职业管理的现状

主要作者 丹尼·约翰逊副总裁，学习与发展研究负责人BersinbyDeloitte,DeloitteConsultingLLP 德勤会员计划的Bersin 本文档是Bersi研究图书馆的一部分。我们的研究是由德勤会员计划专门提供给Bersi的组织成员。成员组织可以访问与人力资源，学习和人才管理相关的广泛研究图书馆。此外，会员还将获得各种产品和服务，以实现其组织内与人才相关的转型，包括： ElizabethBarisik高级研究分析师BersinbyDeloitte,DeloitteConsultingLLP 艾米丽·桑德斯高级研究分析师BersinbyDeloitte,DeloitteConsultingLLP •Research-市场领先的专有研究，包括研究报告，高影响力的行业研究，视频，网络广播回放，流程模型和框架以及案例研究。•Bersin图纸蓝图旨在提供可行的方法来帮助人才领导者解决他们最紧迫的人才挑战，提供便捷的研究、绩效支持材料、工具和成员咨询服务，以应对关键挑战。•互动概况该平台涵盖了广泛的人力资源和人才指标，允许成员按行业和公司规模进行过滤，并创建自定义基准，分析趋势并确定差异的驱动因素。•成熟度诊断-基于研究的成熟度评估，与业务反馈集成，提供可操作的自定义分析，相关研究资源和成员顾问的指导。这些评估帮助成员制定一个成熟的计划。•性能支持-插图，讲义，工作表，模板，评估和食谱形式的实用材料。成员可以使用这些材料来帮助促进思考，促进讨论，进行自我评估，概述步骤，直接流程和帮助决策。•会员顾问通过虚拟和面对面的活动，我们的专业成员顾问帮助成员了解我们的研究，发现更深入的见解，优先考虑人力资本问题，并为他们最紧迫的挑战绘制解决方案。•联网-仅限会员的在线社区，工作组和圆桌会议，让您与同行和行业领导者联系，讨论和了解最新的行业趋势，新兴问题和领先实践。•影响会议：人才的业务-面向人力资源，学习和人才领导者及其团队的研究型执行会议，汇集了Bersin团队成员，高级从业者和行业思想领袖。 Editor布莱斯·赫利BersinbyDeloitte,DeloitteConsultingLLP Bersin by Deloitte DeloitteConsulting LLP 研究负责人大卫·马隆研究运营负责人LaurieBarnett经理，视觉设计JenniferHines 有关我们的会员计划的更多信息，请访问我们www.bersin.com/membership。 概述 在当今的商业世界中，雇主/工人关系的重大变化导致了新的职业管理方法。简而言之，公司的需求（包括更敏捷、更全面、更敬业的员工）和个体员工的愿望（包括更多的灵活性、发展和可见性）都在激励组织从上到下重新思考职业管理，重新评估从定义到执行等等的一切。 本报告概述了我们最近的职业管理研究的主要发现。它解决了当前的驱动因素，职业管理方法的重大转变，以及组织在适应这种新环境时面临的挑战。这是关于这个主题的六份报告中的第一份。 ￿顶部发现一览 •公司正在扩大和扩展他们对职业管理的定义，以更好地满足组织和工人的需求。 •除了以前只关注全职的资产负债表员工之外，组织现在正在提供职业管理并将其应用于替代人才来源。 •没有一种最佳的职业管理方法。职业管理方法的各个组成部分的协调似乎与各个组成部分本身一样重要，甚至可能更为重要。 •研究表明，组织改造其职业管理方法所面临的四大挑战是基础设施、文化和战略、信息传递和经理支持。 TABLEOFCONTENTS Introduction5职业管理驱动因素7职业管理中的转变10 14 挑战 Conclusion19 附录一：研究方法20 附录二：图表表22 关于我们23 Introduction 就在20年前，组织向其工人提供了终身合同，他们通常希望能够在整个职业生涯中为一个雇主工作。