车企用户运营系列报告第四期：权益体系实践指引

罗兰贝格 09.2023上海/中国 车企用户运营系列报告第四期 权益体系实践指引 前言 在《车企用户运营》系列报告中，罗兰贝格提出了用户运营的本质和业务逻辑、“车企用户运营S-AARRR模型”与“KPI全图”等观点，以及“车企用户运营工具箱”等工具。其中，在“车企用户运营工具箱”中，用户权益体系作为企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，是强化用户与品牌的亲密度、促进用户运营目标实现的关键举措之一，也是车企在用户运营管理中着力构建和强化的“兵家必争之地”。 然而，在实践中，用户满意的权益体系却并不多见。许多品牌的权益体系看似数量丰富，实则存在“为了权益而权益”的现象，如提供“经销商洗车”等低感知内容或是“试驾体验”等业务引流的包装变种等。究其本质，作为用户运营的工具之一，权益体系的设计和运作逻辑也必然要遵循用户运营的业务本质，即通过满足用户需求点，强化用户与品牌之间的亲密度，进而提升用户主动购买企业产品及服务的意愿。因此，好的权益体系必须回归用户运营的本质与初衷，以权益能否满足用户需求为核心，建立权益体系的标准。 基于此，罗兰贝格发布《车企用户运营权益体系实践指引》，提出以“价值密度”为核心的权益体系考量指标，并阐述权益的三大分类、权益体系布局的“黄金比例”、权益体系运营与管理的“加减乘除”举措等一系列核心洞见，助力车企提升用户运营的效率与效能，最终赋能车企中长期战略目标的实现。 目录 0406081011第一章：用户权益实践的困局与挑战第二章：权益体系的核心考量指标—以权益的“价值密度”为核心第三章：权益的三大类别及设计要点—用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益第四章：权益体系的布局—三类权益布局的“黄金比例”第五章：权益体系的管理—“加减乘除”四大关键举措 第一章：用户权益实践的困局与挑战 近年来，我国汽车市场竞争日趋激烈。在需求端，年轻用户对于汽车的需求早已超越了产品本身，而希望在用车的各个场景中获得新鲜有趣的服务体验，在整个拥车周期中获得“始于车但大于车”的各类生态服务。在供给端，产品趋向同质化且传统渠道红利减退，车企不得不深化用户细分，紧贴用户需求设计产品、提供服务并打造生态。因此，汽车销售环节必须始于用户，打造以用户优质体验为核心的服务，而“用户运营”则是车企破局的关键抓手。 尽管各大车企品牌均在用户权益体系上发力和布局，但是真正能为用户打造良好权益体验、获得用户高度认可的案例却相对有限。罗兰贝格对13家具有典型权益体系的一线汽车品牌3的160位车主进行了调研。在对车企权益体系的整体满意度方面，近半用户（48%）表示车企提供的权益“一般”或“无明显感知”；超三成用户（38%）认为车企提供的权益“不及预期”或“不满意”；仅15%的用户给出正面评价，认为车企提供的权益“与预期相符”或“超出预期”。01 罗兰贝格认为，车企用户运营应从用户需求点出发，培养用户对品牌的亲密度，进而激发用户主动的消费价值增量和价值裂变。用户运营不是销售，而是销售的“助推器”。为了支撑上述目标，车企用户运营工具箱1包括“激励引导层”、“平台触达层”、“内容资源层”三大层次，三者各司其职，相辅相成。 在“激励引导层”中，车企常用的工具包括积分、等级和权益等。积分是企业对用户做出的“对品牌有价值的行为”予以即时、可量化的虚拟货币刺激；等级是企业对用户在一段时间内为品牌贡献的价值总和的认定，企业可依据用户等级对高价值客群予以特定激励；权益则是企业直接向其用户提供的礼遇、优惠和服务，包括但不限于用车服务权益、品牌互动权益、异业合作权益等，目的是吸引用户在体系内长期留存和价值转化。与积分和等级等工具相比，权益2是品牌与用户之间更直接、用户感知更强的沟通方式，权益体系也逐渐成为用户衡量车企用户运营乃至品牌综合服务水平的重要“标尺”之一。 