自有品牌在分销中的力量

工业与电子实践 自有品牌在分销中的力量 精明的分销商知道自有品牌保留客户并加速盈利增长的力量。成功提高自有品牌渗透率的分销商在整体毛利率方面具有明显优势。 布鲁克·丹尼尔斯，戴夫·费德瓦，克里斯·库曼和凯文·萨克斯 强大的私人标签计划的好处 在过去的三年里,分销部门已经驾驭了充满挑战和机遇的动态市场格局。它努力应对供应链限制、高劳动力成本和持续的去中介化威胁。尽管有这些不利因素，行业领导者还是能够反弹，在COVID - 19之后实现了16%的收入增长。1但是潮流又在转移。当前的市场格局带来了新的挑战，包括经济不确定性，利率变动以及供应链的稳定。这些趋势使维护来之不易的利润率和单位销量增长变得越来越困难。 建立行业领先的自有品牌计划可以对分销商的许多方面产生积极影响，这可能会显现出来在以下方式： —扩大利润率。除了“同类产品SKU”的利润率更高之外，私人标签产品的领导者现在正在创建和提供优质产品和服务，以提升类别并享受溢价利润。 幸运的是，强大的自有品牌产品可以用作解决利润和数量挑战的强大工具。在许多行业中，自有品牌产品的毛利率大约是民族品牌的两倍。此外，根据麦肯锡最近对B2B采购领导者的调查，大约92％的买家表示他们计划购买自有品牌或分销商品牌的产品。 —增长（数量和销售）。除了为客户提供节约成本（例如，“切换并保存”）之外，分销商还可以利用其直接的客户见解和数据来创建创新产品和服务。这些产品可以吸引新客户并增加忠诚度和购买量（例如，为客户创造更多价值主张的省力产品）。 预计在未来一年内，他们的私人标签购买量将在未来一到三年内增加约21%。 —实现更大的供应链控制。控制其供应链的分销商可以为其业务做出优化决策，包括填充率、运输模式的变化、订单的优先级以及库存和成本权衡。 在私人品牌中获胜可能是在不断变化的行业中保持竞争力的关键因素，并且与毛利率的提高密切相关。 在许多行业中，自有品牌产品可以随身携带是民族品牌毛利率的两倍。 优先考虑客户的声音 建立一个成功的私人标签战略 受最近的大流行和高通货膨胀的打击，客户变得更加注重成本，更愿意购买自有品牌产品。许多客户正在寻找自有品牌质量与民族品牌相似，成本较低(图表1)。 建立和加速私人品牌的市场渗透涉及四个主要支柱：（1）定义分类策略，(2)设计进入市场(GTM)战略，(3)优化采购和设计价值 客户有许多不同的理由来调查自有品牌。 购买更多自有品牌或分销商品牌产品的主要原因，%受访者(n=50) 麦肯锡公司 类别和诱导转化。例如，一家大型跨国医疗保健分销商在多个地区提供自有品牌产品，而没有向客户传达明确一致的价值主张。产品的市场份额在每个领域都不同，因为分销商缺乏一致的跨地理战略，使其能够在市场上占上风。组织需要倾听客户的声音，才能理解为什么品牌的表现如此多样化。 方法，以及（4）开发组织和运营模型（图表2）。所有四个支柱的基础是对客户需求的强烈理解。 1.定义分类策略 最佳的分类策略是基于以下因素制定的：（1）客户的声音，（2）属性of the product category, and (3) the presence of nationalbrands in that category. Distributors should target privatelabel for categories where they have a “right to win ” basedon customer value creation and仔细考虑他们的选择。(有关更多信息，请参见侧栏“开发时要问的问题”分类策略。“) The situation turned around when the distributor stronged itsprivate - label brand with a convening value proposition andused local markets 's feedback to expand its portfolio ofproduct categories.15个百分点。 虽然品牌知名度很重要，但关注产品属性及其对客户的价值主张对于在 加速自有品牌渗透的成功战略包括四大支柱。 加速自有品牌渗透的成功战略 分类战略客户的声音品牌认同和成功的价值主张 评估其他产品的定价行为，分析历史定价数据，优化毛利率。 制定分类策略时要问的问题 许多成功的分销商还使用客户细分来设计其GTM策略。例如，一家主要的食品分销商使用客户细分创建了一种以客户为中心的整体方法，以确保销售有效性。分销商在每个类别级别对客户进行了调查，以了解他们的主要购买因素，然后应用由此产生的分析来丰富产品描述并确定最有可能转换为自有品牌的客户。 为了建立一个成功的自有品牌分类，经销商可以问自己以下问题: —在哪些类别中，我有“获胜的权利”？—品牌在哪些类别中对客户重要，在哪些类别中不重要？—我的产品是否为我的目标客户增加价值？—我的成功价值主张和品牌战略是什么，以提高自有品牌的渗透率？—我是否有团队和能力来赢得我试图进入的类别？—我能完全实现我的价值主张吗？ 然后，分销商使用多个自有品牌和等级来创建具有种族灵感和基于美食的自有品牌产品。它为每个类别采购了新的包装和定价协议，并与供应商合作以提供特定于客户的优惠，例如折扣and sample kits. In the end, the distributor increased its private- label penetrate by approximately5％，在五年内提高了多个类别的利润率。（有关其他提示，请参见侧栏“定义进入市场战略时要问的问题”。） 2.定义端到端GTM战略如果这些问题的答案不明确或“不”，那么是时候重新考虑并修改您的分类策略了。 3.优化采购和按价值设计(DTV)优化的采购和产品设计对于成功竞争和节省成本至关重要-对于分销商及其客户，尤其是在自有品牌中。