例如，婴儿潮一代的成员可能已经在一家公司度过了35年，该公司可能已经偿还了工人的学费以获得研究生学位，定期加薪和晋升，提供有趣的工作，并在工人退休时提供养老金。 如今，这样的组织少之又少。商业世界的挑战使得在保持市场地位的同时为工人提供这种类型的安全变得更加困难。行业变化迅速，全球竞争更加激烈，要求工人技能每10年左右进行一次改进，这使得公司更难保证工人的工作或职业道路。 工人的态度和期望也发生了变化。许多工人现在希望他们的公司能够提供更多种类、更快的发展道路和更广泛的机会，而不是对一种类型的工作和一个组织做出终身承诺。而超过40%的美国婴儿潮一代(1946年至1964年出生的人)在一个雇主那里呆了20年以上。1，今天的工人平均任期只有4.2年2，工人在他们的工作生涯中平均可以拥有大约11个工作岗位。 然而，尽管这些巨大的外部和内部压力，大多数组织的职业生涯管理方法仍然是以前时代的产物。企业和工人的需求和愿望已经演变-雇主和工人之间的关系现在基于非常不同的标准-组织在改革其职业管理计划方面进展缓慢。 也就是说，我们的研究发现，现在解决职业管理有一种紧迫感。组织引用了这种紧迫性的几个驱动因素，以及几个相关的挑战。公司一次又一次地报告说，他们现在正在重新定义什么是职业管理，以及如何在整个组织中支持职业管理。 这种重新定义涵盖了从用来描述职业管理的词汇，到改变思维定式和方向，甚至是组织结构的改进的一切。这些变化正在扩大职业管理的定义，而不仅仅是为工人提供定义的职业道路。 职业生涯管理的定义与我们接近这项研究（这也是我们在描述当前状态和由此产生的职业生涯管理框架时使用的定义）是： 公司如何将其劳动力-所有部门（包括全职和兼职员工，承包商和顾问等）-转移到组织中，周围和外部，以实现业务目标和目的。 Thepurposeofourresearchwastoexplorehoworganizationsconductscarriermanagementandhowtheyaremodifiedtheirmethodsgiventhechangingenvironment.Wehaverestrumedourfindingsintothreedistincttopic: 1.职业生涯管理的驱动因素2.目前在职业管理领域发生的重大转变3.有效职业管理面临的挑战 本报告的其余部分依次讨论这三个主题。 职业管理驱动因素 是什么推动了当前对职业管理的重新关注？我们的研究发现，组织引用了三个主要的外部因素来影响他们不断发展的职业管理方法： •快速增长。许多高增长的公司发现，其传统的职业管理策略已不足以为当前迅速涌入的新员工提供服务。这些组织中的工人努力驾驭他们可能发展到的各种角色，以及理解对他们的期望。高增长的公司也倾向于拥有更多没有经验的经理，他们还不能为员工提供指导。 例如，便利店连锁店Wawa正在迅速扩张，每年开设数十家新店。为了支持这一增长，该公司预计未来几年员工人数将增加一倍。这使得为商店运营和领导力建立人才渠道成为当务之急。•由于不灵活的组织结构而无法竞争。许多组织将头重脚轻或缺乏弹性的组织结构或组织结构的重大转变作为关注职业管理的原因。这并不奇怪，因为德勤2016年全球人力资本趋势研究报告的80％受访者表示，他们目前正在重组组织或最近完成了这一过程。3不灵活的组织可能会发现很难调整或适应外部市场压力。这些组织还发现吸引和留住人才更加困难，因为工人向上发展的机会较少（通常是定义职业发展的唯一方向）。例如，一家公司最近倒闭了一些高级领导职位，并扩大了工作水平，决定在组织内重组和重塑职业管理，以鼓励横向，在某些情况下甚至是向下的职业移动。这不是一个孤立的案例。平均而言，组织比以前更平坦。4，而更公平的组织需要一种不同的职业管理方法。•快速变化的行业。许多公司报告说，尽管他们的行业正在迅速变化，但相应劳动力的技能往往停滞不前。这些公司将职业管理视为一种使工人重新培训或重新定位以适应组织不断变化的需求的方法。 