与此同时，我们将用户对于车企权益体系反馈的问题归类总结，得出九大评估维度，即权益实用性、权益价 值性、内容丰富性、资源充足性、落地衔接性、客群匹配性、权益稀缺性、梯度排他性和地区特色性。02 调研中，车主反馈最集中的前三大问题分别是权益实用性、权益价值性、落地衔接性。有58%的用户反映权益实用性低，如“车企提供的权益看似较多，但实际上很多是将企业业务包装而来的‘假权益’，没有解决用户实际的需求和“痛点”，用户很难从中真正受益”；有55%的用户反映权益价值性不高，如“优惠券的力度很小”，或者“权益一看就是对于车企或经销商本来就该‘免费’提供的东西”；还有40%的用户认为权益没有得到很好的落地衔接，领取到的权益在线下使用时会遇到“该权益在本店无法使用”、“该车型不适用此权益”等回复，所造成的期望落差极大地降低了用户对品牌的好感度。03 用户反映的上述问题均指向一个核心“痛点”，即车企在设计用户权益体系的过程中，并未真正从用户需求出发，偏离了用户运营的本质和初衷。这样的做法导致车企在权益体系上投入了很多，却不能达到预期效果，甚至招致客户抱怨等负面效应。 资料来源：罗兰贝格 第二章：权益体系的核心考量指标—以权益的“价值密度”为核心 上述“权益价值密度”的定义包含了“价值”与“频次”两个维度。因此，权益给用户带来的“价值密度”既取决于单次权益使用给用户带来的感知价值，又取决于用户在全生命周期内预期能够使用或者被允许使用该权益的频次。两个维度相叠加可衍生出“权益价值密度”的四大象限，分别为价值高、频次低的“惊喜类权益”，价值低、频次高的“促活类权益”，价值与频次均高的“核心权益”，以及两者均低的“低效权益”。其中，核心权益能够提供最高的“价值密度”，给用户带来最高的价值感知和使用体验，但往往也会产生较高的资源和运营成本。 罗兰贝格认为，权益体系作为用户运营的工具之一，应遵循用户运营的本质进行设计，即以满足用户需求为根本出发点。因此，应当以权益及权益体系为用户带来的“权益价值密度”作为核心考量指标。 就 单条权 益内容而言，罗兰贝格将其“ 权 益价 值密度”定义为在单位使用周期内权益预期能够为用户带来的感知价值（即“单次权益使用能够为用户带来的感知价值”x“用户全生命周期内预期使用该权益的次数”÷“用户全生命周期的年限” ）。而将权益体系中各项权益的“价值密度”进行加总，则可视为权益体系整体的“价值密度”。04 根据“价值密度”划分的“权益四象限” 惊喜类权益：单次感知价值高而潜在使用频次低的权益，多为惊喜类（或保险类）权益，如“品牌尊享年度盛典”或“紧急用车救援服务”等。该类权益能够结合用户需求或用户兴趣，在特定时间点给予用户极高的感知价值，但用户日常使用概率较低，因而综合“价值密度”偏中等。部分企业利用抽奖、秒杀等形式，将高价值内容包装成“高频”权益，但由于单个用户能够实际使用到的预期频次较低，因而权益的实质“价值密度”仍然受限。 核心权益：潜在使用频次与单次感知价值均高的权益，通常被视为企业的“核心权益”，如“BEV车主免费充电”、“免费上门加电”、“车主定期可领取的异业礼遇”等。该类权益带给用户带来更高的价值感知和更好的使用体验，更受用户欢迎和喜爱，但往往也会产生较高的资源和运营成本。 低效权益：潜在使用频次与单次感知价值均低的权益，多为对用户的“低效权益”，如“优先试驾预约”等几乎无感知价值的内容，或对粉丝提供“车辆保养优惠券”等潜在使用频次几乎为零的无效权益。在用户视角下，企业提供该类权益不但不能提升权益体系的丰富性和吸引力，反而会降低权益体系的实用性和价值性，对权益体系的整体价值产生负面作用。05 促活类权益：潜在使用频次高而单次感知价值低的权益，多为促活类权益，如“异业合作小额优惠券”等。该类权益能够更广泛地被用户所领取并使用，但由于单次感知价值较低，因而综合“价值密度”也属中等水平。 企业在设计和管理每一条权益时都应以“价值密度”作为核心考量指标，并在平衡成本和效率的基础上，尽可能为用户提供综合“价值密度”更高的权 益体系。