2022年推动了CIB收入的85％。银行，保险公司，金融机构和机构投资者的银行活动往往更多地由市场和交易驱动，因此波动性更大，占其余15％。只有当投资银行、销售和交易收入与收入池的其余部分分离时，客户组合才会发生变化，以市场和交易为导向的客户推动了这些收入的58%以上。 附件3 公司和主权客户占公司和投资银行收入的大部分。 麦肯锡公司 CIBs在经济中的重要作用由其收入的产品和客户组合强调。 最后，收入分布在美洲(27%)、欧洲、中东和非洲(EMEA) (24%)和亚太地区(APAC) (49%) (图表4)。在亚太地区，中国是迄今为止最大的地理区域，尽管许多外国银行不容易进入。除了少数拥有完善跨境产品的大型国际银行外，大多数CIB组织的大部分利润都是在一个或几个国内市场获得的，即一个国家或一个国家内的地区。试图进入本国市场以外地区的CIB组织在从现任企业获得大量份额方面往往面临挑战。有一个真正的“主场”优势。 附件4 收入的地理分布显示出美洲、欧洲、中东和非洲以及亚太地区的差异。 麦肯锡公司 试图进入本国市场以外地区的CIB组织经常面临从现任企业那里获得大量份额的挑战。 不同的盈利能力 CIB回报比收入更复杂。在2022年，我们样本中的CIB组织实现了11.9%的平均ROE，平均成本收入比为54.0%。通过这样做，他们可以说涵盖了他们的股本成本。然而，这些汇总结果掩盖了每个部门公司的巨大差异（图表5）。 Exhibit 5 麦肯锡公司 -全球CIBs。这些公司的平均净资产收益率为12.2％，表现最好和表现最差的公司之间的差异约为700个基点（分别为14.9％和7.9％）。高绩效公司成功地向全球客户提供了一套全面的产品和能力，利用了规模经济，并对围绕其核心业务不断扩大的技术护城河进行了持续投资。 —全球投资银行。与全球CIB相比，专注于范围更窄的咨询，融资和交易活动，这些活动在1, 460个基点（不包括一个异常值）的范围内产生了9.0％的平均净资产收益率。高绩效者投资获得有竞争力的人才，以支持他们更复杂的、由知识产权驱动的活动，他们建立了内部和面向客户的平台，以简化和自动化更多的日常交易和承销活动。 —区域和国家组织。在美洲开展业务的公司的平均净资产收益率为13.0％。在EMEA和亚太地区，回报率分别较低，为12.4％和11.5％。各地区表现最好和最差的公司之间的差异约为1, 120 - 1,300个基点。最成功的公司专注于本地 面向企业和商业客户，他们以规范的方式借给他们。他们还成功地向这些客户交叉销售现金管理和一套专注的投资银行和资本市场产品。 战略与价值创造挑战 CIB内部的各种盈利能力引发了利益相关者的棘手问题，尤其是在表现不佳的公司。利益相关者质疑那些勉强覆盖或无法覆盖其权益成本的单位所创造的价值。他们想知道CIBs在银行业务组合中的整体契合度，尤其是与财富或信用卡等具有通常较高“循环”回报的业务相比。 即使是获得更大盈利能力的组织也会受到审查。关注包括以下内容： —投资银行和交易业务的波动性更大。人们还担心，过度面向这些业务的特许经营产生的结果过于不均衡。—特定子业务的回报率持续较低，尤其是对于缺乏规模的公司。其中包括未从收费产品的有效交叉销售中受益的香草贷款投资组合，资本密集型交易产品以及国外市场中缺乏高度定制的价值主张以击败国内现任者的企业。—与负债和融资相关的担忧。最近的事件挑战了许多公司对利率敏感的商业和公司存款粘性的假设。—暴露于遇到挑战的特定部门。这些部门的范围从商业房地产到加密货币。—与面临类似挑战的其他金融机构的相互联系。这种相互联系产生了传染风险。 价值转移到非银行 在历史上以CIBs为主的地区，非银行机构的威胁越来越大，这加剧了所有这些挑战。最初在与批发银行相邻的领域开展业务-例如在私募股权和零售支付中-非银行已将其价值主张扩大到与CIB组织相同的一些客户群。他们在此过程中创造了可观的股东价值(图表6)。 Exhibit 6 麦肯锡公司 Nonbanks have benefits from focusing on a narrow set of product verticalities that tend to have some combinationof better economics, a capital - light business model, examples include the following: —从事直接贷款的另类资产管理公司。这些组织在中等市场杠杆融资中稳步从公司和