2022穿透信息挖掘洞见白皮书

穿透信息，挖掘洞见 为什么只有洞见才能产生影响力 目录 洞见和信息的定义. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1对话大卫·埃德尔曼. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3信息和洞见：一项思维实验. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5论信任的本质. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5论洞见的本质. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6对话丹·亚当斯. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8一项明智决策的深入剖析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10洞见的层次结构. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11一项明智决策的深入剖析II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13洞见是人类智慧的产物. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14GLG的独到之处. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 洞见和信息的定义 信息可以定义为他人提供的或自己了解到的有关某事或某人的实际情况。 洞见可以定义为“就某人或某事形成的准确且深层次的直观认识”。换句话说，洞见离不开信息，但单纯的信息往往意义不大 。即使经过汇编和整理，信息也还只是信息，只能从表面描述一些东西。 而洞见更有意义 。它源于经验，而且是经验与专业技能结合的产物。它可以深入表面 ，揭示一些内在的东西，让人们透过信息描绘的复杂表象看到本质。人们通过观察发生的情况就可以得到信息，但需要具备经验和专业技能才能得到洞见，才可以解释为什么会发生这种情况。 有研究表明，天才的本质在于积累经验。作家马尔科姆·格拉德威尔则在此基础上提出了“一万小时定律”，即一万小时经适当引导的训练是开启天才之门的钥匙。这个理论让他的书迅速登上《纽约时报》的畅销排行榜。其实这个观点并不新鲜。有一个很老的笑话也表达了同样的意思： 问：卡内基音乐厅怎么去？ 答：练习，练习，再练习。 无论什么事，只要花一万个小时来做，就一定能做好。格拉德威尔在列举“天才”的例子时提到了披头士乐队，他们在德国的时候，虽然寂静无名却努力做好每一场现场演出，在这个过程中，他们投入了时间并磨练出了才华。格拉德威尔引用了披头士乐队传记作家菲利普·诺曼的话，“当[披头士乐队]从德国汉堡回到英国时，他们展现出独一无二的实力。这是成就他们的关键所在。” 经验无疑是取得成功的一个因素。 虽然披头士乐队确实付出了自己的努力，但也许有人会说，这支乐队本就有非凡的天赋，只是经验让他们将这些天赋发挥了出来。 在我们与GLG专家团成员，Aetna前首席营销官大卫·埃德尔曼进行对话时，他提到了另一位才华横溢的天才，著名的美籍华人大提琴家马友友。 马友友自幼便是神童，五岁时开始在观众面前表演，七岁时就为德怀特·艾森豪威尔总统和约翰·肯尼迪总统演奏。这些都是非同凡响的演出经历，但比起马友友后来取得的成就，这些都不值一提。 马友友先是在茱莉亚音乐学院学习音乐，后来又在哈佛大学深造，在此期间，他与世界上许多知名管弦乐队和室内乐团合作，赢得了知名度。此后，他共发行了90多张专辑，并荣获了19项格莱美奖。目前，他被认为是我们这个时代最伟大的大提琴家，甚至可能是有史以来最伟大的大提琴家。 作曲家约翰•塞巴斯蒂安•巴赫曾说：“无论任何乐器都很容易演奏：只需要在正确的时间触碰正确的键或弦，乐器就会自己演奏。”斯洛文尼亚的工业摇滚乐队莱巴赫以电子乐的形式重新演绎了巴赫的《赋格的艺术》，在宣传专辑时，他们把这句话改成了“巴赫的音乐很容易演奏：只需要在正确的电脑上打开正确的程序，巴赫的音乐就会自己演奏。” 但是如果您真的听过莱巴赫的演绎，您就会觉得这些曲子失去了灵魂，的确很精准，但听起来冰冷。所有的音符都在正确的位置上，但是缺少了一些关键的东西。 对此，大卫的看法是，任何一台电脑都可以根据乐谱将一首作品演绎出来，但真正的专业技能只有人类才具备。这种专业技能是通过身体训练或肌肉记忆形成的，它与人的身体不可分割。经过不计时日的训练，撑杆跳高运动员确切地知道如何抓杆，在哪里起跳，角度应该是什么样的⸺每个细节都已成了专家的直觉。 真正的专业技能只有人类才具备―每一个细节都 变 成 了直觉。 大卫认为，“马友友用他的 直觉赋予乐曲深度和个人特色，将音乐的表现力、变化和位于所有艺术核心的人性展现出来，正是这些令听众如痴如醉。一万小时（或更长时间）的经验让他不仅演奏出作品的曲调，也表达出了作品的灵魂、内在的逻辑和蕴含的意义。”马友友之所以能把大提琴演奏得如此之好，是因为他一生都在试图比别人更好地认识它。 对话大卫·埃德尔曼，GLG专家团成员，Aetna前首席营销官 出于篇幅考虑，我们对本次谈话的内容进行了提炼和编辑。 首先，您如何定义洞见？ 