例如，医疗保健组织在整个行业和他们雇用的就业市场都经历了重大变化。监管变化导致的复杂性和变化速度增加，这使得人们很难知道未来两到三年需要什么技能。 因此，确定哪些技能集将被高需求-哪些将变得过时-已成为这些组织的主要重点。这反过来又导致重新思考职业管理，以指导和提供工人的清晰度，试图确保他们建立和保持组织所需的技能。 Thesethreeexternalpressuresaremotivatingorganizationstomakesuretheirinternalpeoplepracticesaresoundandalignedtoorganizationalgoalsandneeds.Careermanagementisabigpartofthattrend,particularlyinthefollowingards: •更强的就业品牌。组织报告称，他们将强大的职业管理策略作为其就业品牌的一部分5formessagingtobothpotentialandexistingworkers.Researchhasshowedthattheopportunityforprofessionalgrowthisworkers’mostdesiredbenefitafterhealthinsuranceand有竞争力的薪水6德勤的Bersin发现，雇主将职业发展列入他们用来吸引人才的三大福利7简而言之，强有力的职业管理方法可以增强就业品牌。 例如，Vi（由美国10个持续护理退休社区组成的公司家族）最近重新启动了其招聘网站。公司发展新就业品牌的方式之一是在该网站上展示公司内部的发展机会以及有关工人职业道路的故事。另一家公司与外部候选人讨论发展机会，并引用了在组织内担任多个职位的能力，作为其招聘策略的一部分。 •参与和介绍工人。当获得发展，成长和职业发展的机会时，工人往往会更投入。8我们研究中的几个组织通过年度敬业度调查发现，他们的工人对自己成长和发展能力的看法是敬业度的主要驱动力。其他组织报告了类似但相关的模式：工人将在工作中没有足够的发展机会（无论他们的职业水平如何）作为离开雇主的首要原因。 工人的发展方式似乎也很重要。我们的高影响力领导力研究表明，尽管几乎所有接受调查的领导者都希望成长为领导者，但在表现最差的组织中，有42％的领导者表示他们不想在当前组织中成长为领导者-这是一个重要的资格指标， 至少可以说.9 考虑到组织致力于通过他们的门获得最好的人才的资源水平，留住工人当然是至关重要的。考虑到这一点，我们采访的一家酒店公司使用其职业管理计划来帮助确保正确的政策、程序和计划到位，以保持人才作为组织的一部分。 •人才加速。许多组织正在通过两种方式利用职业管理来加速人才的发展。首先，许多公司认识到现有或未来需要担任特定职位的熟练工人，因此正在采取有针对性的行动，为个人填补这些职位做好准备。其次（可能更常见），组织认识到需要更灵活和敏捷的工人，因此为工人提供了在这些领域发展的机会。顺便说一句，体验式学习（或在工作中学习）和接触领导者和其他可以为工人提供职业视角的人是工人发展的关键组成部分。10 为了促进一致的员工体验，专注于职业管理的公司与组织中管理其他人力资本流程的公司保持一致是关键。例如，达特茅斯希区柯克医疗保健系统已经能够调整其人力资本实践，以识别和填补预期的人才短缺。鉴于其地理位置，该公司发现很难招聘到技术工人。为了满足这一需求，该公司与高等教育机构合作创建了一个学徒计划，该计划利用了一系列寻找新职业的当地工人。11 •更深的板凳和更好的人才管道。最后，组织将职业管理作为其继任计划战略的组成部分。职业管理的各个方面都集成在我们的继任管理成熟度模型中，这并非偶然，并且是劳动力规划方面的特别关注领域；人才开发和流动性；人才共享；人才管理集成；和组织分析。12需要专业化或拥有明确职业轨迹的公司往往会花费大量的时间和资源来确定关键人才，并确定这些人才将如何在组