弥合采购与供应链的差距：AI驱动的协同推动一致性与成果

关键要点 •采购和供应链领导者越来越多地就战略优先事项达成一致，但运营差距仍然存在 。 执行摘要 采购和供应链领导者越来越多地就韧性、质量合规和可持续性等战略目标达成一致。但运营分歧仍然是战略转化为行动的一大障碍。 •弹性、质量合规性和可持续性已超越传统的成本和交付指标，成为首要目标。 •运营错位会延缓决策，增加风险并削弱供应链绩效。 北卡罗来纳州立大学（NCSU）和GEP的新研究表明，虽然优先事项正在趋同，但在执行和技术采用方面，尤其是在人工智能集成方面存在差异，正在减缓进展。 •自动化协同创建了一个统一的框架，用于实时对齐采购和供应链运营。 本文探讨了采购与供应链职能之间的一致性状态以及运营不一致所带来的隐性成本。它还揭示了由生成式人工智能加速的协调如何缩小差距。本文清晰地展现了领先组织正在构建为在动荡且快速变化的环境中取得成功所需的韧性、敏捷性和协作能力。 •生成式人工智能通过促进更快、更智能的合作与决策，加速了编排。 •投资于人力和运营准备的组织将更善于整合人工智能。它们将解锁采购和供应链之间的协同效应，创造战略优势。 采购和供应链领导者正应对一个新现实，其中材料短缺、监管审查和不断变化的市场需求已成为永久性的压力1传统上基于成本节约和配送速度的策略，已不足以确保韧性或长期成功。 一场转变正在发生。领导者们正超越交易性目标，转向更广泛的战略优先事项。弹性和质量合规性以及可持续性已成为关键，而实现这些目标需要对采购和供应链运营中的协作和执行采取新方法。 近期的由NCSU和GEP进行的研究显示，这两个职能部门之间的战略一致性日益增长。然而，该研究也强调了面临的挑战，特别是在他们如何处理生成式人工智能等技术的整合方面。 本文重点探讨如何弥合这些运营差距。它还展示了前瞻性组织正在构建所需的韧性和敏捷性，以在动荡、快速变化的环境中领先。 1本研究中的采购是指专注于采购和获取商品和服务的职能，而供应链则是指管理从起源到交付的材料和产品的流动。 共同目标，不断变化的优先事项 采购和供应链领导者长期以来一直运作于不同的指令。如今，传统的目标如成本节约、合规性和物流效率已不再足以满足一个更加动荡和复杂环境的需求。 该研究揭示了一个明确的转变。跨职能的领导者们正围绕更广泛、更具战略性的成果进行协调。韧性、质量合规和可持续性已经提升到议程的首位，反映了人们日益认识到运营卓越只是解决方案的一部分。组织必须构建能够在外部动荡条件下创造价值的适应性 、韧性系统。 调查结果显示，CPO和CSCO都认为弹性和质量合规2作为未来几年的首要战略重点。可持续性，特别是在解决范围3排放方面，随着企业应对监管压力和利益相关者的期望，也日益重要。成本管理仍然是其中的一个方面。但是，它不再是决策的主要驱动力。 2质量合规确保采购能在正确的时间、地点、数量和价格，从正确的供应商处获得正确的材料或服务，并使用定义好的流程。 这一演变标志着向更以客户为中心、更注重长期供应链绩效的看法转变。领导者不再仅仅通过节省成本或交付速度来衡量，而这两者往往相互冲突。越来越多地，他们的成功取决于构建能够支持企业目标的富有弹性、高质量和可持续的供应链。 转向更广阔的视角和战略性地关注客户，使采购和供应链能够走出各自的壁垒。然而，运营重点的差异仍然存在。这些差距，尤其是关于组织如何将新兴技术融入日常流程的差距，带来了新的挑战。 理解对齐在哪里出现问题，是建立更具韧性和统一运营的第一步。除了运营效率之外，这些差距表明了对协调的更深层次需求：一种将分散的功能对齐起来，并将共享战略转化为协调行动的方法。 错位成本 采购和供应链领导者就战略达成一致。然而，执行中的差距对致力于建立弹性和提供可持续价值的组织仍会产生实际成本。 缺乏协调，焦点差异会延缓决策，削弱风险应对，并在整个企业中造成低效。执行碎片化使得组织应对干扰的能力减弱，并阻碍了实现战略目标的进程。 