VITARA 参考指南 ： 改革管理特定主题

改革管理特定主题管理改革计划 美洲税务管理中心国际货币基金组织欧洲税务管理组织经济合作与发展组织 参考指南 改革管理特定主题管理改革计划 美洲税务管理中心国际货币基金组织欧洲税务管理组织经济合作与发展组织 版权所有©2024美洲税务管理中心，国际货币基金组织，欧洲内部税务管理组织，经济合作与发展组织设计：IMFCSF创意解决方案部 在出版物中编目数据IMF库 名称：美洲税务管理中心，作者。|国际货币基金组织，作者。|欧洲内部税务管理组织，作者。|经济合作与发展组织，作者。|国际货币基金组织，出版商。标题：改革管理特定主题：管理改革计划/美洲税务管理中心，国际货币基金组织，欧洲内部税务管理组织，经济合作与发展组织。其他标题：VITARA参考指南。|虚拟培训以促进收入管理。|管理改革计划。描述：华盛顿特区：国际货币基金组织，2024年。| 2024年5月。|包括书目参考。标识符:ISBN:9798400264627(纸张)9798400264818 (ePub)9798400264795 (WebPDF)主题：LCSH：税收管理和程序。|税收。分类：LCC HJ2300. V5 I5 2024 Contents PREAMBLE...........................................................................................................................................................1 •计划和项目规划3•监测和报告进展5•管理计划和项目风险7•管理对已批准计划的更改9•解决问题10 改革的资源PROGRAM ........................................................................................................................................12 •改革预算管理12•资源配置紧张16•执行领导团队的作用18•将改革管理与运营管理分离19•将税务管理人员重新纳入改革计划后的运营角色20 变更管理...............................................................................................................................................................21 •什么是变更管理？21•变更管理的要素22•变革管理：战略23•变更管理：交付26•为关键参与者做好变更准备27•变更管理流程的主要特征28 •实施后评估的目的和重要性29•应该怎么评价？30•实施后评估的时机31•谁应该参与实施后评估？32 SUMMARY..................................................................................................................................................34 序言 根据VITARA在线模块的内容，开发了一系列虚拟培训以提高收入管理（VITARA）参考指南。鼓励读者注册在线模块。有关VITARA课程注册时间表的更多信息，请扫描下面的QR码。 本指南以《改革管理基础：建立改革计划参考指南》为基础，提供对公认的良好做法的理解，以确保实施税收管理改革计划的成功。它介绍了已被世界各地税务机关应用的实施改革项目的行之有效的管理实践。 免责声明 国际货币基金组织(IMF)本书表达的观点是作者的观点，不一定代表国际货币基金组织执行董事、管理层或任何成员的观点。 欧洲内部税务管理组织(IOTA)本出版物由IOTA秘书处监督。此处提供的信息和观点不一定反映所有IOTA成员税务管理部门的官方意见。 经济合作与发展组织（OECD）这项工作由经合组织秘书长负责出版。此处表达的意见和采用的论点不一定反映经合组织成员国的官方观点。经合组织的其他免责声明可能适用。请参见https://www.oecd.org/termsandconditions/。 本作品或地图上所包含的国际边界、颜色、面额以及任何其他数据和信息，并不意味着CIAT、IMF、IOTA或OECD对任何领土的法律地位或主权做出任何判断，或对此类国际边界的认可或接受，或任何领土、城市或地区的名称。 本联合出版物中使用的国家和地区的名称和代表遵循国际货币基金组织的做法。 CHAPTER1. 项目管理方法和工具 本章阐述了与监控和报告、管理风险、更改计划和解决问题有关的计划和项目管理的一些工具和方法。 使用经过验证的流程，方法和工具对于成功的改革至关重要。改革方案负责人和改革指导委员会的作用是确保整个改革方案中的所有改革项目都采用统一的做法并正确和一致地应用。2为此，改革方案管理单位3（RPMU）是改革计划批准的流程，方法和工具的监护人。 网上有大量关于项目管理过程、方法和工具的一般材料，可以进一步探索，例如不同的项目管理方法（如瀑布、敏捷、看板）。 计划和项目规划 有各种工具和方法来支持项目规划，从简单的文档或电子表格到更复杂的商用项目管理软件。选择oftoolisdeterminedgenerallybycost,projectcomplexity,andexistingsoftwarethatthetaxAdministrationalreadyuses.Ifathirdpartyisinvolvedwiththereformprogram,theymayhaveapreferredtool. 