2023年组织现状：组织转型的十个转变

The组织状态 Contents Introduction 4正在改变组织的十大转变-以及如何应对它们 Chapter 374在规模上做出改变 The research 82关于研究 正在改变组织的十大转变-以及如何应对它们 考虑到这一点，我们发布了麦肯锡的《2023年组织状况》报告，这是一项正在进行的研究计划，既确定了组织正在努力应对的最重要的人员，程序和结构变化，并寻求提供一些关于如何处理它们的想法和建议。2 EO和他们的领导世界各地的团队一直在高度动荡和不确定的环境中运作，首先必须应对新冠肺炎大流行 C然后伴随着随之而来的经济放缓、通胀飙升和地缘政治混乱。在这样一个不稳定的时期，加强短期韧性的努力占据了许多公司的议程也就不足为奇了。不太明显— —但同样重要的是— —企业领导者必须解决一系列对结构、流程和人员有重大影响的组织变革。这些转变都具有挑战性。和机遇的预兆，取决于组织如何解决这些问题。 在这份就职报告中，我们深入讨论了十个最重要的转变。作为练习的一部分，我们分享了来自以下方面的鼓舞人心的故事和最佳实践信标-能够适应最近的经济和运营中断并为现代组织开辟新道路的组织。 在大流行最严重的时候发生了一些转变，最值得注意的是如何在亲自工作和远程工作之间取得适当的平衡。 最后，我们提出了一种大规模实现组织变革的综合方法。它包括对真正需要的组织变革的程度发展一个清晰的视角，培养人才，投资于领导力，并大规模应对不断变化的环境，新挑战和新机遇。 其他人，例如 劳动力市场和员工心理健康下降，1COVID - 19危机加速了。还有一些问题，如有效的领导力发展和能力建设，是长期的组织问题，在当前环境下，这些问题被证明更令人烦恼，更重要。所有这些转变都有长期的后果，都需要清醒的思考和果断的行动，而这些行动是不能推迟的。 出色工作的潜在回报是巨大的：今天能够从组织中释放最大价值的领导者可以成为明天的绩效冠军。相反，那些未能改善组织的人可能会落后于成功做到这一点的同行，从而危及他们的竞争地位和增长前景。麦肯锡的研究表明，组织的健康状况与其财务绩效之间存在直接联系。3 寻找组织对这些变化的适当回应绝非易事。作为对这一主题的研究的一部分，我们对全球2500多名商业领袖进行了调查。只有一半的人说他们的组织已经做好了充分的准备来预测和应对外部冲击，三分之二的人认为他们的组织过于复杂和低效。 在任何组织的讨论中，重要的是要认识到它们对我们生活的根本重要性。在这个星球上大约80亿人类中，大约33亿人类在组织中工作 2022年。4他们每天都在直接和间接地受到工作中发生的事情的影响-在“工作中”的定义处于不断变化的时候。因此，使组织正确不仅与单个公司和机构有关；这与社会的更广泛福祉有关。 领导者和他们的团队如何重新定位他们的组织？从 哪里看？从哪里开始？过去成功的管理哲学和方 法可能不再适合公司和 行业是无边界的，每个组织都是数字化的，混合工作环境正在站稳脚跟，雇员-雇主合同正在更新（和潜在的改革）。 当今组织面临的十大重大转变 提高速度，增强韧性 缩小能力鸿沟 为应用AI让路 “真正的混合”：面对面和远程工作的新平衡 吸引、保留和减员的新规则 各行业的公司通常会在其战略中宣布技术或数字元素，而不一定具有适当的能力来整合它们。为了获得竞争优势，组织需要建立机构能力-也就是说，一组集成的人员，流程和技术，通过使组织始终比竞争对手做得更好来创造价值。这意味着填补其核心活动的空白，这通常是资源不足或承诺不一致的结果。 波动性是一个特征，而不是一个错误，在今天的 人工智能不仅有可能为公司的运营增压；它也可以用来 人们正在改变他们对工作和工作的态度。辞职(或“安静地辞职”)的员工说，不仅仅是金钱、工作与生活的平衡、职业发展或目标，他们将在2023年重返工作岗位:这是所有这些事情的结合。