首席财务官找到时间释放其全部潜力的六种方式

战略与公司财务实践 CFO找到的六种方式时间来释放他们的全部潜力 当您必须管理财务职能的日常且通常是紧急的需求时，很难创造巨大的价值。但是一些首席财务官迎接挑战。 作者：Ankur Agrawal，Meagan Hill，Matthew Maloney和Abhishek Shirali 1.结晶您的战略-并确定技术可以成为推动者 称之为首席财务官难题。作为贵公司最高级的财务主管，你明白你最重要的使命是实现显著的价值创造。这意味着要找到一种方法，从“仅仅”保持复杂的财务职能转变为将自己确立为首席执行官的主要思想伙伴-而不是像一些首席财务官所说的那样，被认为是“光荣的会计师”。“对于一些首席财务官来说，挑战可能会更加激烈。他们没有为多年的继任做好精心准备，而是发现自己出乎意料地晋升为最高职位，也许是在企业陷入困境，从所有权变更中脱颖而出的时候。 正如我们的同事们十多年前指出的那样，“战略是一种思维方式，而不是一种程序活动或一套框架”。1然而，CFO经常发现自己在解决程序练习或框架元素。他们在小项目上进行迭代，而不暂停考虑这些细节对执行公司的战略和推进相同的程序，而不考虑哪些系统可以从根本上改进，哪些任务可以完全自动化。 应对尾部事件危机(如COVID - 19大流行所发生的，或者今天地缘政治冲突所引发的)。他们只需要把斗篷向前推进。迫切需要，包括现金管理、内部和外部报告、人才开发、风险和控制以及情景规划，都不能被期望消失。 最好的首席财务官问基本问题。他们专注于核心战略问题，例如确定新的增长来源并为公司资本实现最高的风险调整后回报。他们还确保他们有纪律的战略制定流程，用通用的财务术语（如收入和销售成本）和直接流向财务结果的业务指标（例如，客户保留率或库存周转率）表示的指标。明确的战略-。 但即使在最有利的转型之后，许多首席财务官问他们如何才能让人联想到运行公司财务职能所需的大量时间，并成为一个深思熟虑、战略优先的领导者。面对紧迫甚至相互竞争的巨大复杂性，他们如何建立信誉，让其他高级领导人将他们视为事实上的“副首席执行官”？如果他们有更多的时间，他们可能会成为这样的首席财务官。但因为他们不是那种首席财务官，他们需要争先恐后地投入更多的时间。 基于目标的目标可以轻松跟踪，让人们对结果负责，并帮助最大限度地创造价值。就像世界级的运动员一样，高效的首席财务官使事情变慢并简化。例如，他们采取了三到五年的长期战略计划，该计划已转化为稻草人的财务集，然后在即将进行预算时将其用作来年目标的起点-继续扩大愿望。 最优秀的首席财务官了解关键痛点，分析和调整其组织的激励结构，评估当前的能力，尤其是IT系统和工具。 然而，一些CFO确实迎接挑战。在本文中，我们将探讨他们如何将游戏提升到功能专业知识之上，以实现真正的战略影响。通过在六个关键维度进行改进，他们解决了时间紧迫的挑战，成为 一位高级财务领导者，面临着大量的绩效数据，需要产生一个 企业范围内的领导者，卓越的决策者和首席执行官的价值创造知己-所有这些都在运行更高效，动态和有远见的财务职能。 每十年将年度资本支出的60％用于不同的业务部门；但是，根据您公司的特定行业，时间段可能会短得多。重大举措的其他标志是毛利率改善，使您的业务进入其行业的前30％，SG＆A生产力改善处于最高水平40%，劳动生产率提高了前30%的同行。 准确，可访问的预测，从字面上暂停了会议，提出了一个关键问题：“我们如何使这个过程像闪电一样进行？”在这种特殊情况下，解决方案是在自动化预测过程中的关键步骤中找到的。今天，特别是在新兴， 在生成AI中，自动化在商业上可行的解决方案可能会更有影响力。现金流和收入预测，过去曾让团队几周的生产现在可以在几分钟内产生。竞争对手投资者的演讲也可以快速合成，以至少提供分析师可能提出的问题的可靠初稿-以及答案的初始版本。证券备案和利益相关者演示文稿（例如可持续性报告）的初稿不仅可以即时生成，而且可以根据当前的法规和标准进行检查。 