孤立的运营加剧风险。合同延误、供应商沟通不良以及分散的风险评估损害绩效。随着时间的推移，这些脱节侵蚀了组织旨在实现的韧性和质量标准。成本上升、时间表延误和运营敏捷性下降。 发挥他们的全部潜力。解决这些差距需要改进协调以及新的工具、流程和协作框架。 对齐战略仅仅是第一步。如果不弥合那些潜在的操作差距，企业就会功亏一篑 人工智能和新兴技术支持的编排，为前进了提供了一条切实可行的路径。它能够实现实时协作，并在采购和供应链运营中创建共享可见性，以应对不一致所带来的隐性成本，并建立竞争优势。 5 编排：对齐的有力推动器 编排使人员、流程和技术协调一致，以创建一个统一的运营模式。它确保采购和供应链功能以协调和高效的方式朝着相同的目标努力。编排使团队能够基于相同的信息采取行动，并更快地应对干扰，从而提高工作流程效率，并减少价值链中可避免的成本。 该模型超越了传统的采购和供应链管理的部门化视角。它将上游规划与下游执行连接起来，并协调采购决策、供应商行动、物流流程和风险缓解工作。结果是更高效、更具韧性的供应链，能够更好地实现质量和可持续性目标。 技术使得编排成为可能。实时数据、人工智能驱动的洞察力和集成平台有助于创建组织所需的可视性和敏捷性。编排不仅仅是系统 。它需要一种思维转变，转向跨职能协作、共同责任和持续学习。 拥抱编排的组织能更好地使战略与执行保持一致。它们可以将韧性、可持续性等高层次目标转化为可衡量的成果，即使在不确定的情况下也是如此。 弥合采购与供应链差距人工智能驱动的协同以实现一致性和成果 领导者已经看到了切实的利益。根据研究，衡量投资回报率最常用的方法包括工作流程效率的提高、成本节约和供应链韧性的增强 。工作流程效率低下往往是采购和供应链之间缺乏协调的最明显的症状，而编排提供的主要利益是解决这一问题。这使得编排既是一种技术解决方案，也是弥合职能差距和推动运营一致性的战略杠杆。这些指标反映了一种日益增长的转变，即从传统的节约目标转向敏捷性和长期价值创造。 编排提供框架，技术决定速度。生成式AI已经正在加速从协调向真正的融合转变，发生在采购和供应链运营中。 生成式人工智能：实现无缝编排 生成式人工智能已成为业务转型的实用推动者，尤其是在采购和供应链领域。它增强了可见性，改进了预测，并帮助团队跨职能协调复杂的活动。生成式人工智能超越了仅仅自动化任务，通过分析大量数据集、识别模式并实时提出行动建议来推动更智能的决策。 研究表明，领导者越来越多地将生成式AI视为提升采购与供应链运营整合度的首选技术。在复杂度高且需快速做出决策的领域，采用率增长最快。供应商管理、风险预测和需求规划是生成式AI创造最大价值的业务流程之一。 这些能力是编排的关键部分。生成式人工智能通过将规划与执行相结合，实现实时协作。它有助于采购和供应链团队及早发现不一致性，模拟不同场景，并根据动态条件调整运营。 生成式人工智能也通过与低代码平台、物联网网络和高级分析协同支持更广泛的数字化转型计划。这些技术共同创建了一个构建韧性并促进更快、更精确决策的生态系统。 率先领跑人工智能赛道的组织正将生成式人工智能嵌入其运营模式的核心。它们认识到，由智能技术驱动的无缝协调，是是将战略目标转化为实际成果的关键。 然而，即使是功能最强大的工具也无法克服阻碍进展的根深蒂固的挑战。下一节将探讨阻碍全面协调和人工智能采用的障碍 ，以及为何解决这些问题必须是优先事项。 人工智能和编排采用障碍 弥合采购与供应链差距人工智能驱动协调一致驱动对齐与成果 该数据显示了常见挑战，这些挑战使人工智能在采购和供应链运营中的应用变得复杂，并减缓了进展。 采购和供应链领导者通常从不同的角度来推进人工智能集成。这使得快速制定统一的AI路线图和部署计划变得困难。 该研究揭示了一种更深层次的原因 ，导致人工智能的采用经常停滞不前。采购和供应链领导者难以就如何将人工智能集成到现有运营中达成一致，尽管他们认识到其价值。