在欧洲， 自大流行以来，大约90％的组织采用了一系列混合工作模式，这些模式使员工可以在某些或大部分时间从异地（包括家庭）远程工作。重要的是isthatorganizationsprovidestructureandsupportaroundtheactivitiesbestdoneinpersonorremotely.Byremainingopentotheentireuniversureof员工工作方式、时间和地点的选项，包括绩效期望的重置，“真正的混合”组织可以将自己区分为目标工作场所。 组织状况调查中有一半的受访者表示，他们的组织没有准备好应对未来的冲击。那些能够迅速从一系列危机中反弹出来的人可能会比其他人获得巨大的优势。要做到这一点，需要组织以提高反应速度，赋予员工权力，并发展一种持续学习的文化。 建立更好的组织。公司已经在使用人工智能来创建可持续的长期人才管道；大幅改善工作方式；并对其组织进行更快、数据驱动的结构变革。随着组织接受人工智能提供的机会，他们需要专注于将人工智能的使用嵌入到企业文化中，招聘和培养精通人工智能的领导者，并成为 例如，35%的离开工作岗位的人引用 不可持续的绩效期望。组织可以通过根据个性化偏好定制员工价值主张来做出回应，以帮助缩小当今员工的需求与公司需求之间的差距。 对人工智能相关风险和道德问题深思熟虑。 只有5%的受访者表示，他们的组织已经具备了所需的能力 > 5名员工中有4名在过去两年的混合模型希望保留它们 最近在7个国家/地区进行的一项调查中，有39％的受访者表示他们计划在未来3-6个月内离职 在2020-21年的经济复苏中，有弹性的公司产生的TSR比弹性较差的同行高50% 通过组织状况调查，与首席执行官和他们的团队的对话，以及麦肯锡最近的研究结果，我们已经确定了企业今天正在努力应对的十个最重要的组织转变。 走人才钢丝 具有自我意识和鼓舞人心的领导能力 重新加载效率 在多样性、公平和包容方面取得有意义的进展 心理健康：投资于一系列干预措施 商业领袖长期以来一直走在人才的钢丝上-谨慎地平衡预算，同时保留关键人员。 许多组织都专注于多样性，公平性和包容性（DEI），但在许多情况下，这些举措并没有转化为有意义的进展。经常缺少的是DEI之间的明确联系战略和业务战略。前进的道路是领导者to be more systematic earlyon, considering theobjectives and desired levelof impact from theirprograms. To realizeDEI的愿望，领导者将需要确定在其组织内取得进展的机会，以及至于改善他们的外部社区和社会。 如今的领导人必然会专注于对危机的短期反应，但他们也需要长期思考并培养适合目的的行为。他们需要能够领导自己，他们需要为了能够在首席执行官中领导一个由同行组成的团队，他们需要具备领导技能和思维定势，以领导规模，协调和鼓舞人心的团队网络。这需要领导者对自己和周围的运营环境建立敏锐的意识。 全球十个组织中有九个提供某种形式的福祉计划。但是，尽管采取了良好的干预措施，但全球健康和福祉评分仍然很差。研究强调了心理健康和福祉不良报告与组织问题之间的联系，包括人员流失，缺勤，参与度降低和生产力下降。在2023年，组织需要重新集中精力解决根本原因。 在当今不确定的经济环境中，组织需要更多地关注寻找将顶尖人才与最高价值角色相匹配的方法。这个想法并不新鲜，但在这个混合工作模式、员工流动性增加和 在许多组织中，20%到30%的关键角色不是由最合适的人担任的。 以系统的方式挑战心理健康和福祉；一次性和增量修复是不够的。 