例如，生命科学行业的首席财务官将个人时间集中在资本分配上，只有三个主要优先事项-创新产品的业务开发，支持内部计划的临床开发资金以及对成功推出最大商业产品的支持。这种对资本分配的关注使首席财务官能够融入团队，并推动对公司最重要的重大举措。 3.彻底简化 作为一家公司财务计划过程的一部分，首席财务官创建了一个正式的讨论形式，重点讨论了几个基本问题：财务计划如何支持战略？我们将从去年删除哪些资源（人才和资本）或将其重新部署到今年？我们如何知道我们需要进行正确的选择？何时做出这些选择？ 最有效的首席财务官从根本上简化了他们的职能。即使在中小型公司中，财务部门也有数百甚至数千份员工必须填写的报告并不少见。通常，这些信息是重复的，甚至更糟，与战略无关。 以前，这些是脱节的流程。现在，问题的简单性允许首席财务官更直接地将战略与财务规划联系起来。首席财务官还使用量身定制的规划解决方案，以确保对收入和成本目标的驱动因素和概率的共同理解早期的团队协作。改进不仅节省时间，而且比该公司较早的现成电子表格软件及其脱节的决策过程。 重复也扩展到员工的职责和角色：相同的任务，有一些变化，可以是多个人的责任。例如，在一个主要的农业综合企业中，三个独立的经理，在两个位置， 负责跟踪企业的采购订单。在一家领先的国家航空公司中，首席财务官发现外部沟通中的员工定期发布的数据与投资者关系中的关键信息不一致。有效的首席财务官通过映射角色来领先于这种脱节 和责任— —这反过来又使他们能够准备好最重要的细节。他们设身处地为首席执行官着想，想象如果他们在经营公司，他们会问什么。一位在企业层面思考的高效首席财务官被首席执行官称为“步行百科全书”。类比:一个人不可能知道一切，但他们 2.专注于大动作 减少小事的最重要方法之一就是专注于大事。 渐进主义需要付出很多努力，但不会带来重大变化。我们的研究表明，也许与直觉相反，当领导者专注于整体而不是各部分的总和时，他们往往会在顶层和底层绩效方面取得更好的结果。对于资源分配，首席财务官应该考虑更多的转移而不是转移。 可以积极主动地确定什么可能是最重要的问题。 为了以非理论的方式衡量举措的影响，评估企业的表现与 其同行（包括业务分部层面），以确定核心业绩差异因素（例如，增长和利润率扩张），确定投资者对每个主要业务的当前和潜在预期，并呼吁并不断努力达到明确的业绩指标和目标。 有效的首席财务官们通过清楚地识别潜在的结果并让他们的团队专注于创造巨大价值所需的东西来节省时间并实现延伸目标(展示)。 要以非理论的方式衡量他们的举措的影响，必须从“无所事事”的势头案例开始(如果没有业务，代表真实的、下降的基线改进)以及预算举措的一系列成果。 4.保持节奏 确实如此：有些日子会比其他日子更忙，有些时期-例如重大收购，重大不利事件，甚至是日子紧接在关键季度或年度财务业绩之前，尤其可以 预算计划为预期的EBITDA创建了新的基准。认识到具体的，更高的目标使公司能够创造更大的价值。 Exhibit 有效的CFO通过清楚地识别潜在结果来节省时间并实现延伸目标。 CFO可以做出几种转变来克服浪费时间的惯性。对于初学者来说，他们应该清楚自己的战略重点是什么，而不是被魅力项目所困扰，或者更糟糕的是，将战略计划降级为待办事项清单上的又一个项目。最佳做法是在多个视野中跟踪公司的计划组合，并根据公司的实际进展情况更新战略，并将三年前的业绩与三年前计划进行持续比较。 但每一天都不应该感觉像一个新的危机。 最有效的CFO通过投入精力来构建能够实现敏捷变更的工具、报告和日历，从而节省时间。这从绩效管理的基础知识开始，包括标准化模板、明确的行动项目和定期更新以跟踪进度的目标成果。首席财务官及其团队应该有一个标准化的剧本，概述关键问题，以评估实际和预测的结果。 首席财务官们不应该浪费时间来达成共识。最有效的领导者围绕重大选择制定战略，根据公司的禀赋和行业以及更广泛的宏观经济趋势校准愿望，并坚持不懈地优先考虑。