他们各自不同的运营优先事项和实施方法导致了摩擦，从而减缓了进展。 9 为什么对齐如此难以实现？ 采购和供应链领导者采取不同的方法来整合人工智能 更关注•c斯科：技术壁垒（数据质量、网络安全）更加关注•Cpo ：人员挑战（对工作被取代的恐惧 ，技能差距） 安全和隐私问题是两个群体都列出的首要问题，因为组织必须保护敏感的采购和供应链信息，同时扩展其数字能力。数据质量仍然是一个重大挑战。如果没有可靠、集成的数据，即使是最高级的AI模型也难以提供可操作的见解。 的工作方式、绩效指标和领导理念。 技能差距是另一项障碍。团队通常缺乏对人工智能工具和编排流程的经验。培训和技能提升至关重要，但需要时间和投资。对变革的抵制也是一个持续存在的问题。转向编排模式需要新 弥合采购与供应链差距 人工智能驱动✁协同以实现一致性和成果 从更宏观✁角度来看，该研究揭示了一个关✃✁运营分歧。采购和供应链领导者在对人工智能集成✁处理方式上存在差异。首席供应链官（CSCO）倾向于更关注人工智能实施中✁技术障碍，例如数据质量、网络安全和隐私。另一方面，首席采购官 （CPO）可能更关注人员挑战，包括对工作被取代✁担忧和缺乏培训。 通过行动构✁协同：CPO–CSCO合作✁路线图 缩小采购和供应链优先事项之间✁差距需要一条明确、有目✁ ✁路径。为了成功，组织必须采取有针对性✁步骤，将战略转化为行动。 这些挑战是重要✁但可以解决✁。那些投资于高质量数据、数字素养和跨职能协同✁公司已经看到了成果。这不仅仅是技术升级，协调是一项运营转变，需要整个企业✁支持。 那么领导者如何才能缩小差距并从协同转向行动？ 已经存在坚实✁基础。虽然不同规划领域✁协调程度有所不同，但研究表明存在两个明确✁协调点：风险和财务成果。这反映了对更广泛✁组织战略目标（业务连续性和绩效）✁共同关注，为更深层次✁操作协调提供了一个自然✁起点。 这些是所有领域✁最高分数。其他领域包括|将人工智能整合到当前业务流程中：58.8%|优先考虑最低成本✁供应商：59.9%|减少对海外供应商✁依赖：61.4%|专注于减少库存：62.5%|优先考虑本地供应来源：63.7%|确定并与新供应商合作：63.8%|持有高水平✁库存安全库存以确保可靠供应：65.6%|优先考虑客户订单履行而非其他所有优先事项：66.0%|工作流程改进和灵活性 ：67.8% 为了全面实现战略与执行✁协同一致，首席产品官（CPOs）和首席商业战略官（CSCOs）必须专注于四个关✃优先事项，将这些协同一致转化为成果： 1.继续在风险降低和财务成果等他们最为一致✁战略领域推动合作。 1.在联合决策架构上对齐 首先，明确采购和供应链决策✁交汇点，以及哪些可以借助人工智能来提升。这需要一套共享✁“决策架构”以及流程图。 2.投资编排技术，以增强供应链和采购中✁协调流程和工作流程效率。 关✃行动： •识别跨职能决策，例如供应商选择、风险应对、需求规划和缓冲库存调整。绘制当前所有权和决策权。 3.驱动数据和人工智能采用，并在风险和供应商管理等融合领域试点代理式人工智能项目。这些试点✁成功应引导更广泛✁协调计划。 4.提升人工智能实施中✁相互理解，平衡技术和人力投入 ，使转型成功。 人工智能驱动编排✁下一步：GEP✁观点 •确定人工智能支持决策类型。例如，人工智能是否应根据约束条件推荐供应商或自动授奖？是否应生成入境货物延误警报并自动触发采购订单修订？ •编码阈值和升级路径。例如，允许AI自动协商高达2%✁价格差异，但要求超过此范围需共同批准。这可以防止延误并✁立对自动化✁信任。 有了坚实✁基础，下一步是更注重实践✁方法来扩展人工智能，并在最关✃✁地方实现编排。 该决策框架成为编排✁蓝图。没有它，每个团队都会进行本地优化，而AI推荐则落空。 11 人工智能在采购和供应链协调方面✁承诺很有说服力。更快地做出决策、端到端✁可见