企业领导力，培养适应新世界的领导力

企业领导力培养适应新世界的新型领导力 03 17 19 20 目录引言引言第一部分：构建更美好的世界，需要更卓越的领导者构建更美好的世界，需要更卓越的领导者——培养企业领导者，适应变革的世界了解企业领导力架构企业影响力绩效和转型能力敏捷思维第二部分：新型领导力适应新世界的新型领导力关于作者关于作者参考文献参考文献05 06 08 1114 3引言在过去的几十年中，组织通常从层级结构的角度看待领导力，占据领导力梯队顶层的是高管领导力。这种视角尽管适用于当时，但已不能满足当下挑战与变化层出不穷的复杂世界。在这个新世界中，组织需要培养新型领导力。虽然新冠肺炎疫情的爆发、社会持续不稳定、消费者意识增强使多数组织更加明确对新型领导力的需求，但组织尚未确定塑造这种领导力的方法。人类凭借出色的创造力实现了控制疫情的宏伟成就，但当下，为应对不断增加的不确定性和未来危机，组织要能在整个组织和生态系统产生影响、提升绩效，并成为实现转型的敏捷领导者。因此，高管领导力需要升级为企业领导力。毕竟，当今的CEO是在充满危机和颠覆的世界中领导组织，面临的挑战尚无已知解决方案，或是可选方案众多，但明确方案甚少。然而，即便是在不确定性中引领组织变革，领导者也同时需要维持组织的正常运转。CEO要在保持卓越绩效的同时推动组织变革，这种期望并不是新近出现的，而是近年来日渐明显的趋势。而当今的环境只是加速了这一需求。确保员工安全还是保持高效运营，寻求大胆而宏伟的意见还是继续实施现有战略，扩大组织规模还是关注核心消费者......表面上看，这些压力似乎是互相矛盾的。领导者如果只关注组织转型，便有可能无法达成业绩目标；如果只重视绩效，便有可能在竞争中落败。看起来，转型与绩效似乎是硬币的两面。当下组织的需求在提升现有业绩和进行下一步转型间不断摇摆。传统的商业思维将提升绩效和推动转型放在对立的位置，然而这两项能力并非对立关系，而是同步、互补且共生的，同时存在，同时发挥作用。领导者可以在驱动绩效增长的同时努力实现转型。因此，组织需要最大限度地发挥这两项能力，而不是牺牲一项满足另一项。 4事实上，有许多领导者曾经成功执掌实现深度转型并达成卓越成果的企业。美国CVS Health公司的CEO Karen Lynch正在制定一项明确的目标，对驱动组织股价增长的医疗保健服务实施转型。美国零售商Nike的总裁兼CEO John Donahoe利用目标驱动的方法，重视组织包容性，对创新领域进行投资，成功推动组织股价增长。英国全球连锁酒店企业IHG Hotels&Resorts的CEO Keith Barr在疫情期间推动转型，适应新形势，在酒店业多家企业元气大伤的情况下帮助组织成功转型。以上几位领导者和其他成就斐然的CEO曾被认为是商业规则中的异类。但当下，越来越多的组织正在制定结合绩效发展与组织转型的战略优先事项，以满足日益复杂且不确定性增加的环境需要。但这些组织如果想成功推动转型进程，便需要一位与过去成功领导者不同的新型人才，一位有能力在提升绩效的同时实现转型，并能够在两项任务间动态转换的领导者，这样的领导者能够在企业和更广泛的生态系统内外产生影响。组织需要构建企业领导力。 5构建更美好的世界，需要更卓越的领导者培养企业领导者，适应变革的世界全球商业环境比以往更动荡，相互联系更紧密，竞争也更激烈。在光辉国际“未来CEO”研究采访中，超过85%的CEO表示，企业与社会之间的“界限”将前所未有地模糊。因此，如今CEO、高管和其他高层管理人员必须同时对股东、员工、社区和环境等多个利益相关者做出回应。尽管要处理的挑战比以往领导者更为复杂，当下领导者面临的形势也更加模糊，承担的职责更为重要。但是，在过去几十年的商业环境中，在职能部门、组织或地区内实现短期卓越绩效的CEO获得了更丰厚的回报。几十年来，传统商业理念认为经济价值和社会效益不能同时最大化。但当前形势凸显了一个明确的事实：组织不能继续用“非此即彼”的逻辑在商业世界中继续获得成功。