洞 见 比 看 出差 异 更 进 一步 。 洞 见 是知 道为 什 么会有差异。 我认为，洞见是对正在发生的事情的更深层次的理解，它告诉您这件事为什么会发生、是如何发生的。洞见意味着从一件事情挖掘出更多东西，能够理解这件事，尤其是为什么会发生例外。在进行比较时，洞见不是仅仅告诉您存在差异，而是会更进一步，帮助您理解为什么存在差异。 您认为信息和洞见之间的区别是什么？ 在可测量的范围内，信息能告诉您正在发生什么。但信息存在一个问题，它通常没有经过足够的处理或者不够细化，因此可能派不上什么用场。而洞见则不同，无论是通过定性方法还是定量方法获得的，洞见都可以帮助您更多地了解信息之下的细节。它可以帮助您了解发生了什么以及发生的原因。 洞见可帮助您更好地预测未来可能发生的事，并做出更好的决策。这类预测包括，某些趋势线未来会有什么样的走向、为什么某些客户群将维持现状或发生变化，或者不同客户群的需求可能如何演变。简而言之，洞见会让您明白为什么您获得的信息是这样的。 您能否简单介绍，作为CMO需要的洞见与您的销售线索挖掘主管所需的洞见有何不同？ 销售线索挖掘主管需要的是战术层面的 洞见：为什么这个项目会产生这些结果？是因为项目内容，还是因为时机的把握？是否存在我没有考虑到的潜在客户群？在这个层面上，有关这些问题的洞见可以让您不断改进，但理想情况下，您也可以考虑如何安排正在做的事情来收集更细化的信息，以便在整个过程中获得洞见。身为销售线索挖掘主管，您希望了解事情的推动因素，这样便可以操控这些因素，在未来实现更大的目标。 CMO的视野不会局限在特定的项目上。我们着眼于更广泛的洞见，例如，我们的价值主张能否很好地引起共鸣？与竞争对手相比，它的表现如何？有没有我们没有考虑到的其他客户群，而针对这些客户群调整价值主张很重要？在技术、客户特征和品味的改变上，是否存在可能导致我们岌岌可危的潜在风险？ 作为CMO，您需要倾听客户的声音，来了解他们在说什么。 如果数据和信息足够细致，则可以给您足够的提示来回答这些问题，但您仍然需要走出去，与别人交流。作为CMO，我最看重的一点是我在现场的工作，向客户、从我们这里购买健康保险的雇主学习取经，与Medicare联邦医疗保险的高层会面，聆听他们的问题以及决策是什么。身为CMO，需要在领导层为客户说话，所以必须倾听这些声音，理解他们在说什么。 您能否举个例子，说说何时需要外部洞见来帮助应对挑战或解决问题？ 以Aetna为例，我们在进入不太熟悉的市场时，往往需要外部洞见。例如，在美国的健康保险体系中，有一部分人群得到Medicare联邦医疗保险（主要为65岁及以上的人提供服务）和Medicaid联邦医疗补助（为所有年龄段的低收入美国人提供服务）的双覆盖。为这个人群提供服务存在很多复杂的问题。如果您能做得好，政府会提供很多支持，但您需要真正了解这个市场，不仅仅要了解这个人群需要什么，还要了解如何向他们销售，而这些在美国不同地区又是不同的。因此，为了了解如何更好地扩展到这一领域，我们求助了已经深入到这些人群中的外部专家。其中有一些人已经在为这些市场提供社会服务。 关于洞见与信息，您还有没有要和大家分享的？ 有！进行比较时，通常需要洞见，仅靠数据和信息是不够的。不论是比较A公司和B公司，还是比较A产品和B产品，都需要与人交谈，获得一定程度的洞见，了解足够的细节，这样才能做到不仅通过数据和信息看出它们之间存在差异，而且真正理解为什么会存在差异。收集信息仅仅是起点，接下来更重要的是去发掘洞见。 信息和洞见：一项思维实验 想象一下，本世纪初有这样一家分析公司。它开在波士顿市中心一座办公楼的十四楼。分析师们都坐在靠窗一圈的办公室里，他们当中的一半人可以看到波士顿市中心，另一半人可以看到波士顿港。他们是各自领域的专家：CRM、供应链管理或员工管理等等。 在这些分析师中，有些人的职业生涯颇有传奇色彩，而有些人则是记者出身，对于自己所分析的行业没有实战经验，但在报道这个行业方面经验丰富。这家21世纪初的分析公司给人一种象牙塔的感觉。分析师们彼此都是同事，他们谈吐自信，因为他们通常在自己的行业中很有名而且很受人尊重。 一位分析师信奉一句座右铭：“上午学习；下午开单”。 就在这家分析公司一间朝向市中心的办公室中，有一个存储解决方案分析师将他对这个行业的领悟用玻璃相框裱好挂在了墙上，上面写着“Learn it in the morning; bill for it in theafternoon.”（上午学习；下午开单）。这话说得太妙了，但这样做能否提供真正的洞见？ 这家分析公司声称他们能生成“可操作的”数据，但其实，任何进入报告的数据都是“过去时”的，并不具备前瞻性。被分析师整理成信息的数据或许包含一些洞见，那才真的是“可操作的”。如果分析师能够让客户获得这样的洞见，那么他们的确做出了贡献。 但经验往往是无可替代的。只有多年全身心地投入一个领域，才能真正从内到外地了解它。面对这一大摞信息（这是我们想象的分析师汇总的），您没法质疑，只能相信。 论信任的本质 但为什么要相信呢？信奉这种“上午学习；下午开单”的过时信条会导致做出错误的决定。我们想象的这家波士顿分析公司制作了厚厚的报告，他们希望这份报告的分量足够“掷地有声”。如果是纸质报告，扔在桌子上真能听到一声响。即便是PDF版的报告，我们也可以用“掷地有声”来形容它的可靠 。看看这报告的篇幅！想象一下，汇总这些报告需要多少工作！分析公司就是要用这种“掷地有声”的效果来赢得您的信任。 但这个“掷地有声”引发了一系列关于报告本