面临心理健康和福祉挑战的员工想要离开组织的可能性比其他人高4倍 约40%的受访者指出，复杂的组织结构是效率低下的原因，比例相似引用了不清楚的角色和责任 >70％的受访者表示他们的组织表达了变革性的DEI愿望；只有47％的受访者表示他们拥有实现其DEI愿望的基础设施 只有25％的受访者表示，他们组织的领导者敬业，热情，并激励员工做到最好-可能的范围 一个角色中表现最高的人比同一角色中表现平均的人高800％ 十次深潜 10提高速度，增强韧性 32走人才钢丝 36具有自我意识和鼓舞人心的领导能力 提高速度，增强韧性 处理一系列危机并能够迅速摆脱危机，比以往任何时候都更加重要。 帽子在换吗? 几乎没有敏捷性或适应性经验的组织最终可能会陷入双重困境：在平静时期没有动力为危机做准备，无法改变路线并在发生中断时迅速做出反应。2 W需要快速反应的业务冲击已成为组织的新常态。公司need to focus on being prepared and ready to act at all times— and quickly. In the current volatile age, individual andorganizational responsibility combined with speed can bedeterminent factors for success and survival. Yet ourresearch sught that some organgle aspect（例如，预测并解决严峻的挑战）。他们放弃了常规审查和转变结构，流程和人员的整体方法，以便他们不仅摆脱危机，而且向前反弹-相对毫发无损地站起来，并与新能源。1 正确的好处 根据我们的经验，具有适应能力和应变能力的公司比其他公司更有能力吸收冲击并转变冲击获取可持续、包容性增长的机会。适应性强的组织中的领导者和团队比其他人更好地准备好评估手头的情况，重新定位自己，加倍考虑正在工作的事情，远离不工作的事情— —并迅速完成一切。随着每一次反弹，他们变得更有弹性。 弹性提供的竞争优势在2007 - 09年全球金融危机期间很明显。根据麦肯锡的研究，当时有弹性的公司产生的总股东回报（TSR）比同行高出约20％- 正如最近的经验再次证明的那样，危机将会出现。当今的全球业务正在快速发展，高度相互依存和复杂。人们了解组织弹性的重要性：在我们的组织状况调查中，超过60％的受访者表示，它在未来只会变得更加重要。然而，许多人表示，他们认为自己的组织没有做好准备，应对未来几年可能出现的外部冲击，或者这些冲击可能带来的进一步破坏（图表1）。 优势在2009 - 11年的扭亏为盈年中加速到约50%，在2011 - 17年的稳定期中加速到120%。3在COVID - 19大流行期间，这种韧性溢价再次显现。麦肯锡的研究表明，在2019年第四季度至2020年第二季度的经济低迷期间，弹性公司在TSR中的收益比弹性较差的同行高出10%。在随后的经济复苏中，从2020年第二季度到2021年第三季度，差异增长到高达50%。 结构可能是一个因素。只有14%的受访者表示他们的组织采用了完全敏捷的运营模式。同时， 组织准备预测和应对外部冲击和中断，%的受访者（n=442）1 需要解决的问题 加州大学伯克利分校哈斯商学院的Jennifer Chatman和她的同事们的研究指出，培养适应性文化和实现卓越经济绩效之间存在明确的联系。4研究表明，在建立了适应性文化的高科技公司中，三年来的收入增长了28％。同时，麦肯锡的分析表明，表现出健康，有弹性行为的企业的前四分之一比表现出健康，有弹性行为的企业的可能性低40％以上 我们询问的组织状况调查受访者确定了在公司中加强弹性的几个障碍(图表3)。第一是发展剩余能力和应急解决方案的资金有限。三分之一的受访者列举了针对弹性的不清楚优先事项。另一个 三分之一的人说正在发起倡议 organizational silos, limiting their efficiency. A additional one -third of our survey respondents identified limited willness anda l