组织是生态系统的领导者，领导力不应再受边界所限。“在未来，拥有大局观和协作意识，能全面考虑企业各方面的人才比以往任何时代都更为重要。因为随着问题变得愈发复杂，组织也需要从多个视角来解决问题。”——跨国零售企业CEO组织如果想在不断加剧的颠覆中实现卓越发展，需要的将不只是经验丰富的高管领导，即只善于通过层级领导、引导员工、推动业务部门或职能战略规划、决策并达成业务成果的人才。组织需要敏捷的企业领导者，即了解在当今复杂世界中提升绩效、推动转型的方式和时机的新型高管领导者。这些领导者不仅能在自己的领域，还能在范围更广的企业和生态系统中横向实现绩效和转型目标。光辉国际对组织转型的调研发现，组织不断颠覆并重塑自身的能力是实现卓越增长的关键。而组织转型能否获得突出成果，取决于领导者如何在提升绩效和推动转型间转换平衡，以及在整个组织和生态系统内外部发挥更显著影响的能力。 6了解企业领导力架构组织需要构建企业领导力模型。“企业领导力”一词尽管已被广泛使用，但定义一直不甚明确，现在需要对其进行明确定义。光辉国际企业领导力模型构建了一个基于研究的稳健多维模型，与组织未来发展所需的重要战略影响重大。我们发现，许多CEO仍然通过管理执行的方式主导企业。但企业领导力并非一个岗位，而是一段永无止境的发展历程。此外，加快培养果敢、富有远见的可靠领导者是组织最具挑战性、最为关键也最富战略意义的投资，这些领导者能够在价值创造网络的各个实体间，产生影响力。然而，光辉国际调研显示，尽管需求迫切，仅有不足14%的高管满足企业领导者的条件。“正确的方法不只重视CEO的选拔，而应努力培养一支拥有共同目标和深层次信任的企业领导者团队。”——国际投资控股企业CEO高管不会因为被组织委以高管职位就自动成为企业领导者。相反，高管领导者需要通过系统的评估、培养、辅导、指导和拓展经验过程，成长为企业领导者。此外，组织也可在顶级团队、高管和其他与组织使命息息相关的关键岗位中，挖掘有潜力的企业领导者。与执掌组织的CEO一样，这些高管领导者可以通过提升自我意识、丰富个人成长经验，和培养当下及未来成功所需能力及心态的发展计划，成长为企业领导者。光辉国际以可靠科研成果和丰富实践经验为基础，开发了一套丰富而全面的了解、评估和培养企业领导者的方法。光辉国际企业领导力模型是一种可测量的模型，能够精准定位企业领导者在推动绩效发展和实现组织转型各方面的工作。它明确了在培养对集体产生可持续影响的领导者方面，最关键的杠杆因素。 7光辉国际企业领导力模型建立在企业影响力、绩效和转型能力，以及敏捷思维这三个相互关联的维度上，我们的研究还明确了每个维度包含的具体特质。组织期待领导者能为企业作出贡献，无论是当下（基于当前能力）还是未来（基于思维方式和发展轨迹）。企业领导者如何运用掌控力和能力，提升绩效，推动转型。该加强或减少领导者的哪些理念，让领导者具备实现组织增长，并在绩效和转型之间动态转换的能力。图 1光辉国际企业领导力模型内容方法人员及目的企业绩效和转型敏捷影响力“内容”能力“方法”思维“人员及目的”影响力能力思维 8企业影响力当前世界正处于剧变之中。但这种剧变不是稍纵即逝的，也不是一次性的情境危机。挑战和多样性将长期存在，并不断变化。随着世界继续变得更加复杂，矛盾也将更为激化。企业领导者不仅要能够整合、解决这些矛盾，还要能最大限度地利用矛盾，采取不同视角处理问题，充分考虑到矛盾各个方面的可能性，企业领导者将这些冲突与对立视为实现优异成果、构建卓越未来的机会，并通过在企业和生态系统内外部发挥影响来实现这一目标。企业影响力包含多个方面，涵盖多方利益相关者和多个领域，从利益相关者、员工到客户和（当今世界中必然要考虑的）社区。“企业的责任不只是盈利，而是为构建更美好的世界做出贡献。CEO的角色将是实现这一目标的核心。”——全球食品服务设施管理企业前CEO当下，对于多数组织而言，企业影响力可以从绩效和转型的角度衡量，具体体现在充分优化和扩展核心业务模式，转变现有业务模式以应对环境的不断变化与颠覆。