只要有效地做好权益体系的“价值密度”，各类权 益运营与管理的其他过程和结果指标也将随之得到有效提升，如“权益使用率”和“权益使用者的综合价值增量”等。 第三章：权益的三大类别及设计要点—用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益 在上文中，罗兰贝格 提出了指导权益设计的宏观原则，即以满足用户需求点为基本出发点，以权益的“价值密度”为核心考量指标。为进一步探讨不同权益的设计要点，需要先明确不同权益的分类。 阶段的需求展开的。罗兰贝格基于“车企用户需求点全图”4中横轴所示的车企用户全生命周期价值旅程（关注兴趣、新车销售、售后及用车服务、车生活、车生态、品牌交互等），将车企可提供的用户权益归纳为用车相关权益、车生活/车生态权益、品牌交互权益等三大类别。06 尽管不同品牌的权益内容千变万化，但是总结来看，任何权益的设计都是围绕“用户全生命周期”中不同 其中，“用车相关权益”指的是解决用户在车辆购买、使用和维护等过程中需求点的权益，包括但不限于购车权益、质保、售后、道路救援等；“车生活/车生态权益”关注用户在驾驶体验和生活方式中的需求点，如提供车联网服务、充电/加油优惠、以及异业权益体 验等；“品牌交互权益”则重点满足用户在品牌交互过程中产生的需求点，权益类型包括但不限于品牌活动、车主沙龙、会员赛事等。罗兰贝格总结了实践中三大权益分类下常见的子类别，如下所示。07 此外，三类权益所对应的用户需求点在车企用户需求点全图中纵轴所示的“痛点”及“痒点”维度上也有所差异。因此，虽然每一条权益的设计均需以“价值密度”为核心，但三类权益在设计时也各有侧重。通常而言，用车相关权益更多地满足用户基础需求，以解决用户的“痛点”为主，其设计要点是“基础全面、保障有力”；车生活/车生态权益对应进阶需求，即介于“痛点”与“痒点”之间，其设计要点主打“丰富多元、多彩体验”；品牌交互权益则重点满足高级需求，以解决用户的“痒点”为主，其设计要点强调“高端调 性、情感共鸣”。三类权益各自的设计要点是“价值密度”在该类权益上的具象表现，也是车企在设计权益时应关注的重要原则。 值得一提的是，企业用权益来满足的用户需求点，不应是企业基本服务对应的用户最基本需求点。例如，用户对于产品质量、信息介绍等的基础需求，本应是企业服务的基本内容，不应将此类内容包装成权益，但用户对于超出基本质保范围的延保服务、对于品牌文化和小众产品的独特信息介绍等的进阶需求，则可以用权益来满足。 第五章：权益体系的管理—“加减乘除”四大关键举措 形式，邀请用户共创设计权益内容，并持续管理权益的“进与退”。由此，权益体系能够更好地满足用户需求，加强用户对品牌的亲密度，进而提升用户对品牌和商品的主动消费意愿，形成用户价值与商业效益联动的综合效应。 上文中提到的“价值密度”、三大分类以及权益体系的布局指导等，均是权益设计的范畴。在实践中，良好的设计只是权益体系工作的第一步，而稳健的管理与复盘优化才是保证权益体系行稳致远的关键所在。罗兰贝格从实践出发，总结了车企权益体系管理的“加减乘除”四大关键举措。 除法：指持续破除企业内部权益开发与运营的部门壁垒。由于部门壁垒是导致权益体系运作效率低下的重要原因之一，因而用户运营部门往往难以按需调用存在于其他部门的权益资源。在用户视角下，权益的提供方必然为企业或品牌整体。企业内部需要站在品牌整体视角，利用合理的管理机制（如权益管理委员会等），持续破除部门间壁垒，形成统一的权益资源池，真正做到根据用户需求设计和运营权益。 加法：指基于用户需求点和用户偏好，持续拓展和开发更具价值内涵、更能为客户带来价值获得感的权益内容，不断提升权益体系的整体“价值密度”。 减法：指定期淘汰冗余权益。权益并非越多越好，品牌应坚持权益体系的精品化路线，定期复盘各项权益的使用率、用户满意度等指标，淘汰“价值密度”低的冗余权益。 坚持做好以上四点，将有助于企业持续提升权益体系的整体“价值密度”，推动权益体系的运营与管理工作回归用户运营的本质与初衷。