2024国资国企数智化转型白皮书-德勤&用友

国资国企数智化转型白皮书 目录 第一章 万象更新国资国企数智化转型新形势三年行动成效多维 国资授权体制创新全球价值链条重构 对标一流积极应对数字经济整体布局 新质生产力促发展03040811 第二章 冲云破雾 融投建管 价值创造77 国资国企数智化转型的典型挑战前瞻性顶层规划缺失 转型前进路径不清主题化场景梳理不全 转型落地方法不明管理层级庞大且复杂 组织支撑力度不足数据治理体系不完善 技术基础能力不强1214151618 出海布局 全局运营82 国资国企数智化转型的路径规划顶层设计筑基速赢全面转型五大原则五大视角899092939496 产业互联升级提速25 第六章 抛砖引玉国资国企数智化转型战略建议98 数智底座全域赋能26 作者101 关于用友102 关于德勤105 智能风控 合规保障40 国资国企数智化转型新形势第一章 万象更新 三年行动成效多维 国资授权体制创新 国有企业改革是中央做强做优做大国有企业的重大战略部署。2020年6月30日中央深改委第十四 次 会 议 审 定 《 国 企 改 革 三 年 行 动 方 案 （2020—2022年）》，正式拉开了国企改革三年行动的大幕。三年来国企改革在重点领域和关键环节上取得突破性进展，三年行动方案确定的重要改革任务高质量全面完成，央企涉及国家安全、国民经济命脉和国计民生领域营业收入占总体比重超过70%，传统产业加速转型升级，优势产业集群加快布局，国有资本配置效率和功能稳步提高。国企改革三年行动取得一系列重大成果，为新一轮深化国企改革奠定了坚实基础。 国企改革在实现“在以管资本为主的国资监管体制上取得明显成效，在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率上取得明显成效”的显著成果都离不开国有资本投资公司和运营公司（简称“两类公司”）功能的有效发挥。国有资本投资、运营公司改革是有中国特色的一项制度创新。在国资国企授权管理体制上，出资人代表机构加快转变职能和履职方式，将以前“国资委—国有企业”的两层授权模式变为三层模式，即“国资委—国有资本投资（运营）公司—国有企业”。国有资本投资公司在国有资本监管中处于承上启下的地位，作为连接国有资本出资机构和国有产业企业的中枢，一方面接受国有资本出资机构的管理委托，保证国有资本的市场化运作；另一方面作为控参股企业国有股权的代表行使国有股东的权力。设立国有资本投资（运营）公司进一步加速了“三分离”进程，即出资人与公共管理者职能、国有资本所有权与企业经营权、资本运营和生产经营的分离。通过进一步厘清国有资本投资公司与国资监管部门、出资企业等利益相关者监管、管控关系，加速落实授权放权，真正实现上下两层“管资本”的改革实践。 深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。2023年7月18日，全国国有企业改革深化提升行动动员部署电视电话会议在京召开，同年10月《求是》杂志刊发国务院国资委党委署名文章《深入实施国有企业改革深化提升行动》，新一轮国企改革深化提升行动正式开启，要求坚持和加强党对国资央企的全面领导，围绕增强核心功能、提高核心竞争力，深入实施国有企业改革深化提升行动，着力提高中央企业创新能力和价值创造能力，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，为持续推动经济实现质的有效提升和量的合理增长，以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业作出新贡献。 全球价值链条重构 对标一流积极应对 在全球经济和技术发展的大背景下，新一轮的产业竞争正在悄然兴起，这将不可避免地引发各国在全球产业链和价值链中角色的改变，从而进一步改变行业的竞争格局。各国根据自身的产业优势和发展战略，努力在全球产业链和价值链中占据有利位置。新一轮的产业竞争和全球价值链的重构，正在推动各国调整其产业和供应链战略，以适应全球经济和技术的变化。