使用 Hoshin Kanri 将精益计划与业务战略联系起来 ， 推动卓越业务成果的战略一致性

关于管理会计的声明 关于IMA®(管理会计师协会) IMA，被评为2017年度专业机构会计师/国际 会计公告,是最大和最受尊敬的协会之一专注于推进管理会计职业。在全球范围内，IMA通过研究支持该行业，CMA®(Certified管理会计师)计划、继续教育、网络和倡导最高道德的商业实践。IMA拥有全球网络超过100, 000名成员在140个国家和300专业和学生章节。IMA总部位于美国新泽西州蒙特维尔，提供本地化服务通过其四个全球区域：美洲、亚洲/太平洋fic、欧洲和中部East / India。有关IMA的更多信息，请访问www. imanet. org。 关于管理会计的声明 SMA介绍了IMA在管理会计最佳实践方面的立场。这些权威专著涵盖了所遇到的广泛问题在实践中。 © May 2018管理会计师协会10 Paragon Drive,套房1Montvale, NJ, 07645www.imanet.org/thought_leadership 关于作者 Jd Marhevko,Accuride的QLMS和EHS高级副总裁， 几乎参与了运营和精益六西格玛30年。四个Accuride站点已成为AME的接收者制造卓越奖。Jd是这本书的合著者精益管理层50 - 50 - 20。美国质量协会（ASQ）Fellow and holds the ASQ Certified Manager of Quality / Organizational卓越(CMQ / OE)、ASQ认证质量工程师(CQE)和ASQ Certified六西格玛黑带(CSSBB)，她是黑人大师皮带（MBB）。2018年，Jd被Crain's认可为密歇根州的制造业中的杰出女性。2016年，Jd被授予Shainin奖章，并被评为美国前100名女性之一制造业. JD是ASQ质量管理的前任主席部门（21, 000名成员）。她在密歇根奥克兰大学工程学硕士来自中密歇根大学的管理科学。她可能是请访问Jd. Marhevko @ Frontier. com。 加里·科金斯是国际公认的专家、演讲者和书籍 作者在业务分析和企业绩效管理systems. He serves as the part - time IMA executive - in - resident.他是咨询公司fiRM Analytics - Based Performance的创始人Management LLC (www. garycokins. com)。他的职业生涯始于工业与一个财富100家公司担任首席财务官和运营职位。然后，他在德勤、毕马威、EDS、和SAS。他拥有康奈尔大学的理学学士学位工业工程/运筹学和MBA学位西北大学凯洛格管理学院。你可以通过gcokins @ garycokins. com与Gary联系。 佩姆·史密斯是一名退休的fiNance和运营总监，在服务公司，制造组织和IT方面的经验Program management. A certified Six Sigma Green Belt through the美国质量协会（ASQ），他拥有理学学士学位密歇根大学的工业工程和MBA来自圣地亚哥州立大学。他是IMA代表之一关于ASQ质量管理部技术委员会治理，目前也是IMA领导层的院长学院。您可以通过pem. smith64 @ gmail. com与Pem联系。 执行摘要 许多组织已经部署了各种流程和专业fi能力改进计划多年来提高效率和消除浪费。精益企业的纪律为组织提供了减少浪费和缩短周期时间的绝佳机会流程，从而提高股东价值。建议改进领域通过杜邦方程，该方程将股东价值与各种回报指标联系起来投资(ROI)，如资产回报率(ROA)、净运营资产回报率(RONOA)、等等。在高层次上，精益通过寻求消除不直接有助于客户生产过程或服务的活动值并将支付。示例包括报废和返工、不必要的工艺步骤或零件和材料的过度移动。精益还通过以下方式促进减少投资消除超出需求的生产，并通过减少工作来提高吞吐量-在制品库存。高效的精益组织——在制造和支持方面领域-已证明在单位成本、吞吐量和生产率方面有所改善。 当一个组织寻求实现精益的好处时，保持 公司的资源集中在明显支持 战略目标defiNed by senior management. This Statement on Management Accounting (SMA)描述并演示了实现这一重点的工具Hoshin Kanri，该工具从组织的战略目标，并提供有纪律的流程，以： •将这些目标流到每个功能区域，• Identify improvement initiatives and projects that support achievement of the objectives,·制定运营绩效指标(OPI)，支持组织的关键绩效指标(KPI)，以及·为每一项倡议分配资源。 认识到在精益实施方面有连续的经验，SMA包括更详细地描述精益的好处的附录，建议的方法在组织中实施精益，选择KPI。 Introduction 自2014年以来，IMA®(管理会计师协会)一直与美国质量协会质量管理部（ASQ / QMD）财务技术委员会和治理，以认识到fi财务和质量管理的共同目标组织中的系统。这些包括： ·维护有效的内部控制系统，包括业务和fi内部； and ·不断提高流程的效率和有效性，以实现卓越 业务成果。 对高绩效组织的大量研究表明，一个充满活力的和主动质量/精益管理系统(QLMS)可以提供fi财务效益fits，例如： •识别降低产品和工艺成本的机会，改进 竞争力和专业fi能力； ·实施有效的flow方法，使产品和过程成为可能 改进以促进fi业务的增长；以及 •实践和系统的持续和发展，以满足产品和流程 要求和降低风险。 各种规模和复杂性的组织都有发展业务的流程战略。