为了摆脱群体思维，首席财务官可以使用实用的去偏见技术(如红色团队和蓝色团队以及魔鬼的倡导者)and bring outside experts into the room. Their highlyperformed teams compare actionable, alternative plans withdifferent risk and investment profile, track assumptions overtime, and build contingencies into planning to rapid evolvechoices as the CFO learn more. While, th通过调整激励措施，使所有企业的管理者在整个组织表现优异时得到奖励。 动量案例、投资和主动性跟踪。他们还应就何时需要临时分析（例如，基于定义的阈值的差异管理）建立明确的准则，并明确流程，治理和时间表。为了确保最具影响力的项目获得所需的资源，首席财务官应至少每周与他们的高级团队成员会面，最好是首席执行官。 一家工业公司的首席财务官大幅减少了参加会议的次数，而是将月度审查委托给财务规划和分析负责人。这位首席财务官还让一对一的会议更侧重于个人发展，而不是内容领域的审查。他们与团队的会议（以及他们的个人时间）集中在一系列与公司战略和绩效直接相关的问题上。根据主题邀请其他职能和业务领导者参加会议，从而消除了以后追踪他们的需要，并将决策时间切成小块。一个结果。 ThemosteffectiveCFOaddresseschallengesproactively.Amongothersteps,theyfacebudgetsluggishnessbyfreeingupresourcesasyearbeforetheirstrategywillneedto 部署它们，尽可能调整“基于80%的预算”，以保持更多的资源流动性，并向经理收取资源的机会成本，激励他们释放资本而不是ho积资本。他们通过强迫进行艰难的对话，以实现重大改进，显着增长和有意义的承诺；为无悔的举动，大赌注和实际选择量身定制方法；并调整指标和激励措施以反映人们正在承担的风险。例如，他们在薪酬结构中反映出更高或更低的成功概率，使用延长时间的团队指标 5.克服文化惯性 财务绩效最终是用硬数字来衡量的，但一些最大的时间汇不是数学上的；它们是行为上的。人类常见的偏见，包括规避风险和规避损失的倾向，在大型组织中经常出现，使事情陷入困境，并导致更糟糕的结果。 董事寻求的是什么，首席财务官就能更好地管理时间来提供它— —事实上，预测它。董事会公开对抗是非常罕见的；毕竟，董事们是在为公司及其股东的最大利益而解决。但是，如果存在分歧，我们发现董事会会欣赏一位能够清楚地陈述问题的首席财务官（例如，我们应该还是不应该写下来。 在风险较高的背景下进行视野，并鼓励“高尚的失败”，重点关注参与者游戏的质量和潜在蜡烛的大小。最后，有效的首席财务官不会因人们对长期计划的艰巨性的担忧而陷入困境，而是迫使他们迈出第一步。尽管他们对长期目标有清晰的愿景，但他们将长期运行分解为实际6个月的增量-从前6个月开始-并根据以下条件设定短期目标 投资），提供明确的事实，并确定利弊，成本和收益-然后使董事会能够在问题达到关键阶段之前解决问题。 基本标准。目标是更多地关注真正推动短期数字的因素，而不是关注企业的月度或季度损益表，并不断确定更立即需要更多资源的地方。 除了管理，有效的CFO还擅长管理自己。一个有效的微习惯是坐下来给自己写一份关于你最重要的优先事项的备忘录；这样做立即有帮助，只需让自己清楚这些要点。然后，当你审查它时，它继续得到回报，最好是每个季度。与直觉相反，花时间进行反思可以节省时间。它抬起来。你摆脱了喧嚣，让你重新专注于关键目标。另一个 6.注意你的微习惯 成为一个省时的