这不仅影响了国家和企业在全球产业链和价值链中的地位和角色，也进一步改变了全球行业的竞争格局，为中国企业的全球化带来新的机遇和挑战。 美国以技术创新为驱动，致力于保持其在高科技、互联网、生物技术和金融服务等领域的领先地位，同时其也在半导体和医药等重点行业将生产活动重新本土化；德国以其强大的制造业和工程技术闻名于世，正努力通过数字化和工业4.0战略，进一步提升其产业的竞争力和效率，同时也在寻求与欧洲邻国和其他全球合作伙伴建立更紧密的供应链合作关系，以保持其在全球价值链中的重要地位；而日本积极推动产业技术创新和数字化，以保持其在汽车、电子和高精度机械等领域的竞争力，并且积极拓展海外市场，以及寻求通过区域贸易协定来加强其在全球价值链中的地位。 中国致力于从全球制造中心向全球创新中心的转型，通过大力推动技术创新和产业升级，努力提升其在全球价值链中的位置。同时，中国也在推动“一带一路”倡议，以加强与沿线国家的经贸合作和供应链整合。国资国企在全球价值链重构中扮演的重要角色。由于国资国企通常在关键基础设施和战略产业领域占据核心地位，且在全球价值链的活动中对中国及全球经济结构和产业布局具有深远影响。面对竞争格局的改变，为国资国企提供向价值链的高价值环节转移提供机遇。国资国企需要通过技术创新和 产 业 升 级 ， 以 适 应 新 的 技 术 和 市场变化。未来央国企业在专业化整合的力度、广度、深度上将加大投入。其中： 力度上 既 要 有 横 向 整 合 也 有 纵 向整 合 ， 通 过 横 向 整 合 提 高产 业 集 中 度 ， 化 解 行 业 领域 和 区 域 的 无 序 竞 争 、 同质 化 经 营 问 题 ； 通 过 纵 向整 合 ， 延 长 产 业 链 ， 逐 步打 通 产 业 链 堵 点 、 补 好 断点 ， 锻 长 板 、 补 短 板 ， 有效 提 升 专 业 化 竞 争 力 ， 充分发挥协同效应。 整 合 后 需 要 实 现 深 度 融合 ， 提 升 管 理 效 能 ； 聚焦 企 业 人 才 管 理 、 绩 效管 理 等 企 业 管 理 相 关 的专 业 板 块 。 以专 业 化 整 合 为 主 要 途径 ， 聚 焦 主 责 主 业 ， 调 整优 化 业 务 板 块 ， 推 动 资 源向 主 业 集 中 ， 突 出 规 模 经济 性 ， 增 强 企 业 核 心 竞 争力 ； 聚 焦 企 业 重 组 、 业 务架构调整等专业板块。 国资国企积极推进对标世界一流价值创造。以提升发展质量效益效率为主线，以对标世界一流企业为抓手，推动国有企业完善 价 值 创 造 体 系 。 围 绕 一 个目标、推动三个转变、聚焦七大行动举措。 对标世界一流企业，推动自身的技术创新和产业升级，并积极参与全球价值链重构，建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会。国资国企在全球价值链重构中扮演重要角色，不仅对国有企业自身的发展具有重要意义，同时也对国家的经济发展和国际合作具有积极的推动作用。 地缘关系的复杂性可能会影响国有企业的国际业务和供应链布局。对标世界一流企业，可以帮助国有企业建立更为健全和灵活的风险管理和应急响应机制，以应对不断变化的国际政治和经济环境。另一方面，国有企业对标一流，也有助于其发挥资源和资本优势，在全球范围内优化生产和供应链，更好地管理跨国、跨区域供应链，实现多地协同生产和服务。 行业竞争格局改变，为国有企业提供向价值链的高价值环节转移提供机遇。国有企业需要通过技术创新和产业升级，以适应新的技术和市场变化。对标世界一流企业，可以帮助国有企业获取新的技术和知识，从而推动自身的技术创新和产业升级。另外，对标世界一流企业并积极参与全球价值链重构，可以帮助国有企业建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会。 数字经济整体布局 新质生产力促发展 2020年，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，就推动国有企业数字化转型作出全面部署。此后十四五规划、数字中国建设等一系列政策文件为央国企数字化转型指明 了 方 向 。 