高度成功的组织因其能力而有别于其他组织让组织的所有级别参与执行该战略的活动并为其注入活力effectively. In QLMS terms, activities that don’t support strategies are“waste,”which should be消除。因此，在职能层面，QLMS团队本身也应该将自己的倡议联系起来to those plans. Onfifinancial statements, activities that don’t support strategic objectives can be反映在增加的成本或额外的投资中，导致投资回报降低(ROI)，因此股东价值较低。 通过培训和工作经验，管理会计师处于理想的位置与质量和精益经理成为战略合作伙伴，以实现这种方法的好处fits，提供对运营活动的fi财务分支fi阳离子的见解。 本管理会计声明(SMA)反映了fl的内在联系在fiNance和质量/精益组织用于促进一致性的工具之间。通过实施最好的fi财务和质量工具，组织可以实现卓越的business results compared to their peers. This SMA also provides the essential success factors以及在整个过程中实施战略和执行之间的联系的潜在陷阱组织。 战略规划 在其核心，推动卓越的业务成果始于战略规划。Robert S. Kaplan哈佛大学的大卫·P·诺顿是战略研究领域最重要的研究人员之一规划和执行战略计划。1他们的研究始于1992年的平衡记分卡(BSC)，这是他们为应对一段时间的过度管理强调事后、短期的fi财务结果。BSC解决了这种近视，并通过将注意力从管理上转移来提高组织绩效仅fi财务措施来管理fi财务和非fi财务运营措施与客户、内部流程以及员工创新、学习和成长相关。这些 在fl中报告了使用措施期间及时反应的时期。这在转向促进实现高管制定的战略和更好的fi财务结果。 在实施BSC的初步经验之后，很明显，更多的The result 实现这一目标的关键是建立了战略制定和管理框架使用称为策略图的工具跨fi财务和非fi财务维度。策略映射过程认识到，BSC的成功取决于成功的标识fi阳离子The organization’s vital few key performance indicators (KPI). In practice, it’s difficult to separate重要的几项措施来自琐碎的许多没有fi的人，首先了解执行团队在哪里希望组织去。执行团队的愿景和使命解释了这一点，团队必须为组织设定遵循的方向。这是执行团队的主要工作：设置和沟通方向。战略地图是这种沟通的有力工具。 （这些透视图可以针对特定的fic组织进行定制）。fiGure中的每个矩形代表一个战略目标，有适当的措施和目标，以及与之相关的要改进的项目或流程。 ·实现员工的创新、学习和成长目标有助于 内部流程改进目标。 •完成内部流程改进目标有助于客户 满意的目标。 • Accomplishing the customer loyalty and satisfaction objectives in achieving the 目标。 有了战略地图，人们的精力、优先事项和行动就会被调动起来，并专注于实现战略目标。战略中向上的方向箭头map represent the KPI. One can say that, at the top of the map, maximizing shareholder wealth(或者，对于公共部门组织来说，最大化社区和公民价值)并不是真正的目标而是实现所有与因果关系相关的战略目标的结果关系。 战略地图作为组织的GPS导航器 把一个组织想象成一辆汽车。电机和传动轴是员工他们的各种方法，如客户价值管理和服务交付。劳动力推动组织朝着其目标前进。总的来说，各种企业绩效管理(EPM)和企业绩效管理(CPM)方法，包括精益和敏捷管理，充当相互啮合的齿轮。项目和流程充当燃料。 如何将战略地图及其相关的BSC用作GPS路线适用于组织的导航器-其中GPS的目标输入是执行团队的战略。如前所述，执行团队的主要工作是确定战略方向，而其战略地图的“顶部”是其目的地-增加fi对股东的财务价值(或者，在public sector, value to citizens). Unlike a GPS’s knowledge of roads and algorithms to determine然而，最好的路线是，经理和员工团队必须自己“规划”哪些项目，倡议和流程改进是实现战略的最佳途径。 进一步进行类比，当您在驾驶汽车时转弯错误时使用GPS，GPS的声音会告诉你你偏离了轨道-然后为你提供与纠正措施驾驶说明。与GPS不同，基于日历和长周期-大多数组织的时间报告会导致反应延迟。这可以减轻通过监控实际和目标KPI之间的差异，作为及时的机会信号纠正措施。 最后，策略永远不会是静态的，而是不断调整的。这意味着目的地GPS导航器的输入不断变化。结果是对使用预测分析来确定满足需求的最佳目的地（策略）与严格的流程相结合，以重新调整与每个倡议的联系，并项目。 调整策略 仅仅有一个战略是不够的-它必须在整个组织、部门和个人目标都必须与战略保持一致，并且必须制定和执行行动计划或策略，以实现战略目标。 在许多组织中，经理和员工不知道或不清楚执行团队的战略。几年前，一个今日美国“快照”表示只有3%的北美企业与他们的人员分享了他们的战略。这令人费解。这是至关重要的是，业务领导层应尽可能与其员工分享，以便在least, the associates are positioned to help the organization achieve its goals. Personnel with将其行动与整体业务联系起来的明确目标通常具有更高的