最常见的工具是甘特图（见图1.1）。甘特图是一种条形图，以图表形式说明项目进度，突出显示： •要完成的活动（通常作为阴影栏）•里程碑(如彩色标记)•任务之间的任何依赖关系（通常作为链接任务栏相关末端的行） 1A改革项目是交付特定产品或服务的有时间限制的工作活动；它有一个明确的开始和结束日期，并有记录的工作范围。项目由专门的项目经理管理，并通过改革计划进行管理。A改革方案是一系列多个相关的改革项目，将在三到五年的时间内完成，以实现税务管理部门的战略/改革目标。改革方案由改革指导委员会管理，并由改革方案管理部门支持的改革方案负责人管理。2The改革方案负责人是行政领导团队的成员，具有权力和问责制，以确保改革计划的顺利进行和实现。改革方案指导委员会是改革相关事项的主要监督和决策机构。3The改革方案管理单位支持改革方案负责人对整个改革方案进行治理和管理，以确保其中的所有改革项目和活动都遵守批准的改革方案中规定的目标、目标、范围、时间表、优先事项、顺序、预算和质量标准。 甘特图还确定了关键路径-项目计划中最长的活动序列，必须按时完成，才能在截止日期前完成项目。关键路径上的任何活动的滑移都无法恢复，因此，密切监视此路径上的活动至关重要。 监测和报告进度 监测和报告是确保改革计划成功实施所需的治理的关键要素。它发生在项目级别和整体计划级别。 项目级别 所有项目都有时间限制、资源限制和范围限制，因此，除了对项目活动进行日常监控外，项目经理4如果出现重大问题,项目经理不应等到月度报告到期,并应立即将这些问题提交给改革方案负责人解决。 在项目层面监测进度的过程以及报告时间框架如图1.2所示。 程序级别 Thereformprogramheadmonitorstheprogressofallprojectsthatcomprisingtheregnativeprogrambyreviewingreportssubmittedbyprojectmanagers(onleastamonthlybasis).TheprocessformonitoringprogressattheprogramlevelisillustratedinFigure1.3. An行政仪表板是展示改革计划总体进展情况的有效工具。仪表板使用颜色编码和任何问题或亮点的简明摘要（两个或三个句子）记录每个项目的状态。理想情况下，这是通过提交给RPMU的标准项目报告中的“剪切和粘贴”相关章节来准备的。图1.4提供了一个示例仪表板。 管理计划和项目风险 改革项目风险是一种事件，如果发生，将阻止项目的目标（以及因此，改革方案的目标）实现。即使在计划最佳的改革方案和项目中，也可能发生不确定性和意外事件；例如，计划和项目资金可能会减少，或者专业项目人员可能会离职，从而影响项目进度。 风险管理帮助识别和处理可能阻止计划和项目成果实现的事件。风险管理中涉及的步骤如图1.5所示，每个步骤的解释如下。 步骤1.识别风险：Thistakesplaceduringtheprogramandprojectplanningphaseandcontinuedthroughoutthecourseofthereformprogramasnewrisksemerging.ProgramrisksareidentifiedbytheRPMUandreformprogramhead;projectrisksareidentifiedbytheprojectmanager. 步骤2.记录风险：RPMU必须为每个改革项目和改革范围内的风险维护风险登记册。附录1提供了风险登记册的示例。 步骤3.评估风险：项目经理和RPMU根据其后果和风险发生的可能性评估每个已识别的风险，如图1.6所示。红色、琥珀色和绿色评级的解释如下。 步骤4.分配风险的所有权：根据“交通灯”风险评级（绿色、琥珀色或红色）指定风险所有人（有权管理特定风险并对风险负责的人），具体如下： 当在项目级别识别出高级和红色评级的风险时，项目经理将其升级为改革计划负责人。改革计划负责人向改革指导委员会承担红色评级的风险。税务管理负责人随时了解改革计划面临的所有严重风险。 步骤5.降低风险：风险所有者决定如何减轻(治疗)风险。减轻措施记录在风险登记册中,包括对将要采取的措施的描述和对执行措施的责任的识别。 步骤6.监控缓解措施：风险所有者监督缓解措施，以确保风险得到妥善处理。 管理对已批准计划的更改 尽管尽了最大的努力来计划改革项目的各个方面，但由于一系列因素，在制定计划时没有充分理解，错过或无法预见，因此不可避免地需要对所制定的计划进行更改。在整体改革计划的背景下管理和评估项目的任何更改至关重要。 对项目批准的范围、预算、时间表或质量标准的所有重大变更必须由改革计划负责人或改革指导委员会批准。这是通过一个有纪律的变更控制过程来实现的，该过程可以识别、记录、评估、确定优先级并授权变更。 该过程中涉及的步骤总结在图1.7中并在下面进一步解释。 步骤1.确定可能的更改：改革项目的可能变化必须由项目工作人员确定，并尽早提请项目经理注意。 步骤2.记录更改：所有提议的变更都被记录并记录在变更控制登记册中。附录2列出了变更控制提交模板和变更控制登记册。 步骤3.评估更改：项目经理评估拟议变更对项目时间、成本、人力资源、质量、范围和预期收益的影响。同样，RPMU评估变更对整体改革方案的影响，并就实施拟议变更的任何方案影响向改革方案负责人和指导委员会提供建议。 步骤4.确定更改的优先级：项目经理将每个提议的变更评定为以下之一： •Essential-成为“必须有”的变化，因为没有它，最终产品将无法实现•重要-因为没有更改，实现将是次优的，但是实现可以继续进行解决方法（额外的操作或过程）•自由裁量-因为变化是“很好”，而不是必要的 步骤5.授权更改：如果变更被评估为对项目启动文件中批准的项目约束（时间，成本，范围，质量）产生影响5（PID），