2 0 2 3 年 2 月 ， 中 共 中 央 、 国 务 院 印 发《数字中国建设整体布局规划》，进一步指出建设数 字 中 国 是 数 字 时 代推 进 中 国 式 现 代 化 的 重 要 引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。作为数字中国建设的主力军与中坚力量，央国企应充分发挥战略支撑作用，为数字中国的建设贡献更大力量。 从用友视角来看，新时期，企业高质量发展的核心路径之一，就是要推进数智化 转 型 ， 成 为 数 智 企 业 。 以 数字 化 为 基 础 ， 智 能 化 产 生 新价值的理念，以及数字和智能技术共同驱动的数智商业创新，数据驱动、智能运营的企业新范式。从德勤角度看，“数字化转型”是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程， 其 不 局 限 于 新 技 术 的 实 施 和 运作，更包括企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式的全面转型。 以人工智能为代表的尖端技术，正在变革、重组生产要素。以智能制造、数字工厂、绿色工厂为代表的生产新模式，正在重塑传统产业的面貌。利用新兴数智技术对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，绿色发展是高质量发展的底色，新质生产力本身就是绿色生产力。向新向智向未来，加快培育新质生产力。 新一轮国企改革深化行动的高效推进，离不开国资国企的数字化转型作为支撑。数字化转型已不是企业的“选修课”，而是关乎企业生存和长远发展的“必修课”，是企业高质量发展的重要引擎，是构筑国际竞争新优势的有效路径，也是构建创新驱动发展格局的有力抓手。国有企业应增强推动数字化转型的责任感、使命感、紧迫感，凝聚共识、多措并举，助力经济高质量发展。 国资国企数字化转型的动力，一方面来自政策的指引，另一方面也来自新技术迅速重塑行业、市场和规则的时代，全球竞争的外部压力。与此同时，组织自身转型创新的内生需求也不断驱动国资国企开启数字化转型的进程。德勤研究表示，七成企业进行数字化转型的主要诉求在于提高内部管理效率、降低成本方面，半数以上企业通过数字化转型推出了新的产品和服务、新的商业模式或提升了客户体验。许多国有企业，尤其是近百家世界500强的国有企业在收入规模上，已经比肩世界一流；也正在全球产业话语权、生产运营效率及品牌形象等方面对标和赶超世界一流企业。国企抓住历史机遇，加速实现数字化转型，是重塑企业发展核心竞争力，培育世界一流企业的重要利器。1 [ 该调研由德勤于2020年5月完成，调研样本包括145家中国企业，其中国企111家。]1 国资国企数智化转型的典型挑战第二章 冲云破雾 用友德勤联合研究数据显示，超过70%的央企以及超过55%的地方国企已经启动数字化转型工作。部分企业践行对标世界一流的建设理念，在数字化转型上已取得卓越成效，同时也有部分企业则仍处于数字化转型的起步阶段。由于企业发展阶段、业务类型分布、历史遗留问题等的差异，国资国企数字化转型进程参差不齐，遇到的典型挑战也不尽相同。总结起来，国资国企在数字化转型过程中的典型挑战主要包括如下几点： 国资国企数字化转型前进路径不清导致数字化转型工作的推进困难重,具体表现在缺乏明确的数字化定义与战略目标,缺少前瞻性的数字化顶层规划等。 由于缺少符合国 资国企持点的场景化解决方室，转型落地方法不明确，常常导致部分国资国企在数字化转型过程中出现行动断点、管理断层、效果乏善可陈等问题。 数字化转型作为一项系统性工程，需要组织内部多部门、多职责、多角色的参与，但经常面临缺乏高层统筹，缺乏数字化人才，缺乏转型文化建设等问题。 在推进数字化转型工作中，超过60%的国有企业表示，其主要挑战是原有信息系统之间无法完全打通，存在信息死岛;并目数据标准不一致，无法进行统一的数据管理与分析。 前瞻性顶层规划缺失 转型前进路径不清 在当前数字经济的浪潮下，国资国企对于数字化所能带来的转型收益明晰掌握，并纷纷开始探索数字化转型道路，以期通过数字化技术实现组织竞争力