一流的分销商在企业中执行采购策略 并将供应商整合到产品开发目标中。最好的以自有品牌为中心的分销公司通过为其自有品牌业务建立完整的能力来以OEM心态运作。这些能力可能包括识别全球供应商、基于事实的谈判、建立稳健的供应链分析、规划库存和质量控制。 定价至关重要，因为接受调查的B2B客户中有76％表示他们选择自有品牌产品是因为它们的价格更便宜。2一流 的分销商通过密切比较其类别中国家品牌产品的属性和特征来定价。 财富100强医疗保健分销商的利润率下降，因为供应商转嫁了成本增加。它决定对其进行大修 分销商需要精确的政策和流程来制定定价和折扣结构， 定义进入市场战略时要问的问题 成功的进入市场战略取决于有关定价、销售和营销的关键问题的答案： 定价 市场营销 Sales —我们的成功价值主张是什么？—我们是否有有说服力的营销担保来支持销售团队？—我们对目标客户有有效的沟通和营销计划吗？—我们的营销团队是否有差异化的方法营销自有品牌产品与民族品牌？ —根据与国家品牌定价的比较，我们产品的最佳定价结构是什么？—我们是否应该提供捆绑定价，如果是，哪些产品可以捆绑而不稀释其利润？—我们有合适的人来领导定价吗？—我们是否应用分析来改善决策和跟踪绩效？ —我们需要什么系统和工具来跟踪销售机会和售后活动？ 通过切换到分销商品牌的新供应商，有机会进一步削减成本-减少15 - 30％。 采购方法，并将其作为重置其自有品牌采购策略的机会。 The distributor ’ s sourcing team used underlying materialdata, information on suppliers ’ s performance, and industryknowledge to systematively prioritize product categories forrenegotiation. For the top ten categories, the team createda detail 在制定采购策略时，分销商应考虑如何使用现有的关系，合同和流程。例如，分销商可以与现有供应商合作建立自有品牌，并使用设计到价值的策略来构建产品，或者他们可以简单地与供应商合作创建用于测试的样品包。在选择新的供应商进行采购时，分销商应确保供应商能够满足客户和分销商对质量和时间表的期望。 自上次谈判以来的商品价值，以及业内其他供应商的可用性。 然后，分销商发出了征求建议书的请求，最终与现有供应商和新供应商进行了基于事实的谈判。该团队的努力将现有供应商的收购成本降低了5 - 10％，并提供了 作为世界级的竞争优势。这种心态必须来自高层，并渗透到整个商业组织，包括商品销售、采购和库存以及C级团队。 4.为自有品牌建立强大的组织和运营模式 具有高自有品牌渗透率的一流分销商拥有专门的领导者：总经理，致力于优化损益（P＆L），并具有跨职能工作并推动自有品牌增长的任务。这些分销商还拥有良好的治理机制并跟踪绩效，以帮助实现财务目标，优化资源分配并识别需要干预的机遇和挑战。 —制定以客户为中心的战略。了解目标受众的需求和动机应塑造分销商的方法和价值。使用客户研究和见解，购买数据和产品测试对于按类别和产品制定核心价值主张至关重要。 一家领先的工业分销商的私人品牌渗透率不到10％，希望增加其自有品牌的销售额。但是，自有品牌的所有权分散在业务部门中，这给交叉销售，供应链优化和沟通带来了挑战。 —准备和激励销售组织。确保销售组织有正确的激励措施、培训、目标和支持来取得成功。确认销售组织清楚了解自有品牌产品对其客户的积极影响（例如，节省资金，提高质量，改善供应）及其补偿（例如，较高的转换佣金，没有负面影响）。 该公司决定通过创建总经理角色来领导自有品牌，集中分散的自有品牌团队成员并建立自己的品牌来重塑其自有品牌业务。 A robust support team. As a result, the distributor increasedits private - label sales by over 2% while increasing grossmargins from 35 to over40％在24个月内。 —对齐组织。确保整个组织(商业、运营、采购等)有明确的一致性和联合激励措施，以便承诺提高自有品牌的成功。 —转向OEM思维。拥有OEM思维方式意味着创造独特而有区别的高质量产品。当分销商“拥有”价值链的所有要素时，它也要对价值链中的任何薄弱或断裂的环节负责。预先建立所有权思维方式将有助于分销商与供应商和供应商建立牢固的关系制造商，并以满足客户需求的高标准持有自有品牌。 让它发生 在具有竞争优势的充满挑战的市场中，自有品牌品牌提供了难得的机会来推动持续的，有利可图的增长并提高客户满意度和保留率。追求自有品牌的成功只需要几个重要步骤： —设定目标和抱负。一流的自有品牌组织可以在某些地区实现超过35％的平均渗透率 segments. Some categories will be “whales ” that yieldsubstantial sales, while others may won a smaller share.Excelling of size, the broader organization must treat itsprivate - label business —应用数字和分析能力。技术使自有品牌分销商能够跟踪销售，库存和客户行为，以深入了解其业务中的工作和不工作。通过应用客户细分，分销商可以根据测试结果定制产品开发，定价和营销决策，并且可以在投资之前分析潜在的产品在他们。 The power of private - label products lies in control.Distrib