半年度工作会议分享：凝心聚力，众志成城

凝心聚力众志成城半年度工作会议分享2022年7月 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.2为什么选择美世？懂行业、懂业务、懂客户的顾问团队从战略到执行的整体解决方案•全球>85年经验沉淀、17年蝉联组织与人力资源管理机构第一•组织与人力资源领域广泛、全面的方法论与工具体系•我们始终致力于如何帮客户进行战略落地坚持长期服务客户的理念•美世与一系列服务过的客户保持长期的合作关系•美世将客户视为重要、长期的战略合作伙伴。基于对客户的业务理解，美世能够协同客户团队高效输出高质量项目成果•美世为新能源行业客户、民营企业头部客户提供全面的咨询服务，深度了解行业及民营企业战略落地过程中组织与人力资源面临的挑战，能够精准理解项目诉求，提供专业解决方案 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.3实现战略成功战略选择创新焦点业务设计市场洞察（看宏观、看行业、看客户、看竞争、看机会）战略方向管控模式及部门职责、权限管控模式及组织架构绩效体系组织架构及流程设计绩效管理体系、绩效指标体系人才发展体系人才选、用、育、留文化与价值观人才规划（结构、数量、能力模型）物质激励非物质激励福利体系激励体系岗位与职业发展体系经营管理团队战略洞察研发创新市场营销卓越供应岗位、职级、职业发展通道体系布好阵分好钱用好人选好路搭好台高管领导力发展经营管理团队组建经营管理团队运营美世通过长期行业积累和市场洞察，开发并持续实践“五横四纵”战略与人力资源管理体系，助力企业选好路、搭好台、布好阵、分好钱、用好人，成就卓越绩效 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.4美世拥有大量崇高声望的工具和方法论，并在数十年的实践中不断推陈出新，升级迭代组织效能组织管控组织架构岗位职级绩效管理全面薪酬与激励人才规划人才评价人才发展组织脉动™：以“管理效能、组织活力、人力资本活力”三大视角，通过在线调研方式，让数据“说话”，快速诊断组织效能，聚焦解决问题突破点，规划提升组织效能的关键路径组织管控体系设计：根据企业战略目标及业务模式，设计基于组织价值链的集权、分权与授权，实现合理、科学的责任落实组织架构设计：根据企业业务特点及管控要求，设计各机构/单元/部门的职能分工，建立纵向专业、横向协同的高效组织岗位职级体系设计：根据岗位职责、任职要求等因素衡量岗位价值，打通序列与职层的交互，构建的人才流动发展通道绩效管理体系设计：根据企业战略目标梳理战略举措，形成平衡记分卡构面的关键成功要素与绩效指标，明确绩效管理过程与评估机制，层层保障战略传递与执行落地薪酬与激励体系设计：根据行业属性、企业市场定位及岗位职级设置，设计付薪与激励策略、薪酬架构及长期激励方案，实现人才与企业长期共创、共享、共赢数据信息调研报告：提供权威的全球市场薪酬福利与管理实践信息，保证薪酬激励体系的先进性和竞争力人才规划设计：面向未来、立足现在，设计企业人力资源整体规划，涵盖内外部劳动力市场分析、人才结构、人才缺口、及人才管理策略，打造供需平衡的组织人才供应链人才盘点：建立评价标准，选择评价方式及工具，评估人才综合素质能力Mettl：综合能力评价工具360°：多场景评价工具佳晋荟：人力资源专业能力评价工具人才发展体系设计：根据人才盘点得到的组织与人才能力缺口，设计人才发展方案，匹配多元化的能力提升手段组织与人力资源管理能力发展：通过公开研讨会、在线学习、线下培训、辅导、专项赋能项目等多种方式，针对性提升组织管理能力及人力资源管理能力布好阵分好钱用好人选好路战略规划与解码智采慧销解决方案™：以智能数字化为起点，通过个性化的解决方案和精益运营的数据洞察，为企业端提供商业分析和数据增值服务，应用可视化的方式帮助企业了解经营管理现状并有效防控风险，实现卓越供应、精准营销、高效组织“战略司南”：六周时间内，美世合伙人层级资深顾问将与您的高管团队一起深入交流、充分互动，系统性思考战略规划和战略落地两大领域，涵盖战略方向、领导团队、组织架构、岗职体系、激励体系、绩效体系、人才体系和文化价值观等，助您设计从战略规划到执行的卓越闭环。服务产品搭好台经营管理团队组建与管理融合机制经营管理团队运行体系设计：基于先进理念与领先实践，协助客户组建高层经营管理团队，设计议事、集体决策机制，提升企业决策效率，从高管议事与决策层面推动端到端全流程打通，促进业务协同发展高管领导力发展领导力建模与评估：客制化开发高管领导力模型，提升管理层战斗力、强化领头羊作用 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.5HW营收项目主题项目内容集团整体组织架构设计销售服务体系组织架构与绩效设计战略管理流程与方法论引入（VDBD）其他系列能力专项设计等2004-2008年315亿—1262亿组织管控设计组织绩效提升2008-2015年2015年-今高管、员工薪酬福利设计1262亿—2882亿高管薪酬对标国内员工薪酬体系与对标海外人才战略人力资源诊断与规划欧洲与南美洲员工外派项目海外岗位薪酬体系设计海外员工与财产风险管理（与兄弟公司达信共同交付）3000亿以上人力资源管理提升消费者BG海外销售团队人力资源管理体系建设国内市场化薪酬对标与审计（每两年）海外人才薪酬对标（40国）员工福利与高端医疗国外人力资源管理领先实践对标华为成为全球化和行业主导者阶段（2009年-至今）华为国际化阶段（1997-2008年）EMT机制设计市场与研发部门薪酬对标1999-2004年89亿-315亿经营管理团队机制设计薪酬对标秉承着长期服务客户的理念，美世和华为保持超过23年的长期合作关系 