绩效与转型目标均面临一定风险，持续时间过长，可能导致组织失去竞争力，削弱组织为客户提供的价值；在未经证实的方法上豪掷赌注，可能导致组织在市场中失败；对运营模式进行重大改革，也可能导致组织混乱，组织文化受到破坏。 9• 组织意在满足何种社会需求？• 组织希望产生何种影响？• 组织将与哪些伙伴进行合作？• 维系整个生态系统的目标是什么？• 组织在生态系统的自我定位如何？• 生态系统中的关键参与者如何创造价值、分享价值？企业领导者如何理解影响力 101010图 2基于绩效和转型优先事项的企业影响力转型绩效价值时间驱动转型成果与成功的因素驱动绩效成果和成功的因素在光辉国际企业领导力模型中，企业领导者从如何在整个企业、生态系统以及广泛的利益相关者中创造影响开始思考，而不是目光狭隘，仅关注财务指标提升。这些领导者思维广博，拥有目标驱动的愿景，不局限于客户和竞争对手，还同时关注当下（基于当前注意：在一些业务、职能和团队中，“绩效”可能占据主导地位，而在其他业务、职能和团队中，“转型”则更为关键。代表着组织正在寻求的转型或颠覆性变革。关键问题：存在哪些转型机会？时机和速度如何？存在哪些风险？代表组织当前的发展轨迹和方法。关键问题：仅关注绩效增长能否为组织未来的成功奠定基础？随着时间的推移，曲线是否会下降？坚持绩效提升将面临哪些风险？能力）和未来（基于自身发展能力）实现集体成功更基本的要素。企业领导者重视创造影响力，因而能够激发组织的全部潜力，在更长周期内为更广泛的利益相关者定义并创造价值。 1111绩效和转型能力多数领导者认为推动绩效增长不仅是基础，也是目的。但也有一些领导者推动并引导颠覆性变革、创新与转型。企业领导者必须兼顾两者。企业领导者提出目标，实现增长，同时积极变革，创造价值。他们不局限于组织自身，能够对整个组织和所处的生态系统进行优化，在掌控范围内外引领发展，实现超越。这些领导者认为自己是充满活力的多元化社区的参与者，而不仅仅是一家企业的管理者。他们可以同时掌握两个相互冲突的优先事项，在扩展业务的同时变革组织。还能提高团队和组织对个人、集体和文化能力的培养，实施调整与变革。绩效和转型能力以领导者的能力和经验为基础，使组织敏捷地实现绩效增长和转型目标，制定创新解决方案。我们对企业领导力的定义往往过于简单而狭隘，例如，仅以实现组织利益最大化为标准。而光辉国际基于研究，确定了涵盖领导力各方面的多项能力。企业领导者在以下四个方面掌握组织绩效提升和转型发展：构想（对未来趋势和组织定位有明确构思）、实现（取得成果，为广泛利益相关者创造价值）、调动（组织并激励员工和团队，调动资源完成工作）以及推动（在整个生态系统内构建并培养能力）。这些理念与实践为组织带来了切实成果。光辉国际调研显示，拥有出色绩效与转型能力的企业领导者的组织EBITDA增速比其他组织平均水平高出6.74%。“组织需要具备创造力、转型能力和适应能力的CEO。CEO不仅要具备思考能力，更要具备执行能力。”——全球数字化人力机构CEO兼创始人 1212• 一家《财富》500强能源企业认为，可再生能源的应用不仅是一项战略任务，也是一项独特的领导力挑战。该企业委托光辉国际参照企业领导力模型构建了多位领导者的战略目标。光辉国际协助该企业自上而下地改进员工评估、培养和辅导流程，确保企业当前和未来都拥有强大的企业领导者储备。• 一家全球生命科技企业委托光辉国际耗费几年的时间，对组织内1000名优秀领导者进行测评、培养和辅导。光辉国际帮助组织确定了下一任CEO和一批稳健的未来企业领导者。组织人才储备大大增强，超过100名CEO对生命科技领域的生态系统产生了影响。• 一家拥有长期可持续发展目标的大型油气企业，希望在取得优异运营成果的同时，投资新型绿色科技。该组织与光辉国际进行合作，将两项战略优先事项细化为企业领导者在加速变革、同时于绩效和转型目标间灵活切换所需的行为和思维。培养适应新世界的新型领导力