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.62001到2008年，美世与华为在组织架构、管控体系、部门与职能定位、绩效管理领域开展了一系列合作，助力华为高速增长与海外扩张项目时间项目内容2001•公司整体组织架构设计2003•运营商技术支持业务详细流程设计与实施2004•组织与管理体系诊断：应对决策和问责方面的挑战2004•经营管理团队（EMT）体系和运行机制设计2004•集团组织架构与管理体系详细设计和实施支持•大客户管理组织架构与绩效体系设计•销售需求与企业运作计划管理（S&OP）组织、流程和绩效体系设计2005•公司战略规划框架与流程（VDBD）设计2005•运营商托管服务能力设计2005•软件业务市场评估与商业模式设计项目时间项目内容2006•集团职能平台组织架构与管理体系优化设计2006•软件业务组织架构对标2007•集团质量管理组织架构对标与设计2007•针对组织架构设计的区域领导力培训2007•运营商托管服务能力落地实施2007•国际化品牌营销传播规划（LIPPINCOTT)2007•事业部组织架构转型/区域组织架构设计2008•803战略销售体系转型设计 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.72003年，美世帮助华为建立经营管理团队（EMT）及相关管理机制准确把握客户需求，提高决策质量与效率以客户为中心的组织模式转型对华为的管理机制提出挑战华为发展的原动力是为客户服务，需提高客户需求响应速度○客户希望解决整体网络和业务问题而不仅是购买产品○华为需要在决策时体现客户的声音，提升营销、技术销售对客户的关注度，同时有效牵动跨部门协同业务竞争日益加剧，了解并服务客户的长期需求对成功至关重要○通过解决方案解决客户问题的能力○定价由市场决定而非成本驱动○低成本运营和效率至关重要华为高管对客户关系、客户信息的掌握未有效应用于华为的战略和运营决策上，应强化以下决策效率：○技术领先与快速跟进○组织中业务部门的作用和数量○需要提供集成解决方案建立集体议事、决策的经营高管团队（EMT），反映客户视角，制定快速响应客户需求的策略并落实○EMT团队设置：由10-12人构成小型决策团队，各成员的汇报线需要与实线组织汇报线保持一致○负责决策公司最高决策内容：̵战略和客户相关课题̵财务相关课题̵运营相关课题̵绩效和薪酬相关课题○会议机制：̵保持每月1天的开会频次̵会议议程每年根据业务发展情况进行变化如：5次战略会议、1-2次绩效会议、月度财务更新会议和季度财务会议案例分享 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.8EMT会议议程覆盖公司的主要决策事项，参考议程如下年度日历和议程上午9:00 下午5:00 季度财务更新季度财务更新季度财务更新其他事宜公司回顾一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月长期战略审查公司回顾商业计划和公司战略审查与批准商业计划审查其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜其他事宜每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新每月财务更新其他事宜其他事宜季度财务更新业务规划启动其他事宜案例分享 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.92002年美世帮助华为进行了第一次战略规划与解码，并持续沿用八年，2010年之后，BLM模型的市场洞察、战略意图和业务设计部分仍然采用“五看三定”作为核心工具。我们将结合两种工具之长帮助隆基进行战略解码，切切实实选好路战略洞察（环境与价值分析）华为战略管理框架——“五看三定”战略制定（目标和策略）战略解码（年度业务规划）战略执行与评估看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己看机会定控制点定目标定策略年度业务计划战略执行、监控、评估领导力2010—至今华为战略管理框架——IBM基于美世VDBD模型的BLM模型人才氛围与文化创新焦点市场洞察战略意图业务设计关键任务正式组织价值观市场结果差距•业绩•机会•对标1.战略规划/制定2.战略解码3.战略执行4.战略复盘迭代改进案例分享 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.11华为通过BLM模型建立了包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等方面的“五看三定”的战略规划制定模型，保证全员力出一孔，利出一孔主要工具：BLM模型BLM 包括四个模块，用于业务战略的开发、对业务差距进行识别与对市场进行多维度多视角的洞察：市场洞察•看行业趋势•看市场与客户•看竞争•看自己•看机会创新焦点结合自身优势，匹配洞察到的机会，把资源投在关键创新点上战略意图•三年战略方向•三年财务预测•客户和市场战略•解决方案战略•技术与平台战略•质量策略•...差距•业绩差距•机会差距•对标差距华为战略规划“五看三定”业务设计•客户选择•价格定位•利润模式•业务范围•战略控制点•...填补差距解决问题战略落脚点输出机会点五看：战略洞察三定：定控制点、定目标、定策略案例分享 Copyright © 2022 Mercer (China) Limited. All rights reserved.12通过战略解码澄清战略目标和年度业务规划的关键成功因素，帮助各部门探索本年度的发展机会和威胁，保证行动与策略的一致性ABP(Annual Business Plan，年度业务计划)简称BP，时间跨度为下一个财政年度。•按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解•按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解最终将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人主要工具：BEM模型BEM是将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到个人业绩承